1、7個非常經典實用的績效考核工具 1、swot分析法： strengths：優勢 weaknesses：劣勢 opportunities：機會 threats：威脅 意義：幫您清晰地把握全局，分析自己在資源方面的優勢與劣勢，把握環境提供的機會，防范可能存在的風險與威脅，對我們的成功有非常重要的意義。 2、pdca循環規則 plan：制定目標與計劃 do：任務展開，組織實施 check：對過程中的關鍵點和最終結果進行檢查 action：糾正偏差，對成果進行標準化，并確定新的目 標，制定下一輪計劃。 意義：每一項工作，都是一個pdca循環，都需要計劃、實施、檢查結果，并進一步進行改進，同時進入下一個

2、循環，只有在日積月累的漸進改善中，才可能會有質的飛躍，才可能取得完善每一項工作，完善自己的人生 3、5w2h法 what：工作的內容和達成的目標 why：做這項工作的原因 who：參加這項工作的具體人員，以及負責人 when：在什么時間、什么時間段進行工作 where：工作發生的地點 how：用什么方法進行 how much：需要多少成本 意義：做任何工作都應該從5w2h來思考，這有助于我們的思路的條理化，杜絕盲目性。我們的匯報也應該用5w2h，能節約寫報告及看報告的時間。 4、smart原則 s：specific 具體的 m：measurable 可測量的 a：attainable 可達到的

3、 r：relevant 相關的 t：time based 時間的 人們在制定工作目標或者任務目標時，考慮一下目標與計劃是不是smart化的。只有具備smart化的計劃才是具有良好可實施性的，也才能指導保證計劃得以實現。 【特別注明：有的又如此解釋此原則】 s代表具體(specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統； m代表可度量(measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的； a代表可實現(attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標； r代表現實性(realistic)，指績效指標是

4、實實在在的，可以證明和觀察； t代表有時限(time bound)，注重完成績效指標的特定期限。 5、時間管理-重要與緊急 | 急迫 | 不急迫 | | | | 緊急狀況 | 準備工作 重要| 迫切的問題 | 預防措施 | 限期完成的工作 | 價值觀的澄清 | 你不做其他人也不能做 | 計劃 | | 人際關系的建立 | | 真正的再創造 | | 增進自己的能力 | | | 不 | 造成干擾的事、電話 | 忙碌瑣碎的事 重 | 信件、報告 | 廣告函件 要 | 會議 | 電話 | 許多迫在眉捷的急事 | 逃避性活動 | 符合別人期望的事 | 等待時間 優先順序=重要性*緊迫性 在進行時間安排時，

5、應權衡各種事情的優先順序，要學會“彈鋼琴”。 對工作要有前瞻能力，防患于未然，如果總是在忙于救火，那將使我們的工作永遠處理被動之中。 6、任務分解法【wbs】 wbs：任務分解法（work breakdown structure） 如何進行wbs分解：目標任務工作活動 wbs分解的原則： 將主體目標逐步細化分解，最底層的任務活動可直接分派到個人去完成 每個任務原則上要求分解到不能再細分為止 wbs分解的方法： 至上而下與至下而上的充分溝通 一對一個別交流 小組討論 wbs分解的標準： 分解后的活動結構清晰 邏輯上形成一個大的活動 集成了所有的關鍵因素包含臨時的里程碑和監控點 所有活動全部定義清

6、楚 學會分解任務，只有將任務分解得足夠細，您才能心里有數，您才能有條不紊地工作，您才能統籌 安排您的時間表 7、二八原則 巴列特定律：“總結果的80%是由總消耗時間中的20%所形成的。” 按事情的“重要程度”編排事務優先次序的準則是建立在“重要的少數與瑣碎的多數”的原理的基礎上。舉例說明： 80%的銷售額是源自20%的顧客； 80%的電話是來自20%的朋友； 80%的總產量來自20%的產品； 80%的財富集中在20%的人手中； 這啟示我們在工作中要善于抓主要矛盾，善于從紛繁復雜關鍵業績指標（KPI） KPI（Key Performance Indication）即關鍵業績指標，是通過對組織內部

