1、壓路機公司工程管理實施方案目錄第一章 項目背景分析4第二章 工程項目的概念、特征及其分類6一、 工程項目的特征6第三章 工程項目管理的知識體系9一、 國際上常用的工程項目管理知識體系9第四章 項目管理組織結構的確定14一、 項目管理組織的基本原理14二、 工程項目管理組織設計的依據與原則29第五章 組積計劃34一、 組織與組織計劃的含義34二、 團隊組織計劃36第六章 工程項目咨詢服務招標投標42一、 國際工程咨詢服務投標42二、 國內工程咨詢服務招標的特別規定50第七章 工程項目施工招標投標55一、 招標文件編制與發放55第八章 工程項目施工合同管理61一、 施工合同訂立61二、 施工合同履

2、行68第九章 工程項目合同管理概述101一、 工程項目合同管理的基本原則101第十章 工程項目進度計劃制定103一、 制定進度計劃的依據103二、 進度計劃編制的成果104第十一章 工程項目進度管理過程、工作定義與工作順序安排109一、 工作定義109二、 工作順序安排113第十二章 工程項目設計階段投資控制126一、 設計概算的編制與審查126二、 施工圖預算的編制與審查140第十三章 工程項目施工階段的投資控制154一、 資金使用計劃的編制154第十四章 工程項目準備階段的質量管理161一、 勘察階段質量管理的工作內容161第十五章 工程項目實施階段的質量管理164一、 質量保修期管理的工

3、作內容164二、 實施階段質量管理的工作內容165第一章 項目背景分析壓路機又稱壓土機，是一種修路的。壓路機在工程機械中屬于道路設備的范疇，廣泛用于高等級公路、鐵路、機場跑道、大壩、體育場等大型工程項目的填方壓實作業，可以碾壓沙性、半粘性及粘性土壤、路基穩定土及層。壓路機以機械本身的重力作用，適用于各種壓實作業，使被碾壓層產生永久變形而密實。2021年中國工程機械銷售收入約為8000億元，同比增長3.2%。近三年，我國壓路機需求量呈“v”走勢，2020年中國壓路機實際需求量為16534臺，同比增長15%；中國壓路機庫存量為1150臺，同比下降3.6%。據中國工程機械工業協會數據，近三年中國壓路

4、機銷逐年增加，2021年中國壓路機銷量為19519臺，同比增長0.2%。中國壓路機內銷為主要銷售渠道，其中2021年中國壓路機內銷為14196臺，同比下降13%；中國壓路機出口數量為5323臺，同比增長68.3%。以“中國制造2025”和“互聯網+”行動計劃為引領，實施產業強縣戰略，推進新型工業化進程，實現工業率先發展。著力建設一流的經濟開發區，打造現代制造業先進配套基地。以開發區和特色產業基地為發展平臺，以項目建設為發展支撐，深入推進傳統特色產業轉型升級和新興產業率先發展，形成先進制造業主導的工業發展格局。到“十三五”末，力爭全部工業總產值突破500億元；規模以上企業數量每年新增15家以上，

5、達到220家以上，規上工業增加值增速達到9%以上。（一）著力推進園區率先發展以規劃為引領，完善基礎設施建設，加快招商引資進度，以“工業新城生態園區”為目標，助力產業轉型發展、率先發展。（二）加快傳統產業轉型升級“十三五”期間，配合產業轉型升級，逐步淘汰低端鋼鐵壓延、低端零配件加工制造等技術含量低、高耗能低產出行業，實現傳統特色制造業高端化發展。（三）推動新興產業發展壯大堅持傳統產業與新興產業雙輪驅動，大力培育壯大新能源車輛制造、汽車零部件生產、數控設備生產等新興產業，為經濟發展提供新的支撐。力爭到“十三五”末，新興產業產值占工業總產值的比重達到30%以上。第二章 工程項目的概念、特征及其分類一

6、、 工程項目的特征1.工程項目的基本特征(1)獨特性。盡管某些工程項目所提供的產品或服務具有高度的相似性，但由于每個工程項目都具有特定的建設時間、地點和條件，其實施都會涉及到某些以前沒有做過的事情。所以，它總是獨特的。例如，盡管建造了成千上萬座的住宅樓，但每一座樓都是獨特的。(2)次性。每個工程項目都有確定的起點和終點，所有工程項目的實施都將達到其終點，而不是持續不斷的工作。從這個意義來講，項目都是一次性的。當一個工程項目的目標已經實現，或者已經明確知道該工程項目的目標不再需要或不可能實現時，該工程項目即達到了它的終點。一次性并不意味著時間短，實際上許多工程項目要經歷若干年。“獨特性”和“一次

7、性”有時也分別被稱為“唯一性”和“臨時性”，這兩點是工程項目和非工程項目共有的特征。(3)固定性。工程項目都含有建筑安裝工程，并固定在一定的地點，是不可移動的。工程項目都受所在地點資源、氣候、地質等條件的制約，這是工程項目區別于非工程項目的最主要的特征。(4)整體性。一個工程項目往往由多個單項工程和多個單位工程組成，彼此之間緊密相關，結合到一起才能發揮工程項目產品的整體功能和效益。(5)不可逆轉性。工程項目實施完成后，在其壽命期內一般不會推倒重來，那將造成很大的損失。因此，工程項目具有不可逆轉性。(6)不確定性大。一個工程項目從策劃到建設完成往往需要幾年時間，有的甚至更長，建設過程中涉及面廣，

