1、人力資源管理師（2級）背書要點-第五張薪酬管理第五章 薪酬管理第一節 薪酬調查第一單元 薪酬市場調查學習目標掌握薪酬市場調查的基本概念、種類、作用，薪酬市場調查的具體程序和步驟，以及各種薪酬調查數據的處理分析方法。知識要求一、薪酬調查的基本概念薪酬調查：是指企業采用科學的方法，通過各種途徑，采集有關企業各類人員的工資福利待遇以及支付狀況的信息，并進行必要處理分析的過程。二、薪酬調查的種類1從調查方式上看，可分為正式薪酬調查和非正式薪酬調查2從主持薪酬調查的主體來看，薪酬調查又可以分為政府的調查、行業的調查、專業協會或企業家聯合會的調查、咨詢公司的調查，以及公司企業自己組織的等多種形式的薪酬調查

2、。3從調查的組織者來看，正式調查又可分為：商業性薪酬調查；專業性薪酬調查；政府薪酬調查。4從薪酬調查的具體內容和對象來看，又可以分為薪酬市場調查和企業員工薪酬滿意度調查。三、薪酬調查的作用1為企業調整員工的薪酬水平提供依據；2為企業調整員工的薪酬制度奠定基礎；3有助于掌握薪酬管理的新變化與新趨勢；4有利于控制勞動力成本，增強企業競爭力。四、崗位評價、績效考評與薪酬管理的關系大多數企業在設計薪酬制度之前，為保證內部公平，需要應用現代企業工作崗位研究的技術和方法，科學地劃分崗位等級，即對企業的各類崗位進行系統調查和崗位分析，寫出崗位工作說明書，并依據一套評價標準，對崗位進行全面的評價，將這些崗位評

3、價數據進行分析、分組和分級。有了崗位等級，才能確定與之對應的薪酬等級。可見，崗位分析與評價是企業薪酬制度設計的基本依據和前提。能力要求薪酬市場調查的過程如下：一、確定調查目的在薪酬調查時，首先應當明確調查的目的要求和調查結果的用途，然后再開始組織薪酬調查。調查的結果可以為以下工作提供參考依據：整體薪酬水平的調整，薪酬差距的調整，薪酬晉升政策的調整，具體崗位薪酬水平的調整等。二、確定調查范圍1確定調查的企業在選擇薪酬調查的具體對象時，一定要堅持可比性的原則，即選擇被調查的具體企業時，要選擇其雇用的勞動力與本企業具有可比性的企業。一般來說，有以下幾類企業可供調查時選擇：1）同行業中同類型的其他企業

4、；2）其他行業中有相似相近工作崗位的企業；3）與本企業雇用同一類的勞動力，可構成人力資源競爭對象的企業；4）在本地區同一勞動力市場上招聘員工的企業；5）經營策略、信譽、報酬水平和工作環境均合乎一般標準的企業。（此5點熟悉即可）2確定調查的崗位為了實現薪酬調查的目的和要求，在明確了所要調查的行業和企業范圍之后，接下來的一項重要任務是選擇哪些崗位進行調查，是選擇操作性、技術性崗位呢，還包括所有的各種類型的崗位。3確定需要調查的薪酬信息在通常情況下，薪酬調查應當涉及以下信息：（1） 與員工基本工資相關的信息；（2） 與支付年度和其他資金相關的信息；（3） 股票權或影子股票計劃等長期激勵計劃；（4）

5、與企業各種福利計劃相關的信息；（5） 與薪酬政策諸方面有關的信息。4確定調查的時間段三、選擇調查方式1企業之間相互調查2委托中介機構進行調查3采集社會公開的信息4調查問卷四、統計分析調查數據（簡答或選擇）1數據排列法（熟悉：統計分析的方法常采用數據排列法，先將調查的同一類數據由高至低排列，再計算出數據排列中的中間數據，即25%點處、中點即50%點處和75%點處。工資水平高的企業應注意75%點處，甚至是90%點處的工資水平，工資水平低的企業應注意25%點處的工資水平，一般的企業應注意中點工資水平。）2頻率分析法3趨中趨勢分析：簡單平均法，加權平均法，中位數法4離散分析：標準差分析，百分位法（分1

6、0組，中值為第5組），四分位（分四組，第二組中值）5回歸分析法：借用一些數據統計軟件，分析兩種或多種數據之間的關系，從而找出影響薪酬水平、薪酬差距或薪酬結構的主要因素以及影響程度，進而對薪酬水平、薪酬差距或薪酬結構的發展趨勢進行預測。（熟悉即可）五、提交薪酬調查分析報告薪酬調查分析報告應該包括薪酬調查的組織實施情況分析、薪酬數據分析、政策分析、趨勢分析、企業薪酬狀況與市場狀況對比分析以及薪酬水平或制度調整的建議。注意事項一般而言，填寫問卷時間不應超過2小時。第二單元 員工薪酬滿意度調查學習目標掌握員工薪酬滿意度調查的基本內容、工作程序和分析方法。知識要求薪酬滿意度調查內容薪酬滿意度調查內容員工

