1、職能人員評估操作手冊（客戶版）博思智聯管理顧問公司一、導言博思智聯職位評估系統是一個職位評估的新方法，在經歷了許多統計學、經濟學以及人力資源管理學專家對職位因素以及數據模型進行長期分析的基礎上，附加以從事職位評估專家的企業評估經驗，優化了原有的技術體系，形成了現在易于運用的職位評估系統，它含有可以對各行業里所有職位進行比較的必要及重要因素。從90年代末到現在，職位評估受到的重視程度逐漸增加，并且得到了越來越廣泛的應用。其原因主要在于其可以在不同工作性質的部門當中相對客觀和公正的比較所有職位的價值。本手冊用簡潔易懂的形式介紹了評估系統各維度的含義以及評估工作的操作方法、注意事項，但如需在貴公司內

2、使用該評估系統，請首先取得博思智聯公司的同意。為保證該評估系統被正確使用，博思智聯將為您提供咨詢和培訓服務，幫助您提高公司的工作效率。1 .關于職位評估是一種系統地測定每一職位在整體組織結構中價值的技術體系。目的在于確定職位的相對價值，使得不同的工作之間可以進行比較；職位評估的工具是職位評估因素表。2 .關于職位評估的意義為建立具有公平性的工資等級提供依據能夠明確劃分職位的級別，宏觀了解職位的相互關系為職位發展計劃的制定奠定基礎有利于招聘工作、人員晉升及工作調整的進行3 .關于職能人員職位評估操作手冊本職能人員職位評估操作手冊將對職位評估的理論技術和操作方法做詳實的介紹，作為評估操作人員掌握評

3、估技術并將其應用于組織職位評估工作中的依據。、職位評估操作流程沒有建立職位價值體系的組織C 結束 )已經建立職位價值體系的組織Q結束玲、職位評估操作各環節關鍵點1 .評估時機選擇1.1 在沒有職位價值體系的組織中，當組織處于以下2種狀態時，最適宜進行職位評估工作構建以職位為基礎的薪酬體系時建立員工發展通道體系時1.2 在已經建立職位價值體系的組織中，當組織處于以下3種狀態時，適宜再次進行職位評估工作組織機構變化組織職位增加組織職位職能變動2.評估準備工作2.1成立評估委員會，用以決策評估過程中的重大問題委員會成員組成及工作職責說明如下：序號委員會成員典型職位工作職責備注工作階段工作職責1委員會

4、主席副總人力資源部經理評估準備評估工作的組織評估現場評估過程的監督、協調2評估委員各部門經理評估現場本部門職位等級的評估各部門經理互為評估委員和評估監督員3評估監督員各部門經理評估現場評估過程的監督和職位等級調整建議的提出4信息提供人職位任職者評估過程提供職位說明書和職位工作信息出現職位工作內容不清晰時提供信息2.2 明確待評估職位并了解職位工作信息通過工作分析工作明確組織結構設置明確部門職位設置明確職位工作信息，包括職位職責、產出、工作聯系、任職要求等內容2.3 掌握評估的原則評估職位，而非任職者評估職位現在的狀態，而非過去和將來評估職位對企業的相對價值下屬職位的評價結果可能會超過上級評估結

5、果需要在職位調整、變化后重新調整不是職位非常繁忙就代表職位的價值大職位評估得分不等于職位薪酬評估過程中不要考慮現有的薪酬等級2.4 設施準備及文件資料準備評估工具：職能人員評估因素表、評估結果記錄表參考文件：職能人員職位說明書評估設施：評估會議室、寫字板2.5 理解并熟悉評估工具理解并熟悉“職能人員職位評估因素表”中各個因素的內容，包括因素的詳細解釋和各個水平的描述。（具體工具注釋見評估工具說明部分）3.評估操作過程3.1 明確待評估職位依據組織結構設置和部門職位設置確定評估職位，如：需評估職位150個，可以選擇全部職位進行評估；需評估職位150個，可以選擇標桿職位（各部門典型職位）進行評估，

6、其它職位采取插值法處理；3.2 評估培訓參加人員：企業中層及以上人員培訓內容：職位評估的定義、職位評估的意義和目的、職位評估工具介紹、職位評估操作方法、職位評估結果及應用培訓準備：培訓資料、會議室、投影儀3.3 評估現場操作參加人員：企業中層及以上人員角色分配：主持人（評估委員會主席或人力資源部經理）、評估委員（部門經理）評估操作技巧：在進行評估之前，請務必充分熟悉待評估職位的工作職責、任務等基礎信息，能夠充分了解職位說明書為最佳；評估開始后，由低層到高層順序發言；評估過程中為了幫助大家理解評估工具，首先選出某一個職位對其所有因素進行評估，其次再考慮到評估效率問題，按照因素的順序進行評估，即先

