1、Dell公司的經(jīng)營模式和物流管理一、 戴爾概況及發(fā)展歷程總部設在德克薩斯州奧斯汀(Austin)的戴爾公司是全球領(lǐng)先的IT產(chǎn)品及服務提供商，其業(yè)務包括幫助客戶建立自己的信息技術(shù)及互聯(lián)網(wǎng)基礎架構(gòu)。戴爾公司于1984年由邁克爾戴爾創(chuàng)立。戴爾公司于 1992年進入財富雜志500家之列，戴爾因此成為其中最年輕的首席執(zhí)行官。戴爾公司目前名列財富雜志500家的第48位，財富全球500家的第154位。自1995年起，戴爾公司一直名列財富雜志評選的 “ 最受仰慕的公司 ” ， 2001年排名第10位。 戴爾公司致力于傾聽客戶需求，提供客戶所信賴和注重的創(chuàng)新技術(shù)與服務。受益于獨特的直接經(jīng)營模式， 戴爾的產(chǎn)品在全

2、球的銷量高于任何一家計算機廠商，并因此在財富500強中名列第25位。 戴爾之所以能夠不斷鞏固其市場領(lǐng)先地位，是因其一貫堅持直接銷售基于標準的計算產(chǎn)品和服務， 并提供最佳的客戶體驗。在過去的四個財季中，公司營業(yè)額達到了574億美元。 戴爾公司目前在全球共有約75,100名雇員。戴爾公司在進入新的標準化產(chǎn)品的領(lǐng)域再次展示其效益，這些領(lǐng)域包括網(wǎng)絡服務器、工作站、移動產(chǎn)品、打印機和其它電子部件。今天，在全球銷售的5臺基于標準技術(shù)的計算機產(chǎn)品中就有1臺來自戴爾。這樣的全球覆蓋顯示戴爾的直接模式對所有產(chǎn)品線、所有地區(qū)和所有細分客戶都適用。戴爾的主要發(fā)展歷程如下：1984年邁克爾·戴爾創(chuàng)立戴爾計算

3、機公司 1985年推出首臺自行設計的個人電腦-Turbo。Turbo采用英特爾 8088處理器，運算速度為8MHz 1987年成為首家提供下一工作日上門產(chǎn)品服務的計算機系統(tǒng)公司,在英國設立辦事處，開始拓展國際市場 1988年戴爾公司正式上市，首次公開發(fā)行350萬新股，每股作價8.5美元 1989年推出首部戴爾筆記本電腦 1990年在愛爾蘭Limerick建立生產(chǎn)廠房，以供應歐洲、中東及非洲市場 1992年首次被財富雜志評為為全球五百強企業(yè) 1993年成為全球五大計算機系統(tǒng)制造商之一,在澳大利亞和日本設立辦事處，正式進軍亞太區(qū)市場 1995年最初售價8.5美元的戴爾股票在分拆前已升至100美元

4、1996年在馬來西亞檳城開設亞太區(qū)生產(chǎn)中心,開始通過網(wǎng)站銷售戴爾計算機產(chǎn)品,開始主攻網(wǎng)絡服務器市場,成為標準普爾500指數(shù)成分股之一 1997年第1,000萬臺戴爾電腦下線,普通股在分拆前每股升至1,000美元,推出首臺戴爾工作站系統(tǒng),網(wǎng)上營業(yè)額由年初的每天100萬美元，躍升至逾400萬美元 1998年擴建在美國及歐洲的生產(chǎn)廠房，并在中國廈門開設生產(chǎn)及客戶服務中心,推出PowerVault儲存系統(tǒng)產(chǎn)品 1999年在美國田納西州那什維爾（Nashville, Tenn）增設辦事處，拓展美洲業(yè)務,在巴西Eldorado do Sul開設生產(chǎn)工廠，滿足拉丁美洲市場需求,推出“E-Support -