7、某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業績效管理系統的基礎。KPI是現代企業中受到普遍重視的業績考評方法。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標，使業績考評建立在量化的基礎之上。建立明確的切實可行的KPI指標體系是做好績效管理的關鍵。 KPI法符合一個重要的管理原理“二八原則”在一個企業的價值創造過程中，在在著20/80的規律，即20%的骨干人員創造企業80%的價值；而且在每一位員工身上二八原理同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行

8、為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業績評價的重心。 一、 建立關鍵業績指標體系遵循的原則 1、 目標導向。即KPI必須依據企業目標、部門目標、職務目標等來進行確定。 2、 注重工作質量。因工作質量是企業競爭力的核心，但又難以衡量，因此，對工作質量建立指標進行控制特別重要。 3、 可操作性。關鍵業績指標必須從技術上保證指標的可操作性，對每一指標都必須給予明確的定義，建立完善的信息收集渠道。 4、 強調輸入和輸出過程的控制。設立KPI指標，要優先考慮流程的輸入和輸出狀況，將兩者之間的過程視為一個整體，進行端點控制。 二、確立KPI指標應把握的要點 1、 把個

9、人和部門的目標與公司的整體戰略目標聯系起來。以全局的觀念來思考問題。 2、 指標一般應當比較穩定，即如果業務流程基本未變，則關鍵指標的項目也不應有較大的變動。 3、 指標應該可控制，可以達到。 4、 關鍵指標應當簡單明了，容易被執行這所接受和理解。 5、 對關鍵業績指標要進行規范定義，可以對每一KPI指標建立KPI定義指標表。 三、運用KPI進行績效考核的難點 績效管理最重要的是讓員工明白企業對他的要求是什么，以及他將如何開展工作和改進工作，他的工作的報酬會是什么樣的。主管回答這些問題的前提是他清楚地了解企業對他的要求是什么，對所在部門的要求是什么，說到底，也就是了解部門的KPI是什么。同時，

10、主管也要了解員工的素質，以便有針對性的分配工作與制定目標。 績效考核是績效管理循環中的一個環節，績效考核主要實現兩個目的：一是績效改進，二是價值評價。面向績效改進的考核是遵循PDCA循環模式的，它的重點是問題的解決及方法的改進，從而實現績效的改進。它往往不和薪酬直接掛鉤，但可以為價值評價提供依據。這種考核中主管對員工的評價不僅反饋員工的工作表現，而且可以充分體現主管的管理藝術。因為主管的目標和員工的目標是一致的，且員工的成績也是主管的成績，這樣，主管和員工的關系就比較融洽。主管在工作過程中與下屬不斷溝通，不斷輔導與幫助下屬，不斷記錄員工的工作數據或事實依據，這比考核本身更重要。 我們從KPI中

11、如果能分析出每個職位的正確定位，那么這些職位上員工的待遇跟他所在的職位是沒有關系的。面向價值評價的績效考核，強調的重點是公正與公平，因為它和員工的利益直接掛鉤。這種考核要求主管的評價要比較準確，而且對同類人員的考核要嚴格把握同一尺度，這對于行政服務人員、一線生產人員比較好操作。因為這種職位的價值創造周期比較短，很快就可以體現出他們的行動結果，而且，標準也比較明確，工作的重復性也較強。但對于職位內容變動較大，或價值創造周期較長的職位來說，這種評價就比較難操作。 有一種方法可以將二者統一起來，就是在日常的考核中強調績效的持續改進，而在需進行價值評價的時候，由人力資源部門制定全企業統一的評價標準尺度

12、。這樣，一方面，評價的結果會比較公平；另一方面，員工的績效改進也已達到較高水平，員工可以憑借自己的出色的工作表現獲得較高的報酬與認可。評價員工的績效改進情況及績效結果，KPI是基礎性依據，它提供評價的方向、數據及事實依據。 如何設計績效指標 最近，一個著名的高科技企業里做績效管理的朋友和我講，他們正在做KPI（關鍵績效指標），準備根據KPI來考核。我問了一句，一般各個部門有幾個KPI指標。他說最少的部門也有七、八個。我很驚訝，由于這個朋友所在的系統有六個部門，每個部門的工作性質都不一樣，這樣，整個系統就有至少50個考核指標，我也突然明白了為什么他們做KPI考核做了近一年也沒有實施的原因。當然，