8、各種情況復雜多變，不確定性大。不確定性會給既定的建設目標帶來風險。2.工程項目目的復雜性工程項目特別是大型工程項目，投資建設周期長，影響因素多，有些因素具有不確定性和突發性，后果嚴重，從而導致工程項目的復雜性。工程項目的復雜性主要表現為：(1)工程項目交易及生產過程的復雜性工程項目交易不同于一般商品的交易，具有先交易、后生產的典型特征。由于工程項目各參與方溝通中存在“信息孤島”等問題，相關因素的不確定性和風險，業主期望的不明確性、工程設計的局限性、工程技術的復雜程度不斷增大造成的施工過程的難度等原因，導致工程項目交易及生產過程的復雜性。(2)工程項目組織的復雜性由于工程項目的目標多，涉及面廣，

9、群體作業，因而參與項目工作的組織和人員也多。直接參與管理者除了項目建設單位的人員外，還有咨詢單位的咨詢工程師，設計機構的設計人員，勘察單位的勘察人員，設備制造商相關人員，施工承包和分包單位的人員，工程監理單位的人員，而且各方可能來自不同的國家或地區，存在一定的文化差異。此外，還涉及政府、金融、保險等機構，以及項目所在地的社會組織和相關群體等。這些都是項目的利益相關方，對項目的成效關系重大，也增加了項目管理的難度和復雜性。(3)工程項目環境的復雜性工程項目的建設周期長，其間國際國內政治局勢、社會、經濟、法律、文化方面可能發生變化。另外，工程項目團隊的上級組織和合作伙伴的組織也有可能發生變化，項目

10、的建設條件和自然條件也可能發生變化，如地震、災害等。所有這些環境的變化，都會增加項目管理的復雜性。第三章 工程項目管理的知識體系一、 國際上常用的工程項目管理知識體系項目管理知識體系是由權威組織總結提出，并得到廣泛認可的由項目管理知識、項目管理工作內容和項目管理工作流程標準化文件構成的項目管理知識整體。項目管理知識體系確立了項目管理領域的知識基礎，規范了項目管理領域的內容和范圍，為項目管理的理論研究和實踐活動提供了必要的平臺，并且是項目管理專業組織開展項目管理專業人員資格認證活動的依據。目前國際上廣為流行的項目管理知識體系主要有PMBOK、PRINCE2和ICB。()PMBOKPMBOK是Pr

11、oject Management Body of Knowledge的縮寫，即項目管理知識體系，是美國項目管理協會（Project Management Institute，簡稱PMI)為全球項目管理專業人士制定的行業標準。PMBOK的主要目的在于系統的定義和描述項目管理知識體系中那些已被普遍接受的知識體系，另一個目的是希望提供一個項目管理專業通用的詞典，以便對項目管理進行討論，并為對項目管理專業有興趣的人員提供一個基本參考書。PMI項目管理知識體系對項目管理學科的最大貢獻是它首次提出了項目管理知識體系的概念，首次為項目管理學科建立了理論和實踐的標準、規范。PMBOK使用了“知識領域”（Kno

12、wledge Areas)的概念，將項目管理需要的知識分為10個相對獨立的部分：項目整合管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理、項目采購管理和項目干系人管理。上述每個知識領域包含若干過程（Processes)，這些知識領域以及過程組成整個項目管理知識體系框架的一個方面;另一個方面就是項目管理的管理過程，包括啟動（Initiating)、計劃（Planning)、執行(Executing)、控制（Controlling)、收尾（Closing)。(二）PRINCE2PRINCE是Project In Controlled Env

13、ironment(受控環境下的項目）的簡稱。PRINCE2描述了以一種邏輯性的、有組織的方法，按照明確的步驟對項目進行管理的方法。它不是一種工具也不是一種技巧，而是結構化的項目管理流程。20世紀70年代，英國政府就要求所有政府的信息系統項目必須采用統一的標準進行管理。PRINCE2最初是為IT行業開發的，現在已發展成為通用于各個領域、各種項目的管理方法。PRINCE2中涉及8類管理要素（component)、8個管理過程（process)以及4種管理技術（technology)。管理要素包括組織（Organization)、計劃（Plans)、控制（Controls)、項目階段（Stages)

14、、風險管理（Management of Risk)、在項目環境中的質量（Quality in a project environment)、配置管理（Configuration Management)以及變化控制（Change Control)等。8類管理要素是PRINCE2管理的主要內容，其管理貫穿于8個管理過程中。PRINCE2提供從項目開始到項目結束覆蓋整個項目生命周期的基于過程（processbased)的結構化的項目管理方法，共包括8個過程，每個過程描述了項目為何重要（Why)、項目的預期目標何在(What)、項目活動由誰負責（Who)以及這些活動何時被執行（When)。這8個過程是

15、：指導項目Directing a Project(DP)、開始項目Starting up a Project(SU)、啟動項目Initiating a Project(IP)、管理項目階段邊線Managing Stage Boundaries(SB)、控制一個階段Controlling a Stage(CS)、管理產品交付Managing Product Delivery(MP)、結束項目Closing a Project(CP)、計劃Planning(PL)。其中，DP和PL過程貫穿于項目始終，支持其他6個過程。項目管理過程中常用到的一些技術主要有基于產品的計劃（Productbased p

16、lanning)、變化控制方法（Change Control approach)、質量評審技術（Quality Review technique)以及項目文檔化技術（Project filing techniques)。(三）ICBICB(International Competence Baseline，國際項目管理資質標準）是國際項目管理協會（International Project Management Association，簡稱IPMA)建立的知識體系。IPMA委員會在1987年7月14日Ljubljana會議上，確認了IPMA項目管理人員專業資質認證全球通用體系（ICB)的概念。

