1、精選優質文檔-傾情為你奉上一個分析師曾這樣形容英特爾公司的定價政策：“這個集成電路巨人每12個月就要推出一種新的，具有更高盈利的微處理器，并把舊的微自查器的價格定在更低的價位上以滿足需求。”當英特爾公司推出一種新的計算機集成電路時，它的定價是1000，這個價格使它剛好能占有市場的一定份額。這些新的集成電路能夠增加高能級個人電腦和服務器的性能。如果顧客等不及，他們就會在價格較高時去購買。隨著銷售額的下降及競爭對手推出相似的集成電路對其構成威脅時，英特爾公司就會降低其產品的價格來吸引下一層次對價格敏感的顧客。最終價格跌落到最低水平，每個集成電路僅售200多一點，使該集成電路成為一個熱線大眾市場的處

2、理器。通過這種方式，英特爾公司從各個不同的市場中獲取了最大量的收入。  問題： 1、企業的定價策略包括哪些類型？請各舉例說明。2、英特爾公司采取的是哪幾種定價策略？請分析公司采取這些定價策略的原因。3、請搜集相關資料，列舉因定價策略恰當獲得成功、因定價策略不當導致失敗的案例。答：1、企業定價策略包括類型及舉例說明一、新產品定價策略（一）撇脂定價策略柯達公司進入日本市場，發現日本人對商品普遍存在重質而不重價的傾向，于是制定高價政策打響牌子，保護名譽，進而實施與富士競爭的策略。（二）滲透定價策略吉利汽車在產品上市初期，利用消費者求廉的消費心理，有意將價格定得很低，使新產品以物美價廉的形象

3、，吸引顧客，占領市場，以謀取遠期的穩定利潤。（三）滿意定價策略某企業產品采取適中價格，基本上能夠做到供求雙方都比較滿意。二、心理定價策略（一）整數定價策略德國的奔馳轎車，售價二十萬馬克；瑞士萊克司手表，價格為五位數；巴黎里約時裝中心的服裝，一般售價二千法郎。（二）尾數定價策略在歐美及我國常以奇數為尾數，如0.99，9.95等，這主要是因為消費者對奇數有好感，容易產生一種價格低廉，價格向下的概念。但由于8與發諧音，在定價中8的采用率也較高。（三）分級定價策略對于質量較高的茶葉，如果某種茶葉定價為每500克150元，消費者就會覺得價格太高而放棄購買。如果縮小定價單位，采用每50克為15元的定價方法

4、，消費者就會覺得可以買來試一試。 （四）聲望定價策略微軟公司的Windows98（中文版）進入中國市場時，一開始就定價1998元人民幣，便是一種典型的聲望定價。（五）招徠定價策略日本創意藥房在將一瓶 200元的補藥以80元超低價出售時，每天都有大批人潮涌進店中搶購補藥，按說如此下去肯定賠本，但財務賬目顯示出盈余逐月驟增，其原因就在于沒有人來店里只買一種藥。（六）習慣性定價策略許多商品尤其是家庭生活日常用品，在市場上已經形成了一個習慣價格。消費者已經習慣于消費這種商品時，只愿付出這么大的代價，如買一塊肥皂、一瓶洗滌靈等。三、產品組合定價策略（一）生產大類定價策略分級定價策略：中國移動動感地帶資費

5、結構表，利用網外、網內及品牌子網三級定價。配套定價策略：家具組合、禮品組合、三件套裝等。（二）可選產品定價策略有的飯店的飯菜定價較低，而煙酒、飲料定價很高。（三）互補產品定價策略墨盒是打印機的互補品，剃須刀架勢剃須刀的互補品。（四）副產品定價策略 加工肉類企業常常會有香腸、腌制肉品等副產品。四、折扣折讓定價策略（一）現金折扣付款期限一個月，立即付現折扣5%，10天內付現折扣3%，20天內付現折扣2%，最后十天內付款無折扣。有些零售企業往往利用這種折扣，節約開支，擴大經營，賣方可據此及時回收資金，擴大商品經營。 （二）批量折扣 代理商、中間商或顧客在規定的時間內，當購買總量累計達到折扣標準時，給

6、予一定的折扣。可以鼓勵購買者經常購買本企業的產品，成為企業可信賴的長期客戶；企業可據此掌握產品的銷售規律，預測市場需求，合理安排生產；經銷商也可保證貨源。（三）功能折扣企業為了擴大生產，爭取更多的利潤，或為了占領更廣泛的市場，利用中間商努力推銷產品。交易折扣的多少，隨行業與產品的不同而不同；相同的行業與產品，又要看中間商所承擔的商業責任的多少而定。（四）季節性折扣生產季節性商品的公司企業，對銷售淡季來采購的買主所給予的一種折扣優待。鼓勵購買者提早進貨或淡季采購，以減輕企業倉儲壓力。合理安排生產，做到淡季不淡，充分發揮生產能力。（五）折讓主要有以舊換新和促銷折讓兩種形式。2、英特爾公司采取的定價