13、如果是50個考核指標來考核，我認為沒有實施也是一個值得慶幸的事情。因為，至少還沒有為50個指標來擾亂這個運行還比較平穩的部門的工作。我這個朋友所在企業是一個在管理方面備受業界稱譽的企業，在設計績效指標上面都沒有一個很好的辦法，在其他企業中，就更可想而知。 雖然在很多企業中，都說我們有考核，但如果不能很好的解決績效指標設計的 問題，考核的對企業績效的提升的支撐作用應該是非常有限的。績效指標設計不合理至少會有兩個嚴重的問題： 一、 不能夠有效的支持企業的目標和績效，甚至會把企業帶到錯誤的方向。比如，如果績效指標基本上是以各個職能部門為單位設計，各個部門為了自己的績效就很可能會相互推卸責任，從而企業

14、陷入混亂和低效率中。而實際上，各個職能部門之間的空白地帶往往是企業績效改進的最大空間。 另一個方面，備受批評的僅僅關注財務指標的“歷史”做法也反映了人們意識到了這個問題。當然，現在有很多的比較實踐的績效指標設計和考核的方法，但是，要真正應用，是相當困難，除了特別需要企業的管理者的決心和意識的，找企業應該量化的事情是更為重要的。 二、 不能夠執行。在企業中，有很多這樣的情況：一個新的管理方法、工具往往不能執行。不能執行的原因可能有很多種，最重要的一個原因是指標設計不合理。在一個銷售型企業中，有一個“每周拜訪客戶30次”的指標。這個指標本身沒有什么問題，但是，這家企業本身的管理對員工的支持、員工本

15、身的素質并沒有達到這樣一個水平：完成了這個指標就可以帶來企業希望的效益。我們也詢問了這家公司的管理人員，實際上，這個指標只是寫在紙上面，沒有執行，因為大家都做不到。雖然設計績效指標是績效考核中的一個關鍵內容，但不是每個企業都能夠設計出真正有價值的指標。因為很多企業管理者在管理過程中，會有不自覺的意識：每件事情都需要設計一個指標來考核它的完成情況，也可以輕而易舉的從各種管理資料中找到一大堆各種各樣的指標（實際上往往并不能夠照搬），而忽略了這些事情的真正目標：企業需要完成什么任務才能夠生存、競爭？雖然，不同的企業、相同的企業在不同的時期，關注的績效目標極有可能是不同的，設計的績效指標也可能會不同。

16、 但是，一個能夠反映企業需要到達的目標的績效指標系統應該有以下幾個標準： 1） 準確的反映企業的目標； 2） 大多數指標是能夠量化的 3） 能夠激勵人們良好業績的指標標桿 4） 并非是越多越好。四條標準歸納起來，就是一個觀點：量化正確的事情，并且是我們有限的精力能夠做好的事情。實際上，還有另外一個應該理解的哲語：并非所有可以量化的事情都值得關注，也并非所有值得關注的事情都可以量化。 戰略管理業績評價工具-平衡計分卡 為權衡財務管理和質量管理之間的關系，甚至其他更多因素之間的得失，一種名為平衡記分卡的戰略管理業績評價工具應運而生。 有人曾說，尋找一種信息系統價值評估的方法也許并不難，難的是找到這

17、種評估的感覺。價值評估如何將短期回報與持續增長結合起來，是擺在CEO、CIO們面前回避不掉的主題。高空鋼絲行走者的制勝法寶除了自信、嫻熟、膽識和心細如發之外，還需要有對平衡的精準把握，這種把握是一種潛藏于心的、捕捉“游絲般顫動”的細致感覺。 今年3月20日，哈佛管理學泰斗羅伯特S卡普蘭應邀將蒞臨中國北京和上海，向企業界介紹由他和他的伙伴一起合作發明的平衡計分卡(BSC)和作業成本法(ABC)的概念。而中外運敦豪(DHL)正因其在實施BSC的過程中的巨大改變成為眾人注目的焦點。 應運而生 20世紀的最后20年里，許多美國公司開始意識到，僅僅使用財務數字進行管理往往使他們失去方向性，捕捉不到理想的