5、Direct from Dell”網(wǎng)上技術(shù)支持服務 2000年網(wǎng)上營業(yè)額達到每天5,000萬美元,按工作站付運量計算，戴爾首次名列全球榜首,推出PowerApp應用服務器,第一百萬臺戴爾PowerEdge服務器下線 2001年首次成為全球市場占有率最高的計算機廠商,按標準英特爾架構(gòu)服務器付運量計算，戴爾在美國位居第一,推出PowerConnect網(wǎng)絡交換機 2002年戴爾將其奧斯汀工業(yè)園區(qū)命名為Topfer制造中心,以贊揚Mort Topfer在1994年至2002年的任期內(nèi)對戴爾和社會的貢獻,戴爾推出首個“刀片式”服務器，推出Axim X5進入手持設備市場，在美國針對零售業(yè)客戶推出基于標準的

6、收款機，推出3100MP投影儀,進入投影儀市場,戴爾售出第二百萬臺PowerConnect網(wǎng)絡交換機,美國客戶選擇戴爾為他們首選的計算機系統(tǒng)供應商 2003年戴爾面向企業(yè)用戶和個人用戶推出打印機,戴爾推出戴爾回收計劃使客戶能夠?qū)⑷魏螐S商的計算機設備回收或者捐贈給慈善機構(gòu),正式更名為戴爾公司，反映了公司已經(jīng)發(fā)展成為技術(shù)產(chǎn)品和服務的多元化提供商,戴爾進入家電市場，公司產(chǎn)品線的延伸為客戶需求提供了一站式解決方案 2004年凱文 羅林斯成為戴爾下一任首席執(zhí)行官,戴爾宣布在北卡羅萊納建立美國第三家工廠 2005年戴爾被“財富雜志”評為“美國最受贊賞企業(yè)”的首位,位于北卡羅萊納建立美國第三家工廠開幕 20

7、06年戴爾歷史上首次季度出貨量突破1000萬臺系統(tǒng)（2006財年第4季度） 2010年 9月16日，戴爾正式宣布，將在成都高新區(qū)建立戴爾（成都）旗艦基地，集生產(chǎn)、銷售和客服于一體，以支持中國西部地區(qū)業(yè)務的快速增長，2011年投入運營后，規(guī)模將達到3000人。這是其在中國繼廈門后開設的第二個主要運營中心。二、戴爾的競爭優(yōu)勢戴爾模式談起“戴爾模式”，人們立刻就會想到直銷。其實直銷只是以效率第一為目標的“戴爾模式”的一個組成部分。“戴爾模式”改變的不僅僅是商業(yè)供應鏈，也有制造業(yè)的運營。戴爾公司根據(jù)顧客的訂單裝配產(chǎn)品，然后直接將產(chǎn)品寄送到顧客手中。這個模式的要義就是拋開傳統(tǒng)商業(yè)銷售鏈的中間商和零售商環(huán)

8、節(jié)，節(jié)省了成本，降低了產(chǎn)品價格。戴爾的創(chuàng)造除了直銷之外，主要是認識到了進一步細分和分拆計算機價值鏈的機會，專注于成為一個"組裝與銷售計算機"的公司，所以戴爾并不是一個真正的計算機制造商，而是一個計算機組裝商。通過發(fā)貨快，價格低和面向顧客使得戴爾吸引了大批有價值、懂技術(shù)的顧客，并使之成為戴爾公司的忠實用戶，進而通過對高端用戶需求變化的不斷滿足而保住了"利潤區(qū)"。戴爾模式歸納起來有以下主要特點：   1、按單生產(chǎn)：戴爾根據(jù)顧客通過網(wǎng)站和電話下的訂單來組裝產(chǎn)品，這使顧客有充分的自由來選擇自己喜歡的產(chǎn)品配置。公司則根據(jù)訂單訂購配件，無需囤積大量配件，占

9、用資金。  2、直接與顧客建立聯(lián)系：戴爾通過直銷與顧客建立了直接聯(lián)系，不僅節(jié)省了產(chǎn)品通過中間環(huán)節(jié)銷售所浪費的時間和成本，還可以更直接、更好地了解顧客的需求，并培養(yǎng)一個穩(wěn)定的顧客群體。 3、高效流程降低成本：戴爾通過建立一個超高效的供應鏈和生產(chǎn)流程管理，大大降低了生產(chǎn)成本，這是戴爾最成功之處（下面會著重介紹戴爾的物流管理系統(tǒng)）。 4、產(chǎn)品技術(shù)標準化：戴爾所經(jīng)營的技術(shù)產(chǎn)品多是標準化的成熟產(chǎn)品，因此該公司總是能讓顧客分享到有關(guān)行業(yè)進行大量技術(shù)投資和研發(fā)而取得的最新成果。      三、戴爾的物流管理系統(tǒng)1供應物流戴爾公司的供應物流主要是指公司的物料采