7、評估所有職位的第一個因素，再評估所有職位的第二個因在此項工作開展時，請隨時在記分表中記錄各因素的水平數值，以便后期轉換分值；每個因素若具有二至三個維度，填寫水平分值時按照：上橫一豎一下橫的順序填寫；3.4 評估結果信息收集與匯總收集各部門職位評估結果分值，匯總并按分值大小排序。再依據以下原則進行等級劃分：如果職位數量較少，將會出現比較明顯的等級趨勢，根據自動顯示的階梯形態劃分等級如果職位數量較多，一般來說- 在150-400個職位之間，劃分等級約在10個左右；- 職位數量大于500而小于800,劃分等級約在16個以內；- 職位數量大于800,不適合采用本職位評估工具- 等級內最好保證職位數量在

8、50個以下3.5 評估結果確認及調整評估結果由公司決策層進行最終確認，如發生對評估結果質疑的情況，則由公司決策層與評估委員會共同進行調整。在對評估結果進行調整的過程中需關注以下情況公司的戰略發展傾向對職位價值的影響職位的市場價值對職位內部價值的影響注：在已經建立職位價值體系后，如果有個別職位發生調整，如數量增減、職責變化等，就經驗而言，采用插值法比重新進行評估效果更好。四、評估工具說明1 .工具注釋及適用范圍職能人員評估工具用于評價各職位的工作特性；本工具適用于評價各級管理人員及各處室工作人員。2 .職位評價要素及評價因素注釋該系統將從知識技能、職位影響、監督管理、工作責任、問題解決、人際交往

9、、工作環境七個方面理解和評估職位的關鍵要素。七個職位評價要素是不同職位要求的最重要因素。2.1 知識技能要素解釋知識技能要素是衡量任職者從事本職位工作所應具備的知識、技能與經驗的范圍和水平，同時包括任職者獲得這些知識技能所需的相應教育水平。是一個職位上的任職者勝任工作和提高工作績效的基礎。因素劃分及因素水平重點說明本要素劃分為“知識經驗”和“教育水平”兩個因素，具體因素水平劃分如下:知識1平經驗12345678教育力簡單技能要求專業技能要求管理技能要求專業技能要求1高中及以下23大學出納4HR專員財務經理5研究生J611首席科學家知識經驗，因素主要指職位所需具備的知識、技能與經驗的范圍和水平；

10、因素評價水平主要從以下幾個方面進行描述：職位所需具備的培訓經歷或工作經驗乃至管理經驗的程度職位要求具備技能的復雜程度職位需要運用知識的復雜、深入及熟練程度職位對知識創新拓展的要求等；因素水平重點解析：簡單技能要求（水平1-2）,主要指職位所需的技能具有簡單、易操作、非專業性的特征，無需培訓或僅需短期培訓即可掌握。專業技能要求（水平3-8）,主要描述職位所需技能所涉及的專業廣度和深度。管理技能要求（水平5-8）主要描述職位對專業性管理的需求程度。教育水平要素描述簡練、清晰，在此不做特殊說明和解釋2.2 職位影響要素解釋職位影響要素主要評估職位的最典型的成果（即產出）對組織的貢獻方式及其影因素劃分

11、及因素水平重點說明本要素劃分為“影響范圍”和“貢獻方式”兩個因素，具體因素水平劃分如下:影響范圍12345678貝獻方式丁很少影響影響部門內的部分工作影響部門整體影響多個部門的工作影響到多職能領域的工作1支持性貝獻前臺L52間接影響會計HR經理3直接影響倉儲處處長助理4_r1銷售員銷售總監5決定性影響11總經理影響范圍要素歸納簡練、清晰，在此不做特殊說明和解釋貢獻方式因素指職位工作結果對組織的貢獻方式；因素評價水平主要從工作結果對組織的貢獻方式和程度兩方面進行描述;因素水平重點解析：支持性貢獻（水平1）,主要指后勤支持、內部服務性質的職位的貢獻方式；間接影響（水平2）,主要指在人力資源/財務/

12、統計/信息技術/法律等專業領域內對公司的業績產生影響的職位，這種影響相對來說是間接的；直接影響（水平3-4）,職位的績效能夠直接對公司的業績產生影響，如銷售部門的職位；決定性影響（水平5）,主要指其決策可以給公司帶來決定性影響的職位，如從事高層管理的職位。2.3 監督管理要素解釋監督管理要素主要評估職位在管理下屬員工中所負有的責任因素劃分及因素水平重點說明本要素劃分為“監督職責”和“下屬人數”兩個因素，具體因素水平劃分如下:監督職責下屬人數1234567沒有監督職責專項業務監督職責微觀（業務及人員）管理職責宏觀（整體運營）管理職責1尤卜屬有-與售員_Q設備管理員L.220人以下113HR經理4

13、5100人以下I6生產副總7100人以上81總經理監督職責因素評估職位在管理深度和廣度上所負有的責任；因素評價水平主要從職位管理深度和管理幅度進行描述;因素水平重點解析：沒有監督職責（水平1）,主要指沒有人員監督和管理職責的基層員工職位；專項業務監督職責（水平2）,指職位對部門內外的某項或某幾項專項業務負有監督管理責任，主要負責本部門及其它部門在此項業務范圍內的常規檢查和技術指導，如：負責所有生產處室和生產車間設備管理工作的設備管理員職位；微觀（業務及人員）管理職責（水平3-5）,指職位的管理方式是直接或通過下屬進行管理，管理對象是基層員工或職能/業務群體，如：企業中層管理職位；宏觀（整體運營