18、光輝。但當他們把目光轉向質量監控，競相效仿卓越的六西格瑪計劃，追逐國家質量獎，如美國的馬爾科姆鮑德里奇國家品質獎、日本的戴明獎以及歐洲的EFOM獎的時候，一些獲得國家質量獎的公司很快發現它們又在財務上陷入了困境。如何權衡兩者，甚至其他更多因素之間的得失，成為當時理論和實務界的時尚。 在這個前提下，美國哈佛商學院領導力開發課程教授羅伯特卡普蘭和復興方案國際咨詢企業創始人兼總裁諾頓，在總結了12家大型企業的業績評價體系的成功經驗的基礎上，經過長達一年的潛心研究，提出了平衡記分卡的戰略管理業績評價工具。平衡記分卡是一種以信息為基礎的管理工具，分析哪些是完成企業使命的關鍵成功因素以及評價這些關鍵成功因

19、素的項目，并不斷檢查審核這一過程，以把握績效評價促使企業完成目標。 Gartner Group的調查顯示：在財富雜志公布的世界前1000位公司中，有70%的公司采用了平衡計分卡系統，Bain&Company調查也指出，50%以上的北美企業已采用它作為企業內績效評估的方法。并且平衡計分卡所揭示的非財務的考核方法在這些公司中被廣泛運用于員工獎金計劃的設計與實施中。哈佛商業評論更是把平衡計分卡稱為75年來最具影響力的戰略管理工具。 合縱 當記者致電DHL中國總部的時候，市場部經理黃德麟先生興奮地談到，DHL全球已經在數年前開始實施平衡計分卡的績效管理方法。雖然DHL中國2002年初才引入這個概念，并

20、著手把他運用到管理中來，但BSC已經給他們的管理帶來了巨大的變革。 黃先生說，以前他們偏重各項財務指標管理。那種環境下，公司雖然運轉正常，但是由于財務指標無法覆蓋整個企業的所有部門，所以也就難以調動企業的所有員工對公司目標的認知和積極性，整個企業在運行過程中總是略微有點力不從心。 但在他們開始實施平衡計分卡之后，這種情況有了相當大的改觀。首先，DHL全球明晰了他們的長期戰略目標他們要成為全球市場的市場領導者，并維持這個地位。然后，根據他們所處的行業特點，他們把這個目標細化為財務、效率指數和服務質量這三個具體的領域，根據中國的具體國情調整指標數據后，他們把戰略指標灌輸給DHL中國。DHL中國接到

21、指令后，再根據北方區、東方區和南方區這三個區域的地理、人文和經濟發展水平的特點調整指標值，向這三個區域總部灌輸這個總部的理念。在這三個區域總部，指標化的戰略再次調整，然后向下級一共39個子公司擴散。 黃先生指出，自上而下的灌輸指標并不是整個工作的要義，重要的還在于另一個由下而上的反饋和修正過程。在DHL，各個區域老總和分公司老總，以及一些重要的分公司的老總代理每個季度會有一次峰會，來討論每個指標下的每個目標，看當初設定的指標是否合理。如果所設定的指標與事實相去甚遠，那么他們就要討論到底哪個環節出了問題，是他們當初設定這個指標時沒有考慮周全，還是分公司在實施過程中存在紕漏。如果是指標設置有問題，

22、那上級管理層就要考慮修正指標，協調發展。由于有了這一整套BSC的績效考評指標，理想與現實之間的差異就被分解成幾個簡單的指標，人們很容易就能看出到底是哪個環節出了問題，可能的原因是什么，這能幫助所有人快速發現關鍵點，提高了效率，也增加了透明度，管理上更加便捷有效。 連橫 數據收集向來是平衡計分卡執行過程中的難點，但對DHL來說卻只是小菜一碟，因為DHL詳細記載了每一位客戶的登記資料，他們的客戶數據庫系統龐大而完備。部門之間的隔閡也因為本身服務中心的特質而顯得異常罕見，但各種各樣的目標體系多多少少地消磨了一些各部門之間的相互利害關系，加強了部門之間的聯系和交流。 然而對DHL而言，這些指標體系和目