17、ICB說明了對項目經理、大型項目計劃經理、項目群經理及項目管理人員的知識與經驗的要求，包括在一個成功的項目管理理論與實踐中所運用得到的基礎術語、任務、實踐、技能、功能、管理過程、方法、技術與工具等，以及在具體環境中應用專業知識與經驗進行恰當的、創造性的、先進的實踐活動。IPMA于2015年發布了ICB的最新版本ICB4.0,作為一個全球范圍內所有成員國認證機構的通用基礎，該版本允許各成員國有一定的空間，通過結合本國特色，制定本國認證國際項目管理專業能力素質的國家標準(NCB)。為了評價項目管理人員在實踐中應用項目管理的總體專業能力，ICB3.0將項目管理專業能力基準要素分為技術能力、行為能力和

18、環境能力，其中技術能力要素20個，涉及專業人員從事項目管理所進行的工作內容：行為能力要素15個，涉及管理項目、大型項目和項目組合中個人以及團體之間的人際關系；環境能力要素11個，涉及項目管理與項目環境，尤其是長期性組織間的交互作用。ICB4.0則將項目管理的能力要素壓縮至29個，分為人（people)、實踐（practice)、洞察力（perspective)三個維度。人這一維度涵蓋個體與人際層面能力，包括：自我反思與自我管理，正直與可靠，溝通，關系與參與，領導力，團隊精神，沖突與危機，智謀，談判，結果導向等10個能力要素。實踐這一維度涵蓋項目實施過程中所需要的特殊方法、工具與技術，包括：設計

19、，要求、目標與利益，范圍，時間，組織與信息，質量，財務，資源，采購與合作，計劃與控制，風險與機會，利益相關者，變化與變革，選擇與均衡等14個能力要素。洞察力這一維度涵蓋個體與項目環境的交互，以引導相關人員、組織和社會對項目成功提供支付，包括：戰略，治理、結構與過程，遵從、標準與規章，權力與利益，文化與價值共5個能力要素。第四章 項目管理組織結構的確定一、 項目管理組織的基本原理在掌握如何構造項目組織結構前，需要首先弄清幾個基本概念及相互關系，主要有：組織結構、組織規模、部門設置、管理幅度與管理層次。(一）組織結構組織的構成組織是由人員、職位、職責、關系、信息等組織結構要素構成的，其中各個職位與

20、工作部門就相當于一個個節點，各節點之間的有機聯系，就構成了組織結構。組織結構就是系統內組成部分及其相互關系的框架，具體說就是根據組織系統的目標與任務，將組織劃分成若干層次與等級的子系統，并進一步確定各層次中的各個職位及相互關系。組織規模工程項目管理中的組織規模通常是指該組織管轄人員數量的多少。例如說某公司有多大規模，往往是指其員工有多少人，具體又可以分為正式員工人數、客聘專家人數等。部門設置部門設置包括部門職能的合理確定與部門劃分兩個方面的內容，這是組織機構設置中的一對重要關系。(1)部門的劃分。部門的劃分是指在項目管理機構中設立多少部門和設立哪些部門。部門過多將造成資源浪費和工作效率低下，部

21、門太少則會造成部門內事務太多，部門管理困難等問題。(2)部門職能的確定。部門職能是指部門所應負責的工作與事務范圍。部門負責的工作與事務太少，部門將人浮于事，影響工作效率和公司風氣。職能過多，部門的人員會疲于忙碌，管理困難，影響工作質量。(3)部門職能與部門劃分的關系。部門過多，每個部門的職能就會減少，部門少，每個部門的職能就可能會增加。因此首先要科學處理好部門職能與部門數量的關系；同時劃分部門與部門職能的設定又是緊密聯系的。部門劃分的科學合理，各部門之間的職能分工就容易合理設定，如果部門職能設定不合理，將會增加部門的數量，容易造成管理上的混亂。(4)部門設置的方法。部門設置的最基本形式是把組織

22、的總體任務分解成若干個子任務，以完成子任務的單元為基礎形成部門，即工作部門專業化。部門設置的另一種基本形式是按組織（公司或其他機構）自身總體職能與任務的要求，把組織分成若干個具有固定職能分工和業務范圍的部門，即實行部門職能化。例如，一些咨詢公司分為能源業務部、農林水業務部、一般工業業務部等。管理幅度管理幅度又稱管理跨度。是指上級管理者所直接領導下級人員的數量。一名管理者直接領導多少人才能保證管理是最有效，就是管理幅度的問題。(1)管理幅度對管理的影響管理幅度是組織設計中的一個重要問題，過大與過小都將對組織的運行產生不利影響。擴大管理幅度對組織的影響主要有：可以減少管理的層次，縮減組織機構和管理

23、人員，減少協調方面所付出的時間和費用；縮短信息傳遞渠道與層次，提高工作效率；但管理幅度過大可能使主管人員對下屬的指導和監督的時間相對減少，容易導致管理失控，出現各自為政的狀況。減小管理幅度對組織的影響主要有：管理層次增加，相互之間的工作協調難度加大，為此所花費的時間與費用都會增加；由于層次增加，信息的傳遞容易發生丟失和失真；辦事效率降低。(2)確定管理幅度時應考慮的主要因素管理工作的性質管理者的工作性質不同，其管理幅度的要求也會不同。髙層領導面對的往往是事關全局的復雜問題，或未遇到過的新問題，決策所產生的后果也往往是影響全局的問題。因此，其管理幅度應小一些；基層管理者所進行的工作往往是日常的管