10、購運作涉及到商務計劃和物料采購等環(huán)節(jié) 其目標是在保證物料供應的基礎上庫存最小。深諳外包精髓的戴爾公司沒有在零部件生產(chǎn)上花精力而將這些工作交由Intel等硬件生產(chǎn)廠家完成因此供應物流能否快速響應直接影響戴爾的后續(xù)乃至整體生產(chǎn)運營。戴爾的供應物流采用第三方物流模式，其實是關(guān)鍵是供應商管理庫存(VMI)和信息共享。戴爾先和供應商簽訂合同，要求每個供應商都必須按照它的生產(chǎn)計劃按照 810天的用量將物料放在由第三方物流企業(yè)管理的VMI倉庫里(在我國第三方物流企業(yè)是伯靈頓全球有限公司)。戴爾確認客戶訂單后系統(tǒng)會自動生成一個采購訂單給伯靈頓伯靈頓在90分鐘內(nèi)迅速將零部件運送到戴爾的裝配廠(戴爾稱之為客戶服務

11、中心)最后由供應商根據(jù)伯靈頓提供的送貨單與戴爾結(jié)賬。為了使自己和供應商的庫存都盡可能降到最低告訴供應商真實的需求所有交易數(shù)據(jù)都在互聯(lián)網(wǎng)上不斷往返實現(xiàn) 以信息代替庫存 。通過敏捷的供應物流戴爾的零部件庫存周期一直維持在4天以內(nèi)遠低于行業(yè)3040 天的平均水平。零部件庫存的減少是戴爾增加利潤的一個重要來源，也是規(guī)避因IT行業(yè)零部件和產(chǎn)成品更新加快而貶值風險的一種重要手段。2生產(chǎn)物流由于戴爾生產(chǎn)的是定制產(chǎn)品，每一臺計算機可能就是一種規(guī)格要求要求不同的零部件和組裝方式彈性很強因此戴爾必須選擇與此匹配的裝配生產(chǎn)方式和物流運作方式。戴爾的客戶訂單確立后系統(tǒng)在傳遞物料采購信息的同時迅速將顧客訂單安排到具體的

12、生產(chǎn)線上。零部件通過第三方物流企業(yè)的車廂卸到戴爾客戶服務中心之后，通過以下四個步驟完成生產(chǎn)運作和生產(chǎn)物流的過程：一是配料。就像藥劑師根據(jù)醫(yī)生的藥方配藥一樣工人根據(jù)客戶下的訂單連同規(guī)格要求組配好各種零件放入一個盒子中然后送往具體的生產(chǎn)線 二是組裝生產(chǎn)。每個生產(chǎn)線上的組裝工人根據(jù)規(guī)格要求從盒子中取出零件進行裝配一個人完成整機的裝配工作。三是對整機進行硬件和軟件配制的測試。通過專有軟件進行 210小時的自動測試，如果發(fā)現(xiàn)問題，返回到組裝生產(chǎn)線上進行修正。四是包裝 包裝好的機器從生產(chǎn)線下來后，運送到特定區(qū)域分區(qū)配送。從整個流程來看，零部件從送進戴爾的客戶服務中心到產(chǎn)成品運出，通常只需要46小時。3銷售

13、物流。由于自營物流具有分散資源、送貨不經(jīng)濟、物流成本增加等缺點，戴爾的銷售物流也采用外包形式。目前，在全球承擔戴爾銷售物流的有聯(lián)邦快遞、伯靈頓和敦豪等企業(yè)。在銷售物流環(huán)節(jié)，其敏捷性體現(xiàn)在產(chǎn)品是直接從戴爾的客戶服務中心運送到客戶手中，省掉了中轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，極大地縮短了產(chǎn)品送達的時間，降低了物流成本 第三方物流企業(yè)早在戴爾的客戶訂單確立時，就已被告知貨物物流要求提前制定配送計劃、運輸路線、車輛調(diào)度及人員配備等，使戴爾產(chǎn)品可以立即送往客戶處 在整個物流過程中，戴爾可以通過第三方物流企業(yè)的信息管理系統(tǒng)實施跟蹤，監(jiān)控銷售物流的質(zhì)量和效率。此外，我們還可以看到戴爾物流的其他特點。第一，“戴爾選擇的是達到客戶的最