7、策略及原因：英特爾公司主要采取的定價策略：撇脂定價策略原因：撇脂定價策略的最大優點是高價小批量地逐步推進戰略能使企業隨時了解市場反映，采取對策，避免新產品大批量生產帶來的風險。英特爾公司就是正確及時地抓住消費者的心理變化不斷進行相應的定價策略的更改。當新產品上市時，確定一個消費者可以接受的較高的新產品上市價格，其他廠家沒有可以比肩的產品，“如果顧客等不及，他們就會在價格較高時去購買”，隨著銷售額的下降及競爭對手推出類似產品時，價格策略改為以競爭為中心的競爭導向定價法，降低其產品的價格來吸引對價格敏感的顧客。英特爾定價策略的成功在于它抓住了市場的脈搏和消費者的心理。隨著市場時期的變化，及時更改定

8、價策略。英特爾公司采取需求導向定價法，它是在定價時不再以成本為基礎,而是以消費者對產品價值的理解和需求強度為依據，先擬定了一個消費者可以接受的價格，在市場先站住腳，然后根據銷售額的下降及對手的推出相似的商品的同時將原先價格降低，市場領導者在競爭中處于強勢地位，無論在市場占有率、銷售額排名，還是在產品、技術的推陳出新上，都遙遙領先于對手，在同類產品的定價上應走高價路線，略高于市場平均價，并與市場跟隨者拉開一定檔次，市場跟隨者緊跟在領導者和挑戰者身后，以模仿著稱。其產品價格通常低于領導者和挑戰者一個價格層級，接近于市場平均價。英特爾公司采取定價法來獲取最大的利益。先根據消費著對商品價值的認識和需求

9、程度來確定價格。先擬定了一個消費者可以接受的價格，在市場先站住腳，然后根據銷售額的下降及對手的推出相似的商品的同時將原先價格降低，顧客往往對數字都很敏感，所以降低價格會吸引很多消費者，增加他們的購買欲望，英特爾公司采取這樣的策略獲得更大的利益。因此當英特爾公司推出一種新的計算機集成電路時，它的定價是1000，顧客等不及，他們就會在價格較高時去購買。隨著銷售額的下降及競爭對手推出相似的集成電路對其構成威脅時，英特爾公司就會降低其產品的價格來吸引下一層次對價格敏感的顧客。最終價格跌落到最低水平，每個集成電路僅售200多一點，使該集成電路成為一個熱線大眾市場的處理器。3、因定價策略恰當獲得成功的案例

10、：蘋果公司的“iTunes+iPod”模式首款iPod自2001年10月23日推出，到去年年底為止基本上都是“硬盤隨身聽”。和當前內地市場上流行的閃存式MP3大多是128兆、256兆不同之處主要在于存儲容量差異巨大。煙盒大小、能存儲1000首歌曲的iPodmini( 容量4G)官方價格是249美元，40G的產品是過500美元。蘋果的產品從來都是服務“小眾”的，非常強調其外觀設計和針對人群。這一特點隨著產品的暢銷也在改變。2004 年蘋果推出了多款色彩鮮艷的隨身聽，簡簡單單的變化竟然引來一片尖叫和爭論。合適的定位和充分的開放性帶來了意想不到的好處。2003年，蘋果出人意料地推出在線音樂商店iTu

11、nes并大獲成功。到2006年年底，蘋果公司將通過iTunes音樂商店銷售13.65億首歌曲。而在iTunes+iPod模式問世之前，蘋果的MP3產品在世界范圍內的影響力非常有限，遠低于索尼的產品。但是，在消費電子領域，這個來自美國的產品突破了亞洲巨頭(索尼、三星)的包圍，制造了新的神話。“iPod是近年來全世界最成功的電子產品。”一位著名臺灣電子企業的老總表示。現如今，在美國和歐洲的一些地區，iPod已經成了新的文化象征就像影響世界二十年之久的索尼Walkman那樣。 蘋果iTunes 音樂商店的歌曲，大多數歌曲在歐洲賣0.99歐元，在美國賣0.99美元。分析人士指出，假使每首歌只賣99美分

12、，蘋果要想獲得利潤是比較難的。按照現存的利潤分配方案，網上銷售音樂文件所獲得的99美分中，有75美分要付給唱片公司，5美分作為在線支付的交易手續費，剩下的19美分才是在線音樂公司的收入，這些錢要應付網站運營、市場開發、技術改造等所有的開支。很明顯，對于蘋果和它的競爭對手們來說，在線音樂首先是刺激用戶購買其播放器產品的重要武器。在它最暢銷的時候，在沃爾瑪等大賣場，消費者捧著一摞iPod回家每個孩子發一只。可以說，商業模式的創新，是蘋果對業界最大的啟示。蘋果的成功，不僅僅是iPod的成功。貫串整個商業供應鏈的管理創新，往往比產品創新具有更重要的意義。iPod的成功本身就是在線音樂產業上下游合作的結