23、標顯然背負著更高的使命分公司之間的比較和切磋。由于所有指標下的目標都是量化的單位，DHL的39個分公司可能存在地區的差異，但評估體制是一樣的，因而他們也就多了一份共同語言：無論是在服務質量還是在服務效率上，這些量化的標準可以讓他們很清楚地知道自己在全國所有分公司中所處的水平。 有人曾說，尋找一種信息系統價值評估的方法也許并不難，難的是找到這種評估的感覺。價值評估如何將短期回報與持續增長結合起來，是擺在CEO、CIO們面前回避不掉的主題。高空鋼絲行走者的制勝法寶除了自信、嫻熟、膽識和心細如發之外，還需要有對平衡的精準把握，這種把握是一種潛藏于心的、捕捉“游絲般顫動”的細致感覺。 致命的一點是，感

24、覺永遠不可能復制，我們能做的是借助卡普蘭教授的平衡計分卡的評估體系和測量方法，幫助管理者們捕捉這種精妙的“平衡感”。無怪乎希爾頓酒店賓館部總經理DieterHuckstein也高度贊譽這個方案：“卡普蘭和諾頓創造的平衡計分卡已經深入人心，成為今天和明有效的績效考核 “目標管理的方法很好，可是不列入目標的工作或職責就沒人做了；平衡計分卡考核指標又太多，操作比較麻煩，況且企業信息化也做得不夠” 抱怨的同時，HR們也在苦苦尋覓 某公司里的W總經理年紀大了，準備找個人接替他。選擇什么樣的人呢？總經理腦子里挨個對兩名下屬做出評價。 A工作勤勤懇懇，任勞任怨，品德非常好，工作從來沒有出現過什么問題。不過勤

25、勤懇懇、不出問題就一定能有好的成績嗎？W總經理仔細想想，覺得A雖然沒有錯誤，但也沒什么非常出色的業績。另外一個是B，非常機靈，上面交代下來的事情從來都辦得不錯。上次公司的聚會，辦得熱熱鬧鬧，大家都很滿意。但是B的業績就很好嗎？也不一定，因為B在完成任務時，自己份內的工作卻沒做好。上次操辦聚會，B管理的倉庫卻失火了。 究竟應該按照什么標準來評價這兩名下屬呢？按照工作態度來評價？顯然存在問題，按照上級要求、按照目標的完成狀況來評價？也存在問題，因為要求的目標只有幾個，很多目標覆蓋不到的地方也會影響工作成績。W總經理陷入了沉思中 公正地評價企業內部每個人的績效，不是一件簡單的事。不幸的是，我們今天需

26、要選出接班人，明天需要根據勞動成果給每個人報酬，天天需要找出每個員工工作的優點和不足，以提升他們的績效，而現實中卻沒有一個非常好的辦法，每種辦法往往是顧此失彼。要想經營好一個企業，我們的確離不開對員工的績效選行正確的評價。 怎樣的考核能滿足需要？ “我的員工我都很清楚，”一位小企業的老板說，“我在社會上混了這么多年，哪個員工心里想什么，干得怎么樣，我心里有底?！笨墒撬窒碌膯T工流失率很大，一位“好馬又吃回頭草”的員工說，“咱老板就是摳，舍不得給能干的員工加薪，可別處也一樣，所以我又回來了。” 一個剛摒棄“德能勤績考核法”，采用工作標準考核的上市公司人力資源經理說：“德能勤績考核法是假設人如果品