24、理工作，其重復性與類似性都較強，因此其管理幅度可以大一些；如果工作作業方法與程序的標準化程度高，管理幅度也可以大一些。一般情況下最高層管理人員的管理幅度48人較為適宜，基層管理人員的管理幅度以815人為宜。管理者與被管理者的工作能力如果管理者的工作能力（如決策能力、領導水平、業務經驗等)很強，管理幅度可以大一些；反之，如果管理者的工作能力與領導能力都較弱，其管理幅度就應小些。如果下屬的工作能力較強，知識與工作經驗都比較豐富，管理技能與專業技能也較高，其上級主管的管理幅度就可以大一些；反之，如果下屬工作能力較差，事事都需上級主管指導，則上級主管的管理幅度就應小些。管理者的領導風格。有的管理者不希

25、望分權，而是希望將所有的權力集中在自己手中，這樣的管理者面臨的管理幅度可能就大一些；而有的管理者希望通過授權，將工作分給幾個得力的下屬去完成，這樣的管理者的管理幅度就會比較小；有的領導者非常不喜歡處理具體管理事務，將工作全部交給常務副職去做，其管理幅度可能只有一二個人。層次內信息傳遞效率如果同一層次內信息傳遞的方式與渠道適宜，傳遞速度快，關系容易協調，其管理幅度就可大一些；反之，管理幅度就應小一些。管理的組織機構之間工作職能的相似性如果管理者直接管理的各下屬部門的工作性質有較大的相似，如各火電項目部、水電項目部、核電項目部、新能源項目部等，或監理一部、監理二部、監理三部等，管理者所面臨的問題有

26、許多類似性，則其管理幅度則可以大一些，反之則應小一點。組織機構在空間上的分散程度管理者所管理的各機構在空間上的遠近，對管理者的管理效率將產生一定的影響，如相互之間比較近，管理幅度就可大一些，反之則應小一些。得到協助的有力程度管理者如果有助手協助分擔一部分工作，就能有更大的精力處理好重要工作。所以如果管理者能夠得到助手的有力協助，其管理幅度就可以大一些，如果沒有有力的協助，其管理幅度就應小一些。經營形勢和發展階段。管理幅度與組織的經營和發展有相當的關聯。在組織的初始階段，管理者需處理的事務頭緒較多，組織內協調性較差，管理幅度可能會小一點；隨著業務的發展，組織經營日益成熟，工作效率較高，各下屬組織

27、的獨立運行能力有所增強，這時的管理幅度就可適當擴大。但在組織經營遇到困難時，則要按問題所在區別對待，例如，為集中力量，減少管理層次，縮小組織運營成本，管理幅度可能加大一點；而如果經營困難的主要原因是管理者沒有足夠的精力進行管理，為提高工作效率，發揮個人專長，則可能增加管理層次，減小管理幅度。(3)管理幅度的定量分析以上關于管理幅度的分析，從原理上闡明了管理幅度對管理的作用和確定管理幅度的主要考慮因素，沒有解決對管理幅度予以定量的問題。根據上述基本原理，美國洛克希德公司提出了一套定量分析方法。主要是確定影響管理幅度的因素，并將各因素進行分級并賦予一定的指數。洛克希德定量分析法給出了一個定量分析管

28、理幅度的基本思路，在實際工作中可根據項目組織的具體情況對影響因素的劃分、各級影響因素下的分值和修正系數予以調整。管理層次管理層次是指從管理組織的最高層管理者到最下層實際工作人員之間進行分級管理的不同管理層次。管理層次多少是指管理分級的層次數量。整個組織按從上到下的順序通常分為決策層、協調層、執行層和操作層四個層面。決策層是指管理目標與計劃的制定者階層；協調層是決策層的重要參謀，屬于咨詢階層；執行層是指直接調動和安排項目活動、組織落實項目計劃的階層；操作層是指從事和完成具體任務的階層。由于每個具體組織的規模、工作性質、空間分布等情況不同，每個層面在實際組織內又可能包括幾個管理層次。在實際工作中，

29、有時協調層、執行層、操作層之間的區分不是非常清晰，就某一個具體部門而言可能兼顧執行層與操作層，有時又可能兼顧協調層和執行層。一個組織內管理層次的多少不是絕對的，但管理層次過多將產生信息流通的障礙和決策效率與工作效率的低下，以及管理成本的增加。管理層次從上到下劃分的過程，其實也就是工作任務與權力的分解與授權的過程，上級管理層次的部門將任務與權力授予下一級層次的幾個部門，上級部門有權督促與檢查下一級部門的上下級的關系，從而形成了部門的等級關系。管理居次與管理幅度的關系一般地說，管理層次與管理幅度是相互矛盾的，管理層次過多勢必降低管理幅度，同樣管理幅度增加，同樣也會減少管理層次。因此，平衡管理幅度與

30、管理層次之間的關系，使決策與管理效率高效、快捷是組織結構設置中的一個重要問題。管理層次和管理幅度是組織結構的兩個相互關聯的基本參數。當組織規模一定時，管理幅度越大，則管理層次越少。相反，如果管理幅度越小，則管理層次就會增加。在系統組織的規模一定的條件下，兩者成反比或接近反比的關系。如前所述，由于人的經歷和能力是有限的，一個管理者的有效控制幅度也是有限的。當一個管理者所領導協調的幅度超出了這個限量，就需要增加一個管理層次。組織形態的縱向層次組織的層次設置，為組織管理者提供通過職權等級鏈的縱向逐層監督來控制和協調組織活動的有力手段，根據縱向層次設置的多寡，從組織結構的外部形態描述來加以命名，組織可