14、有效途徑”，直白地講，就是盡可能取消產(chǎn)品流通過程中的一切環(huán)節(jié)，沒有中間商或者經(jīng)銷伙伴存在。他們認為，這樣做能取得兩個優(yōu)勢：一是節(jié)省成本，并避免中間環(huán)節(jié)對質(zhì)量和速度可能造成的不利影響；二是提高運營效率，“不斷與客戶直接溝通，有利于提高戴爾對產(chǎn)品的規(guī)劃、改進，以及更精確地把握客戶需求的能力和效率。”    第二，按單生產(chǎn)和“零庫存”管理，“所有的產(chǎn)品都是按照客戶具體要求進行制作的，因此整個庫存量很低，包括零部件在內(nèi)。我們的庫存量完全可以控制在四天以內(nèi)，這有效地節(jié)省了成本，也提高了業(yè)務的靈活度。”當然，蘊含其中的是戴爾卓越的流程、精細化管理，以及在供應鏈管理等方面的許多經(jīng)驗。&#

15、160;   第三，產(chǎn)品設計以降低客戶總體擁有成本為第一訴求點，換言之，是將成本控制武裝到“胎兒”狀態(tài)。    第四，采用行業(yè)標準技術(shù)，邁克爾·戴爾和他手下的高級經(jīng)理們都喜歡選用戴爾公司的價值曲線來說明種子和土地適合的魅力：“只要進入到標準化的區(qū)間，就沒有人能比戴爾用更低的成本提供更適合用戶的產(chǎn)品。”    第五，盡最大努力減低運營成本，他們認為在這方面戴爾一直有很好的經(jīng)驗，也投入了很大的精力。第六，其次戴爾公司運用了物流電子商務化。就是包含了訂單處理，預生產(chǎn)，配件準備，配置，測試，裝箱 ，配送裝備，發(fā)運等等完備的流程體系的成熟的電子

16、化物流。戴爾公司給我們提供了電子商務化物流的先河，如何實現(xiàn)電子商務化物流是目前企業(yè)所面臨的問題，而能否提供電子商務化物流增值服務現(xiàn)在已成為衡量一個企業(yè)物流是否真正具有競爭力的標準。第七，戴爾在自己的物流管理中深入地研究顧客，而不是競爭對手。許多外國企業(yè)由于堅持自己的經(jīng)營方式，一味讓中國消費者去適應而導致失敗。第八，戴爾公司采取了摒棄庫存并且以以信息代替存貨的方法。同樣做一件事，如果生產(chǎn)方式不同的話，那么就可能產(chǎn)生利潤空間，這就是商業(yè)模式的魅力。戴爾模式中利用摒棄庫存賺取利潤的方式是用戶貨款與供應商貨款中間的時間差即在未來的15天內(nèi)，別人(顧客)已經(jīng)幫戴爾把錢付了。(這中間產(chǎn)生的利潤至少是公司自

17、有資金的存款利率)。第九，在直銷的同時，dell習慣于與客戶(包括顧客和供應商)結(jié)盟，戴爾與供應商原料進貨之間的連結(jié)是其成功的關(guān)鍵。第一，購買者與供應商之間的競爭價值可以共享。第二，無論是哪一種新產(chǎn)品，能否快速地流通到市場上都攸關(guān)公司的生死和市場份額的趨勢。戴爾的需求量是由顧客需求而定，前置期通常在5天之內(nèi)。而其手邊的原料只有幾天的庫存。但通過網(wǎng)絡技持的完善溝通，始終知道庫存情況與補貨需求。四、戴爾公司國際化背景下的組織結(jié)構(gòu)：戴爾公司總部位于公司發(fā)源地美國德克薩斯州奧斯汀。德克薩斯州中部地區(qū)同時也是負責美國、加拿大和拉丁美洲地區(qū)業(yè)務的戴爾美洲公司的大本營。此外，戴爾公司還在以下地點設有地區(qū)總部