27、德好，又有好的能力，一定能產生好的績效，但這不一定成立。尤其我們公司過去還把光明正大等企業文化的內容列入考核項目，這些內容無法判斷，也帶不來績效。工作標準考核也存在問題，表中所列的內容本身就是員工應該做到的，列再多也不能把工作要求全部列出來；而且即使員工按要求都做到了，也不能產生理想的績效，因為工作是要靠心去做的?！?有的企業采取“強制分布法”，搞得員工關系緊張；有的企業采用“職務狀況考核法”，使得考核成為一項繁瑣得令人揪心的工作。 “目標管理的方法很好，可是不列入目標的工作或職責就沒人做了，”一位深有感觸的老總說：“我們用平衡計分卡的四象限指標考核法，但是指標太多，操作比較麻煩，可能我們的信

28、息化做得不夠，唉，這也存在問題，這么多的指標都按權重要求去考，有些難做的指標，即使一點沒達到，他的考核分也不會低多少?！?看來要找出一種績效考核的方法，可真不是件容易事。 什么是真正的績效？ “我就要我的員工把交待的事辦好，這就是績效?！贝蟛糠值墓芾碚邥患铀妓鞯鼗卮疬@個問題。但是深入一想，他們還會說，“他要態度好、品德好，不會做沒關系，要肯學，不能再犯同樣的錯誤”，“他不能偷懶，要努力把崗位職責要求的事做好。”“他必須把工作關系處好，肯幫助人，有熱心腸?！薄八朴趯W習，有各方面的能力，一旦工作需要，他的技能派上用場，很快就能把工作搞掂。” 盡管每個經理對績效的表述不一樣，而且他們自己在不同

29、時期對績效的要求也不一樣，我們抽象一點，還是能總結出績效的真正意義，那就是： 第一，對該崗位要求的第一位的“顯性”績效。這個“顯性”，就是明顯的。大多數崗位，在某一段時間，對其都有“一個要求”，它要求你必須把什么做好。不相信你閉上眼，任意選一個崗位，想想其上級，想想其按當時的計劃目標，都會有“一個要求”，你把這個要求的事做好了，你會得到嘉獎。如果有好幾個要求，那你也把最重要的要求做得最好，其它的差不多就行，你也會得到嘉獎。如果你是一般性事務性工作，要求你各方面都做好，但你是不可能同時都做好的，所以你選出其中一項你拿手的，把這個做好，上級肯定會夸獎你。這就是“顯性”績效。 第二，除了“顯性”績效

30、外的其它一切方面，只要“過得去”就行。當然，某些事做得好，也不賴。這個“一切方面”包括的范圍可廣了，凡是你能想到的事，都不能出錯，而往往你想不到的事情，可能會出差錯，這樣肯定影響到你的績效。你可以做好一切基礎工作，特別讓上級近期關注的事情別出錯。這個“過得去”，包含對各類要求的特定范圍的績效標準，這些事情你不能低于這個范圍的下限標準，低了別人會說你顯性績效做得“不錯”，“可是方面做得不行”，說明它影響你的績效；高于這個范圍的上限標準，別人會評價你說，“不但”顯性績效“做得好”，“而且方面也做得很好”，這是一個增加的獎賞。 主基二元法考核模型 基于以上關于真正績效的論述，我們設計了“主基二元法考

31、核模型”。 該模型的思想就是將績效考核設計成兩部分，第一部分是“主要績效”，要求你不斷提高，因為它是顯現你績效的重要部分；你做得越好，績效分越高；第二部分是“基礎績效”，要求在一個范圍之中，這些方面的表現、成果，落在這個范圍之內，既不加分也不減分，落在這個范圍之外，就要加分減分了。這兩部分相互獨立又互相促進，“基礎績效”對“主要績效”有影響：前者好，對整體績效是個補充，前者差，整體績效就不好?？冃Э己司褪前堰@兩部分的考核分都考出來，然后使兩者互相疊加，即得出該崗位真正的績效考核分數。 真正的績效考核 “這才是真正的績效考核”一位上市公司總經辦主任說，“主基二元考核法，指標看似很多，但使用簡單，