31、以區分為高架和扁平兩種形態。(1)高架式組織髙架式結構組織結構又稱高聳式組織結構，是在最高層與作業層之間具有為數眾多的管理層次，每個層次的管理幅度均較窄小，組織結構形式表現為高而痩，故又稱為“寶塔式”結構。在高架式結構中，主管人員可以有較充足的時間和精力對下屬進行面對面的深入具體指導，并對其工作給予嚴密的監督和控制；主管人員同其直屬人員的聯系溝通多，工作單位規模小，可以促成較簡單的問題在短時間內得到準確地解決;各級主管職務設置較多，能夠為下屬人員提供較多的晉升機會。傳統的組織結構大多是高架式的。高架式結構的優點主要有：1)組織結構比較嚴謹、嚴密，便于經理人員對下屬實施嚴密控制；2)組織成員職責

32、分明，分工明確；3)上下級之間縱向關系十分清晰，有利于統一指揮；4)組織的穩定性程度很高，紀律比較嚴明。高架式結構容易產生的問題主要有：1)層次間和部門間的協調任務重，計劃和控制工作較為繁雜；2)管理層次及管理人員多，管理費用升高，降低了管理工作的經濟性；3)信息交流不暢且易失真。各層次的行政主管被迫較多地依靠層層的正式的通報制度來獲取信息，信息可能會相當嚴重地被歪曲；4)整個組織的決策民主化程度不容易高。下屬在決策中的參與程度很低，自主權和決策權都很小，更多地只能被動服從，通常上面所作出的決策還經常不容易為下面所理解和接受；5）管理工作的效率也會降低。管理層次一多，層層報告請示容易造成決策遲

33、緩，錯失良機，整個組織的應變能力較差，缺少彈性。隨著組織規模的逐步擴大，這種高架式結構越來越顯得難以適應環境與新的挑戰，所以近年來出現了組織結構向扁平化方向發展的趨勢。(2)扁平型組織與高聳型組織相反，扁平型組織的結構特征是扁而平，其管理幅度大，管理層次少，其組織結構叫做扁平結構，或者叫做“橫式結構”。現代的企業大多傾向于采用扁平組織結構。扁平型組織的主要優點是：1)扁平結構由于管理層次少，相對而言管理人員也少，節約了管理費用；2)扁平結構通過管理層次的減少，縮短了上級與基層之間的行政距離和感情距離，改善和加強了縱向的溝通聯系，高層領導可以較容易了解到基層的情況；3)隨著管理幅度的加大，上級對

34、下級的指導與監督減少，下屬要有效地行使指揮，就必須努力提高自身的管理能力和管理水平，增加了下屬的管理責任，對地位較低的下屬人員會起到有力的激勵作用，有利于促進基層管理人員的成長；4)下屬在決策中的作用增強，發言機會增多，同時也由于上級把主要的作業責任授權給了下級，這樣下級有可能參與決策，提高決策的民主化程度；5)縱向溝通聯系渠道縮短，使上下級之間信息傳遞溝通加快，決策與行動效率更加迅速。扁平型組織主要的不足之處是：1)隨著組織的扁平化，上司管理幅度的加大，工作負荷將加重，使之精力分散，對下屬的管理可能松懈；2)各級管理人員的工作方式要從監督和控制為主，轉向主要提供建議和協助，并推動下屬解決問題

35、，實現其角色由監督者向領導者的轉變，要求各級管理人員素質和能力相對較高；3）下屬容易會自覺或不自覺地突出他們的特權，建立起他們自己的附屬部門和勢力范圍，破壞組織的統一性，因此下屬人員要有較強的自覺性和自律性。在扁平結構中，上級領導者要特別注意放權的藝術，既要敢于放權、善于放權，還要擁有必要的權威性。 總之，高聳型結構與扁平型結構都是相對的，在適宜的環境下，都可能成為有效的結構形態。隨著信息技術的發展和信息系統在組織內的應用，將促成組織向扁平型結構發展。(二)部門劃分的方法組織中常用的部門劃分方法有人數劃分法（如軍隊中各級作戰單位的設置等）、時間劃分法（如生產企業中早、中、晚班的設置等)等多種方

36、法。但工程項目組織管理中常用的部門劃分方法主要有職能劃分法、程序劃分法、業務劃分法、區域劃分法等。在工程項目管理當中，既有單一的項目管理，也有多項目管理的情況。部門劃分方法往往既存在于單一的項目管理，也可能存在于多項目管理。職能劃分法職能劃分法就是以組織中的主要職能為劃分基礎，將相同性質的職能置于同一部門內，由該部門負責組織內這一職能的執行。例如，內設經營部、財務部、行政部、技術經濟部、基礎設施部等。職能劃分法有利于提高組織的專業化程度，提高管理人員的技術水平，但可能使項目人員缺乏總體眼光，不利于高級管理人員與項目運作人員的培養。對于單一項目的項目公司，其內部可以按職能劃分法來進行管理，對于一

37、個大型公司管理不同的項目有時也會按這種劃分法來設置部門。程序劃分法程序劃分法就是以組織內的主要工作程序為劃分基礎，將程序劃分成可識別的若干個階段，每個部門負責完成一個或幾個階段的工作。例如工程項目管理公司部門劃分：市場開發部、項目設計部、施工管理部、維修檢查部等。程序劃分法有利于專業人員的培養和作用的發揮，但各部門之間容易出現銜接問題，需要有一個部門或小組去進行協調與組織。業務劃分法業務劃分法就是按業務序列進行部門劃分，即把完成相同或相近專業的項目劃入一個部門當中，例如水電項目部、電子項目部、農林項目部等。這種分類方法也可能是按某具體項目進行劃分，例如XXX機場監理部、XX高速公路建設管理部等