18、：英格蘭Bracknell，負責歐洲、中東和非洲業(yè)務；新加坡，負責亞太區(qū)業(yè)務，包括日本、中國、澳大利亞和新西蘭。戴爾公司在以下七個地點生產(chǎn)計算機系統(tǒng)：德克薩斯州奧斯汀、田納西州Nashville、北卡羅萊納州Winston-Salem、巴西Eldorado do Sul（美洲）、愛爾蘭Limerick（歐洲、中東和非洲）、馬來西亞檳城（亞太區(qū)及日本）以及中國廈門（中國和日本）。戴爾公司目前在全球范圍內(nèi)提供產(chǎn)品和服務。在市場戰(zhàn)略方面，以客戶為中心，擁有專業(yè)的銷售及技術(shù)隊伍，為全球客戶提供最便捷最優(yōu)質(zhì)的服務。低成本，這是戴爾的生存法則，也是“戴爾模式”的核心，以低成本進軍國際市場是其戰(zhàn)略擴張手段之

19、一。采用差別化市場營銷策略，從“4P”角度著手。根據(jù)總目標對全球區(qū)域進行劃分，再在區(qū)域中對市場進行細分，最后再到個人用戶，達到滿足不同客戶需求的目的。其全球戰(zhàn)略體現(xiàn)在在全球多個地方設立地區(qū)總部，如英格蘭、新加坡等，分區(qū)負責各區(qū)事務，加強對國際市場的控制和指揮。由此可見戴爾大致上是采取的全球性地區(qū)組織結(jié)構(gòu)，將全球強化了各子公司作為營利中心和獨立實體的地位，有利于各地區(qū)實際情況和有助于子公司的發(fā)展，促進本土化的推進。大致組織結(jié)構(gòu)如下圖所示：（1）戴爾美洲公司：總部：德克薩斯州奧斯汀員工人數(shù)：34800制造工廠：德克薩斯州奧斯汀、田納西州Nashville、北卡羅萊納州Winston-Salem、巴

20、西Eldorado do Sul 主要分支機構(gòu)：加拿大、智利、墨西哥、哥倫比亞、巴西、波多黎哥、阿根廷、巴拿馬、薩爾瓦多（2）戴爾亞太區(qū)/戴爾日本 總部: 新加坡 制造工廠：馬來西亞檳城；中國廈門 員工總數(shù)：亞太區(qū)24，800人；日本1,300人 主要分支機構(gòu)：澳大利亞、中國大陸、日本、香港、印度臺灣、馬來西亞、新西蘭、新加坡、泰國、韓國、印度尼西亞（3）戴爾歐洲、中東及非洲地區(qū) 總部：英國Bracknell 制造工廠：愛爾蘭Limerick 員工總數(shù)：14，200人 主要分支機構(gòu)：奧地利、比利時、捷克共和國、丹麥、芬蘭、法國、德國、希臘、愛爾蘭、意大利、荷蘭、挪威、波蘭、南非、西班牙、瑞典、

21、瑞士、英國、阿拉伯聯(lián)合酋長國、俄羅斯、葡萄牙、蘇克蘭、斯洛伐克五、戴爾在中國戴爾在10年前進入中國市場時，還主要是集中在沿海發(fā)達地區(qū)，過去只能覆蓋到90多個一二線城市。而10年后的今天，戴爾在中國的員工人數(shù)已經(jīng)超過了6000名，設有兩個工廠，在廈門、上海和大連分別開設了全球客戶服務指揮中心、中國設計中心和面向韓國、日本客戶的戴爾國際服務中心。戴爾于1998年8月建設了位于福建廈門的“中國客戶中心"（CCC）。為了滿足中國市場 日益增長的需求，2000年11月"中國客戶中心"拓展為35萬平方英尺的設施。它繼續(xù)在生產(chǎn)、管理、營銷、財務等各個方面都按照戴爾 模式運作。C