32、考出了真正的績效，我們辦公室的服務工作內容成千上萬，按原來的考核，總有遺漏或偏重，而且太繁瑣，實際我們最重要的工作是決策跟蹤，把這一項做好了而其它的也不賴，我們就是好樣的。老李他們銷售部的工作也是這樣，銷售量上去了，你必須客戶關系、品牌建設、市場推廣也不賴，這才是做好了?！?“只要我們把達到成本要求、質量要求的產量做上去，我們注意文明生產，安全生產，我們進一步把生產計劃做準確了，我們就應該得到獎金?！币晃卉囬g主任說，“過去一會一個質量月，一會一個文明生產月，這些根本不能反映出我們廠的產量和收入，你給我發獎金或扣工資，我不服?！彼闹鞴芨笨偨又f，“還是要文明生產，這種考核法把臨時任務也納入進來

33、，解決了預謀性目標與應變性目標的轉換和調整問題，這樣我們搞FDA認證、搞質量攻關，也能通過考核促進工作了；而且他自然地把促使員工培養、企業文化等激勵性內容納入進來，不象過去，我們一要求給 大家談(內刊)供稿，他們的稿子就用不完，我們不要求，他們就沒稿子用。” “它把崗位職責和品德態度均納入進來了，這樣我們的程序員就不能自顧自，編的程序必須符合規定的文檔格式，”一位軟件公司人力資源經理說，“而且這種考核好像適合各類人員，程序員、技術支持工程師、銷售人員、行政人員，包括我這個人力資源經理，都可用這種考核方式，而且都得到了真正的績效成績?！?體現管理思想的績效考核 主基二元考核法體現了現代的管理思想

34、，首先，它刺激主要績效不斷提升，因為這才是我們工作的目的。主要績效可以通過目標管理的方法，重點提高業績。當每一級顯性績效關聯增長后，整個企業的顯性績效就提高了。其次，它非常重視地把工作短板納入績效考核，使績效考核明顯、直接、科學地成為促進業績增長、管理改善的工具，而且如將臨時工作納入考核一樣，每個周期工作短板的變化調整，使得整體工作改善得非常迅速。第三，基礎績效指標采用紅黃綠三色管理，紅色為必須改善區、黃色為一般區、綠色為優秀區。促進基礎績效平臺提升，使企業的基礎素質得到了提高。第四，簡化管理，只要理解了主基二元考核法，它的操作非常簡單，但是卻包含了豐富的信息，可以月月實施績效考核而促進績效，

35、不用擔心它會影響被考核者的精力和情緒。第五，激勵管理，及時刻鞭策優秀和落后，又利用主要績效和基礎績效的疊加，拉開優秀績效者與低劣績效者考核分的差距，通過統一的考核分數標準展示各個對象的績效結果。 因此，主基二元績效考核法是績效考核和工作管理方法的新突破。也許W總經理看了這段文章，可能會重新思考對A與B的評價了。 KPI考評企業績效管理的基礎 企業績效評估經常遇到的一個很實際的問題就是，很難確定客觀、量化的績效指標。其實，對所有的績效指標進行量化并不現實，也沒有必要怎么做。通過行為性的指標體系，也同樣可以衡量企業績效。 企業關鍵業績指標（KPI：Key process Indication）是通

36、過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以次為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做號績效管理的關鍵。 確定關鍵績效有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：S 代表具體（Specific），指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統；M 代表可度量（Measurable），指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；A 代表可實現

37、（Attainable），指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；R 代表實現性（Realistic）， 指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；T 代表有時限（Time bound），注重完成績效指標的特定限期。 建立KPI指標的要點在于流程性、計劃性和系統性。首相明確企業的戰略目標，并在企業會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業的業務重點，也就是企業價值評估的重點。然后，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業務領域的關鍵業績指標（KPI），即企業級KPI。 接下來，各部門的主管需要依據企業級KPI建立部門級KPI，并對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅

38、動因數（技術、組織、人），確定實現目標的工作流程，分析出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。 然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業績衡量指標。這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統一全體員工朝著企業戰略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。 指標體系確立之后，還需要設定評價標準。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什么”的問題；而標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。 最后，必須對 關鍵績效指標進行審核。比如，審核這樣的一些問題：多個評價者對同一個績效指標進行評價，結果是否能取得一致？這些指標的總和是否可以解釋被評估者80以上的工作目標？跟蹤和監控這些關鍵績效指標是否可以