38、。按業務劃分法設立部門有利于發揮專業人員的專業特長，有利于培養項目管理人員的項目分析與管理能力，不足是對于各部門都需要的一些專業，如技術經濟專業、財會專業、信息管理、法律等人員整體需要量大，但這些人員在某一具體部門的工作量又往往不夠飽滿，造成人力資源的浪費。這種劃分方法往往適用于一個多項目的管理公司，如咨詢公司、專業項目管理公司等。區域劃分法區域劃分法是根據項目組織所在的不同地理位置或不同地理位置來源設立組織部門的方法。按區域劃分法有利于根據不同地區的經濟特點、民族風俗習慣、當地政策、法律環境、語言環境等來開展工作，因此對于業務范圍在地域上分布較廣，業務量集中在某幾個地區的管理組織來說這種劃分

39、方法是適宜的。有時工程項目是一個項目群時也用這種劃分方法，如全國糧食儲備庫建設項目，有關單位就設立了不同區域的管理部門。需要注意的是，在實際工作中，往往不是按一種方法來劃分設立部門，而是按兩種甚至是三種或多種方法劃分設置部門。例如，有的咨詢公司設立化工項目部、紡織項目部、財務管理部、北歐項目部等。(三）職務的確定與分析職務的確定一個組織的設立是為完成一些特定的任務，為完成每一項任務，組織內必須有人完成一系列相互聯系的工作。把這些工作進行有機的組合就成為職務。在組織工作中，有些工作是經常性的，有些工作是標準化的，有些工作是臨時性的，有些工作則需要創造性。這樣，我們就可以把一些工作組合起來設立一個

40、職務，交給某一部門或交給某一個人去完成。職務特征模型職務特征模型提供了職務設計的一種理論框架。它確定的五種主要的職務特征，分析了它們之間的關系以及對員工生產率、工作動力和滿足感的影響。根據職務特征模型，任何職務都可以從以下五個方面去描述（稱為核心維度）：(1)技能多樣性。指一項職務要求員工使用各種技術和才能從事多種不同活動的程度。(2)任務同一性。指一項職務要求完成一項完整的和具有同一性的任務的程度。(3)任務重要性。指一項職務要求完成一項具有重要意義的任務的程度。(4)自主性。指一項職務給予任職者在安排工作進度和決定從事工作所使用的方法方面提供的實質性自由、獨立和自主的程度。(5)反饋。指個

41、人為從事職務所要求的工作活動所需獲得的有關其績效信息的直接和清晰程度。前三個方面的特性（技能的多樣化、任務的同一性、任務的重要性），決定了工作職務意義的重要程度。換句話說，一項職務如果具有前三方面的特征，任職者會將其職務視為重要的、有價值的和值得做的。擁有自主性的職務會給任職者帶來一種對工作結果的個人責任感。如果職務能提供反饋，任職者就會知道其完成的工作的效果情況。職務特征模型指出，一個人知道自己關注的任務完成得好，就會獲得一種內在的激勵。職務的五個核心維度越明顯，員工的工作動機、績效和滿意感就越強，其曠工和辭職的可能性就會越小。具有高度成長需要的員工，面對核心維度特征高的職務，在心理上要比只

42、有低成長需要的員工有更高程度的體驗，當這種心理狀態存在時，高成長需要的員工也比低成長需要的員工能做出更積極的反應。為此，在進行職務設計時，應進行相關任務的合并與科學的劃分，以提高職務技能的多樣性和任務的同一性；適當給職務一定的自主性，以增加其責任感；開通反饋渠道，提高職務的激勵程度。二、 工程項目管理組織設計的依據與原則項目組織設計實際上就是設計一個能夠保持組織的管理與有效運行的規則，這種規劃的固定表示就是組織結構。(一）管理組織設計的依據影響項目的組織因素很多，上一節已經作了闡述，但在設計和確定某一具體項目管理的組織結構時，最重要的依據是以下幾個方面：項目自身的特點包括項目規模、工作內容、工

43、作時間、工作性質、已有資源狀況等。每個項目都有其各自的特性。不同的項目規模、工作內容、完成時間、工作性質等決定項目的不同組織結構形式。例如，對于工作量小、時間緊的項目可能采取職能式的組織結構；對于工作量大、項目周期長的項目可能采取項目式的組織結構等。承擔項目任務公司的管理水平和對項目管理要求公司的管理水平和對項目管理的要求直接影響了項目組織結構的選擇。例如，有的公司對哪類項目采取何種組織結構形式進行了明確的規定，有的公司明確要求不允許項目團隊自己管理財務等，有的公司對項目管理的組織方式選擇交給項目經理去負責等等。所有這些對項目管理組織結構形式的確定都有重大影響。但有一點必須指出，無論公司規定如

44、何，采用的組織結構形式更合理、更符合實際是最重要的。委托方的要求為了完成好項目工作，有時委托方對項目的具體工作提出了具體的要求，指定采取何種方式，要與哪些公司合作，希望有哪些人員參加等。這些要求的滿足，在一定程度上為組織結構形式的確定增加了約束。項目的資源情況項目資源包括項目的信息資源、人力資源、時間資源及資金資源等。對于一個已擁有較多信息資源、人力資源、時間資源，而資金資源相對缺乏的項目來說，采取職能式、矩陣式項目組織結構形式即可;.而對于信息資源與人力資源相對不足，而資金資源與時間資源較為充分的項目來說，借用外部力量，采用項目式組織結構形式可能更為適宜。國家的有關法規除上述各方面因素外，國