14、）管理職責（水平6-7）,指職位的管理對象是一個或多個具備多項職能的運營單位或戰略機構，管理方式是直接對組織的整體運營實施決策性管理，如：企業決策層管理職位；下屬人數要素歸納簡練、清晰，在此不做特殊說明和解釋2.4 工作責任要素解釋工作責任要素主要考察任職者所在職位承擔工作的受控程度和承擔責任的領域。因素劃分及因素水平重點說明本叫f覘部“工作范圍”和“獨立性”兩個因素，具體因素水平劃分如下:1-|1獨M性123456789部門內部工作跨部門工作一個（或多個）組織的工作1工作程序受控-文秘23依常規、政策或戰略工-作，結果受控，藝組長4HR經理5L生產副總6依公司或董事會目標工作，受集團控制總經

15、理7工作范圍,因素評估職位承擔工作的責任領域大小。因素評價水平主要從職位承擔工作的責任領域范圍進行描述；因素水平重點解析：部門內部工作（水平1-4）,主要指工作范圍為部門內部的職位，承擔的工作主要分為：重復性或操作性的工作（如：前臺職位）、內容相似的工作（如：秘書職位）、內容不同的工作（如：負責幾種不同工藝項目的工藝組長職位）和部門整體工作（如：部門經理職位）；跨部門工作（水平5-6）,主要指職位的工作范圍是一個職能/業務領域內的多個部門或跨職能領域的所有部門，如：負責一個或幾個業務模塊總體運營的副總職位；一個（或多個）組織的工作（水平7-9）,主要指職位需要全面負責一個或多個運營單位乃至整個

16、組織的管理；獨立性因素主要評估職位完成工作的獨立性；因素評價水平主要從完成工作的受控程度進行描述；因素水平重點解析：工作程序受控（水平1-2）,主要指職位工作的操作方法或程序明確，并在工作程序上受控的職位，如：文秘職位；依常規、方針政策或組織戰H&工作，結果受控（水平3-5）,主要指職位任職者參照常規方法、政策方針和宏觀組織戰略目標獨立進行具有較高自由度的工作，工作結果受控的部門主管、經理和副總職位；依公司或董事會目標工作，受集團控制（水平6-7）,主要指職位任職者依據公司或董事會目標進行完全獨立的工作，在目標范圍內受集團控制的組織決策層職位；2.5 問題解決要素解釋問題解決要素是考察

17、職位在開展本職工作時，所面臨問題的數量、多樣性、復雜程度，以及對分析問題情境和做出結論的困難度與創作性要求。因素劃分及因素水平重點說明本要素劃分為“創新性”和“復雜性”兩個因素，具體因素水平劃分如下:復雜性1234567創新性、簡單或規律性任務復雜多變的任務高度復雜且獨特的任務1無創新前臺出納_123改進現有方法HR專員4創立新方法1L售后服務主任5L銷售部門經理6進行新發明技術副總71復雜性，因素評估職位工作的復雜程度和分析問題情境并做出結論的困難度；因素評價水平主要從所面臨問題的本質、數量、多樣性、復雜程度進行描述；因素水平重點解析：簡單或規律性任務（水平1-3）,主要指職位工作承擔的任務

18、清晰、任務操作程序清晰，完成任務需要做出簡單判斷或找出解決問題的規律，如:前臺、出納等操作性較強的職位；復雜多變的任務（水平4-6）,主要指職位面臨的問題和情境總在變化或復雜多樣，解決問題需要進行較復雜的分析推理，以便做出分析、判斷和決策，如：銷售部門經理、技術副總等管理策劃性職位；高度復雜且獨特的任務（水平7）,主要指職位面臨的問題通常是獨特的，沒有先例可以借鑒，需要完全獨立的、深入的思考分析以做出判斷決策；創新性因素主要評估職位的創新性要求；因素評價水平主要從創新程度和創新成果對組織的影響程度進行描述；因素水平重點解析：無創新（水平1）,主要指職位工作無須創造且無須改進，一切按照已有的明確規定進行操作，如：前臺職位；改進現有方法（水平2-3）,主要指職位工作需要任職者基于現行的操作辦法進行一般性或較大幅度地改進，如：HR專員職位；創立新方法（水平4-5）,主要指職位工作的完成需要創立新的方法和技術，并且這些新的方法、技術對組織運行會產生一定影響，如：需要創立新的營銷策略和方法，并將對組織營銷環節工作產生影響的銷售部門經理職位；進行新發明（水平6-7）,主要指職位工作的完成需要進行高度創新性的精深發明，且發明成果對組織內外將產生廣泛、深遠的影響，如