13、果，說時尚一點，就是現在熱門的“價值鏈整合”，它實現了PC、消費電子和音樂等三者的集成，將iPod播放器、iTunes音樂下載、Macintosh視頻播放軟件有機結合起來，為客戶打造了播放、下載和視頻等客戶價值鏈系統，這種有機結合的系統正是數字內容銷售生態鏈的最流行趨勢。到目前為止，蘋果不但賣出了超過一千萬臺iPod，而且把數碼音樂下載生意(iTunes 音樂商店)做起來了。蘋果公司將iPod的軟硬件標準控制在自己手中，iPod不能播放蘋果音樂店以外的歌曲，蘋果音樂店也不向其他播放器出售歌曲。因定價策略不當導致失敗的案例：亞馬遜公司差別定價實驗亞馬遜是互聯網上最大的圖書、唱片和影視碟片的零售商

14、，亞馬遜經營的其他商品類別還包括玩具、電器、家居用品、軟件、游戲等，品種達1800萬種之多，此外，亞馬遜還提供在線拍賣業務和免費的電子賀卡服務，是互聯網上最熱門的公司之一。由于亞馬遜的業務在快速擴張，亞馬遜的經營也暴露出不小的問題，在2000年，季度虧損額在不斷增加。在2000年頭一個季度中，亞馬遜完成的銷售額為5.74億美元，較前一年同期增長95%，第二季度的銷售額為5.78億，較前一年同期增長了84%。但是，亞馬遜第一季度的總虧損達到了1.22億美元，相當于每股虧損0.35美元，而前一年同期的總虧損僅為3600萬美元，相當于每股虧損為0.12美元，亞馬遜2000年第二季度的主營業務虧損仍達

15、8900萬美元。    亞馬遜公司的經營危機也反映在它股票的市場表現上。亞馬遜的股票價格自1999年12月10日創下歷史高點106.6875美元后開始持續下跌，到2000年8月10日，亞馬遜的股票價格已經跌至30.438美元。在業務擴張方面，亞馬遜也開始遭遇到了一些老牌門戶網站如美國在線、雅虎等的有力競爭，在這一背景下，亞馬遜迫切需要實現贏利，而最可靠的贏利項目是它經營最久的圖書、音樂唱片和影視碟片，實際上，在2000年第二季度亞馬遜就已經從這三種商品上獲得了1000萬美元的營業利潤。在這樣的經營困境下，作為一個缺少行業背景的新興的網絡零售商，亞馬遜不具

16、有巴諾（Barnes & Noble）公司那樣卓越的物流能力，也不具備象雅虎等門戶網站那樣大的訪問流量，亞馬遜最有價值的資產就是它擁有的2300萬注冊用戶，亞馬遜必須設法從這些注冊用戶身上實現盡可能多的利潤。因為網上銷售并不能增加市場對產品的總的需求量，為提高在主營產品上的贏利，亞馬遜在2000年9月中旬開始了著名的差別定價實驗。亞馬遜選擇了68種DVD碟片進行動態定價試驗，試驗當中，亞馬遜根據潛在客戶的人口統計資料、在亞馬遜的購物歷史、上網行為以及上網使用的軟件系統確定對這68種碟片的報價水平。例如，名為泰特斯（Titus）的碟片對新顧客的報價為22.74美元，而對那些對該碟片表現出

17、興趣的老顧客的報價則為26.24美元。通過這一定價策略，部分顧客付出了比其他顧客更高的價格，亞馬遜因此提高了銷售的毛利率，但是好景不長，這一差別定價策略實施不到一個月，就有細心的消費者發現了這一秘密，通過在名為DVDTalk ()的音樂愛好者社區的交流，成百上千的DVD消費者知道了此事，那些付出高價的顧客當然怨聲載道，紛紛在網上以激烈的言辭對亞馬遜的做法進行口誅筆伐，有人甚至公開表示以后絕不會在亞馬遜購買任何東西。更不巧的是，由于亞馬遜前不久才公布了它對消費者在網站上的購物習慣和行為進行了跟蹤和記錄，因此，這次事件曝光后，消費者和媒體開始懷疑亞馬遜是否利用其收集的消費者資料作為其價格調整的依據，這樣的猜測讓亞馬遜的價格事件與敏感的網絡隱私問題聯系在了一起。    為挽回日益凸顯的不利影響，亞馬遜的首席執行官貝佐斯只好親自出馬做危機公關，他指出亞馬遜的價格調整是隨機進行的，與消費者是誰沒有關系，價格試驗