45、家對項目管理的有關規定有時對項目的組織結構形式也會產生影響。例如，要求新建工程項目的組織機構必須符合國家有關法人治理結構的要求；在代理招標的項目中，工程招標項目的組織設置與關系的確定要能滿足招投標法對招標有關文件嚴格保密的要求等等。(二）管理組織設計確定的原則項目管理組織結構的確定與基本組織結構形式傾向的選擇、部門的劃分與確定等都是密不可分的。隨著人們對組織工作管理水平的認識日益加深，管理組織設計的基本原則也在發生著變化。傳統組織設計的八條原則主要包括：目標原則：所有的組織都應當有一個目標；相符原則：權力和組織必須相符；職責原則：權限與職責要對稱，權限必須負有相等的責任；協調原則：組織內各成員

46、的努力應指向共同的目標，相互之間應建立有效的協調；明確性原則：對于每項職務都有明確的規定；組織階層原則與控制幅度原則；專業化原則：每個人的工作都應限制為單一的一種職能。隨著社會經濟的發展，人們對組織設計有了更深入的認識，為適應當今社會的需要，管理學家們又進一步提出了一些新的組織設計原則，主要包括：(1)目標導向原則。這種設計思路與傳統的設計思路不同，它是從組織目標的角度進行組織設計，確定組織結構，其重點強調工作成果、工作目標，而不是工作的處理程序與方式。(2)整分合原則。在進行組織設計時首先強調組織整體目標及基本任務的完成；然后再按任務與目標的基本構成或工作過程進行分工，設立相應的組織單元;最

47、后，在分工的基礎上進行綜合與協調，使各組織單元能做到分工清晰、相互配合、能力合作，完成好總體目標與任務。(3)“封閉”設計原則。組織是一個有特定的目標與功能的系統，要實現這一目標與功能，必須按照其必要的工作程序進行，除與外界保持必要的聯系外，還要在系統內形成一個各組織單元、各組織層次之間能相互制約、相互作用的閉路運行軌道，保證組織目標與任務的最終實現。這種“封閉”環節，往往包括決策、執行、監督與反饋四類職能部門。(4)最佳幅度與層次原則。按照不同組織的具體情況確定合理與最佳的管理幅度與層次，研究兩者的最佳匹配，以保證組織高效、優質地完成組織目標與任務。(5)彈性設計原則。組織結構與組織目標、任

48、務的適應不是永恒不變的。實際上，組織任務、組織決策者和組織內人員結構、組織存在環境(如競爭狀況、資源條件、政策因素等）等影響組織結構的因素是經常變化的。組織機構的建立和健全需要一個較長的時間過程，組織的調整會引發一定的震蕩，需要相當的時間才能使組織內各單元重新進入正常的運行狀態。因此在進行組織設計時，應使組織具有一定的彈性，能應對上述變化，而不必經常進行組織調整。無論是傳統的組織設計原則，還是現代的組織設計原則，都不是絕對不變的。實際上在上述原則中，有些原則之間有一定的矛盾關系。在具體組織結構設計當中要根據具體情況進行分析、靈活運用。第五章 組積計劃一、 組織與組織計劃的含義(一）項目組織通常

49、認為項目管理組織具有兩個方面的含義：一是作為名詞概念的工程項目的組織結構形式，即按照一定的體制、部門設置、層次劃分及職責分工而構成的有機體；二是作為動詞概念的組織管理過程，即為達到一定目標，運用組織所賦予的權力，對所需的資源進行合理配置，以有效地實現組織目標的過程。組織的關鍵不在于同一個建筑內辦公、或一套政策和程序，其核心是組織內成員之間，成員與職責、任務，成員與資源之間的關系。工程項目管理組織可以是一個公司，也可以是一個專業項目部，還可能是為完成某一項目而成立起來的項目團隊。(二）項目組織計劃項目團隊組織計劃是指為保證工程項目的良好開展，對項目團隊有關人員職位與責任的設置構架。對于大多數項目

50、來說，項目團隊組織計劃可能很早就開始了，甚至提前與業主進行了溝通。但為保證整個項目的持續力，對項目團隊組織計劃應進行定期審查，如果開始制定的計劃不再適合項目的發展，就應及時對其進行適當的修改。(三）項目組織的作用一個優良的組織其基本作用是避免組織內個體力量的相互抵消，尋求個體力量匯聚和放大的效應。項目管理組織的作用從不同的角度分析可以有不同的認識。從組織與項目目標關系的角度看，項目管理組織的根本作用是通過組織活動，匯聚和放大項目組織內成員的力量，保證項目目標的實現。主要體現在以下幾個方面：合理的管理組織可以提高項目團隊的工作效率。管理組織的合理確定，有利于項目目標的分解與完成。合理的項目組織可

51、以優化資源配置，避免資源浪費。良好的項目組織工作有利于平衡項目組織的穩定與調整。科學合理的項目組織工作有利于項目內外關系的協調。(四）影響項目組織的因素對工程項目組織的影響因素包括影響項目組織結構形式的形成和影響項目組織管理過程兩方面。其影響因素表現為社會因素和項目所在組織內部因素。(三)社會因素國際通行的項目管理方法與慣例。國家經濟管理環境和與項目相關的管理制度。項目規模與項目技術復雜性。項目的經濟合同關系與形式。項目管理的范圍以及項目工作的種類、規模、性質和影響力。(四)組織內部的因素上級組織的管理模式與制度。公司與項目管理目標。上級組織領導層及各部門之間的運作方式。組織領導及成員的素質。