22、CC于2001年3月獲得ISO9001（2000版）和ISO14001認證。2002年9月，它成為了戴爾全球首個獲得OHSAS18001職業(yè)安全 與健康管理認證的的工廠。 2010年9月16日，戴爾正式宣布，將在成都高新區(qū)建立戴爾（成都）旗艦基地，集生產(chǎn)、銷售和客服于一體，以支持中國西部地區(qū)業(yè)務的快速增長，2011年投入運營后，規(guī)模將達到3000人。這是其在中國繼廈門后開設的第二個主要運營中心。目前中國客戶可按其配置和軟件要求，通過在全國258個城市中設立的720條免費電話直接聯(lián)系到每一位戴爾的銷售代表，訂購個人電腦、筆記本電腦或服務器產(chǎn)品，也可直接通過互聯(lián)網(wǎng)在戴爾的網(wǎng)站購買。 戴爾提供的現(xiàn)場

23、服務和技術(shù)支持可直接覆蓋1,923 個城市。六、戴爾在中國采取的戰(zhàn)略。由于中國的特殊情況，戴爾的直銷模式雖然有一定進展，但是并沒有預想的那么順利，為此，戴爾公司根據(jù)中國的情況采取了多元化的經(jīng)銷策略。1、通過零售商銷售產(chǎn)品。近年來特別是邁克爾-戴爾重新出山后就啟動DELL2.0戰(zhàn)略，拓展除直銷以外的銷售模式，希望在中國尋找長期戰(zhàn)略合作伙伴戴爾開始與國內(nèi)的零售商巨頭如Best Buy、沃爾瑪和國美電器等開展合作，通過零售業(yè)經(jīng)銷電腦。2、戴爾積極在23級城市開設戴爾體驗中心，雖然目前不具備銷售功能，但是這是戴爾客戶接觸戴爾的最直接窗口。目前戴爾在大中華區(qū)的產(chǎn)品體驗中心有25家，其中中國臺灣1家，香港

24、2家，而內(nèi)地則占據(jù)22家，分別分布在北京、上海、廣州、天津、南京、杭州、重慶等15個一線城市。有業(yè)內(nèi)人士指出，在目前美國本土市場不景氣的情況下，戴爾會繼續(xù)增加開設戴爾體驗中心，逐步向三、四級城市擴張，以此來開拓中國市場。分析人士指出，戴爾的體驗中心遲早會成為直銷之外的另一種銷售模式。七、戴爾模式帶給我們的啟示戴爾公司獨特的經(jīng)營模式和物流管理模式給了同行業(yè)生產(chǎn)商和銷售商很大的啟示。(一)、要樹立正確的商業(yè)經(jīng)營理念，同時，隨著市場和技術(shù)的發(fā)展，對這種理念進行不斷的更新。在戴爾之后，IBM、Compaq都試圖過模仿戴爾的模式，但無一成功，這固然與他們的多元化經(jīng)營所造成的復雜的公司內(nèi)部結(jié)構(gòu)有關(guān)，但理念

25、方面的偏差可能是更直接的原因。在當代企業(yè)經(jīng)營中，如何盡可能的降低物料成本，減少中間環(huán)節(jié)對利潤的分攤以及造成的復雜的付款形式，盡可能快的了解市場需求的變化并對這種變化做出即時的反應，以及盡可能的利用行業(yè)己有的強勢企業(yè)的技術(shù)和產(chǎn)品優(yōu)勢確定自身的主業(yè)范圍，都對企業(yè)的成長和發(fā)展有著至關(guān)重要的意義。而正確的商業(yè)經(jīng)營理念，又必須與企業(yè)所在地的文化背景緊密相聯(lián)，同時要建立在對行業(yè)的現(xiàn)狀和發(fā)展?jié)摿Φ恼_判斷和預測上。(二)、在戴爾的經(jīng)營實踐中，持續(xù)供需平衡是其始終追求的主要目標。作為生產(chǎn)制造企業(yè)，一旦實現(xiàn)持續(xù)平衡，不僅意味著能夠隨時滿足客戶對供貨的期望，還將有助于企業(yè)最大限度的減少過剩和過時的庫存，從而有效的降低生產(chǎn)中的物料成本，在激烈的競爭中謀得價格優(yōu)勢和資金優(yōu)勢，并對市場的變化做出積極高效的反應，使企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)與市場需求保持高度的相關(guān)。真正實現(xiàn)生產(chǎn)行為與消費行為的相互協(xié)調(diào)。(三)、現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營理念最終要