52、二、 團隊組織計劃組織計劃通常包括四方面的內容：角色和職責安排、人員配備計劃、組織關系圖和有關說明。(一）角色和職責安排為了做好項目團隊組織計劃工作，首先要進行工作分析。工作分析是人力資源管理最為基礎性的工作，在制定人力資源組織計劃前，先確定每一工作的職責、任務、工作環境、任職條件等，并對目前、近期及中遠期的工作量進行預測分析。在分析每個角色和職責時，要考慮其角色、職責、職權與能力要求。角色是指在項目工作中誰來做某一事情，而職責則是回答團隊成員應該履行的工作。職權是使用項目資源，作出決策以及批準的權力，而能力則是為實現其角色，履行其職責、職權所需具備的技能和才干。項目的角色和職責必須分配給合適

53、的項目參與者。角色和職責可能安排給某單個人，也可能是安排給某組成員。被安排者可能是項目組織的一部分，也可能是組織外的一部分。在項目職責安排時，項目團隊的工作應與公司內部的職能部門如工程、市場或財務部門等有機結合起來。項目經理的角色在大部分項目中總是很關鍵的，但絕不是不可改變的。在實際工作中，項目經理的角色可能由于項目的進展情況，項目內外環境的變化或其他原因而進行調整。描述團隊成員的角色與職責可采用多種形式，主要有：層級型、矩陣型和文本型，有些項目人員安排也可在項目管理計劃的子計劃（如風險、質量或溝通計劃）中列出。無論使用什么方法，目的都是要確保每個工作包都有明確的責任人，確保全體團隊成員都清楚

54、地理解其角色和職責。層級型。采用傳統組織機構圖，以圖形方式自上而下地顯示各種職位及其相互關系。工作分解結構（WBS)用來顯示如何把項目可交付成果分解為工作包，顯示項目可交付成果的分解，有助于明確高層次的職責。組織分解結構（OBS)則按照組織現有的部門、單元或團隊排列，并在每個部門下列出項目活動或工作包，運營部門（如信息技術部或采購部）只需找到其所在的OBS位置，就能看到自己的全部項目職責。資源分解結構是另一種層級圖，按照資源類別對項目進行分解。例如，在橋梁建造項目中，資源分解結構可以列出各部位所需的全部焊接工人數和焊接設備，即使他們分散在OBS和WBS的不同分支中。資源分解結構對追蹤項目成本很

55、有用處，可與組織的會計系統對接，可以包含人力資源以外的其他各類資源。矩陣型。采用責任分配矩陣（RAM)顯示工作包或活動與項目團隊成員之間的聯系。在大型項目中，可在多個層次上制定RAM。高層次的RAM可定義項目團隊中的各小組分別負責WBS的哪部分工作，低層次的RAM可在各小組內為具體活動分配角色、職責和職權。矩陣圖能反映與每個人相關的所有活動以及與每.項活動相關的所有人員。它也可以確保任何一項任務都只有一個人負責，從而避免混亂。文本型。如果需要詳細描述團隊成員的職責，可以采用文本型。文本型描述團隊成員的職責文件通常用概述形式，諸如職責、職權、能力和資格等方面的信息。這種文件有多種名稱，如職位描述

56、、角色一職責一職權表。該文件可作為未來項目的模板，特別是在根據當前項目的經驗教訓對其內容進行更新之后。與管理項目有關的某些職責，也可以在項目管理計劃的其他部分列出并解釋。例如，在風險登記冊中列出風險責任人，在溝通計劃中列出溝通活動的負責人，在質量計劃中指定質量保證和質量控制活動的負責人。項目角色和職責與項目范圍的確定是緊密聯系的，責任分配矩陣通常就用于這一目的。對于一個大型項目，項目責任分配矩陣可能在各種不同的層次上開發。例如，一個高層次的責任分配矩陣可能是對項目工作分解結構中的每一個元素由哪個單位或小組來完成都進行確定；而一個低層次的職責安排矩陣可能只是用于局部個人，為某一特別活動在一個小組

57、內安排角色和職責。人員配備計劃人員配備計劃就是根據已確定的各個角色和職責的要求，以需配人、以崗定人。人員需求。根據各工作單元、工作任務及未來發展，確定人力資源在專業技能、質量、數量、時間、合作精神等方面的需求，并對各工作單元的人力資源需求情況進行匯總和協調，最后制定出人力資源需求計劃包括需求的人力資源數量、種類、時間、專業方向與水平等。人員配備。人員配備計劃描述人力資源何時加入項目工作及何時脫離項目工作，如何加入和離開項目團隊。根據項目的具體情況，人員配備計劃可以是正式的，也可以是非正式的；可以是詳細的，也可以是框架式的。人員配備計劃是整個項目計劃的一部分。(三）組織關系圖組織關系圖就是通過某種圖形來確定和形象體現項目組織內各組織單元或個人之間的相互工作關系。根據項目需要，可以是正式的或非正式的，詳細的或粗線條的。例如，只有三四個人參與的一個小工程施工監理項目，不可能有大型核電站項目那樣嚴格詳細的組織關系圖。組織分解結構圖是一種特殊的組織關系圖，展示了各組織單元負責的具體工作。(四）有關說明有關說明是對項目組織計劃中的各個職位所進行的必要說明，項目組織計劃說明的粗細程度應根據項目應用領域和項目規模的不同而不同，有關說明中包括一些信息作為支持細節而提供。主要包括：1)組織結構形式的影響。在項目組織結構形式的確定過程中，決策者往往是在正式或非正式地進行比選后，才確定項目