7、對薪酬水平的滿意度員工對薪酬結構、比例的滿意度員工對薪酬差距的滿意度員工對薪酬決定因素的滿意度員工對薪酬調整的滿意度員工對薪酬發放方式的滿意度員工對工作本身(如自主權、成就感、工作機會等)的滿意度員工對工作環境(如管理制度、工作時間、辦公設施等)的滿意度能力要求一、薪酬滿意度調查的程序 確定調查對象、調查方式、調查內容二、薪酬滿意度調查表的設計一、 薪酬滿意度調查結果的分析第二節 工作崗位分類學習目標掌握工作崗位分類的基本概念，以及具體步驟與方法。知識要求一、工作崗位分類的幾個基本概念 1職系：是由工作性質和基本特征相似相近，而任務輕重、責任大小、繁簡難易程度和要求不同的崗位所構成的崗位序列。

8、一個職系就相當于一種專門職業，職系是崗位分類中的細類。2職組：是由作崗位特征相似相近的若干職系所構成的崗位群。職組是崗位分類中的中小類。3職門：是工作性質和特征相似的若干職組的集合。若干工作性質和特征相近的職組歸結在一起，就構成了某一職門，凡是屬于不同職門的崗位，它們的工作性質完全不同。職門是崗位分類中的大類。4崗級：是崗位分類中最重要的概念。同在一職系中，工作崗位性質、任務輕重、繁簡易難程度、責任大小以及所需人員資格條件相同或相近的工作崗位集合。5崗等：是將工作性質不同，但工作繁簡難易、責任大小以及所需資格條件等因素相近崗位納入統一的崗等，從而使各個職系中隸屬于不同崗級的崗位納入了統一的崗等

9、維度之中。崗等與崗級的區別在于，它不是同一職系內不同崗位之間的等級劃分，而是不同職系之間的相同相似崗位等級比較和平衡。二、工作崗位分類的內涵工作崗位分類亦稱崗位分類分級或崗位歸級，在國家機關行政人事管理中，被稱為職位分類。職位分類是在崗位調查、分析、設計和崗位評價的基礎上，采用科學的方法，根據崗位自身的性質和特點，對企事業單位中全部崗位，從橫向與縱向兩個維度上所進行的劃分，從而區別出不同崗位類別和等級，作為企事業單位人力資源管理重要基礎和依據。職系和職組是按照崗位工作性質和特點對崗位所進行的橫向分類，崗級和崗等是按照崗位責任大小、技能要求、勞動強度、勞動環境等要素指標對崗位所進行的縱向分級。三

10、、工作崗位分類的相關概念（一）崗位分級與職業分類標準的關系（二）崗位分級與崗位分類（三）崗位分級與品位分類四、工作崗位橫向分類的原則1崗位分類的層次宜少不宜多。2直接生產人員崗位的分類應根據企業的勞動分工與協作的性質與特點來確定；而管理人員崗位的分類則應以它們具體的職能來劃分。3大類、小類的數目多少與劃分的精細程度有關，企事業單位在分類粗細方面，應以實用為第一原則，不宜將類別劃分得過細。五、崗位縱向分級的含義崗位縱向分級是指在崗位橫向分類的基礎上，根據崗位工作繁簡難易程度、責任大小以及本崗位人員任職資格條件等因素，對同一職系中的崗位劃分出不同崗級，并對不同職生活經驗中的崗位進行統一規定崗等的過

11、程。六、生產與管理崗位統一崗等的基本要求：1 要充分考慮崗位工作任務難易程度；2 要考慮對員工行為激勵的程度；3 要體現企業員工工資管理的策略。能力要求一、工作崗位分類的主要步驟：1崗位的橫向分級2崗位的縱向分級3根據崗位分類的結果，制定各類崗位的崗位規范即崗位說明書，并以此作為各項人力資源管理工作的依據。4建立企業崗位分類圖表，說明企業各類崗位的分布及其配置狀況，為企業員工的分類管理提供依據。二、工作崗位橫向分類的步驟與方法步驟：崗位的橫向分類是一個由粗到細的工作過程，即職門職組職系方法：按照崗位承擔者的性質和特點；按照崗位在企業生產過程中的地位和作用劃分。三、工作崗位縱向分級的步驟與方法步

12、驟：按照預定標準進行崗位排序，并劃分出崗級；統一崗等（一）生產性崗位縱向分級的方法：1選擇崗位評價要素；2建立崗位要素指標評價標準表；3按照要求評價標準對各崗位打分，并根據結果劃分崗級；4根據各個崗位的崗級統一歸入相應的崗等。（從我國多數企業分類的實際情況來看，大多采用點數法對生產性崗位進行縱向分級。）（二）管理性崗位縱向分級的方法：（分級思路和建議）1精簡企業組織結構，加強定編定崗定員管理，對企業崗位進行科學的設計和改進；2對管理崗位進行科學的橫向分類；3為了有效地完成管理崗位劃崗歸級的任務，評價要素的項目分檔要多，崗級數目也應多于直接生產崗位的崗級數目；4在對管理崗位劃崗歸級后，應對管理崗

13、位崗級進行統一列等，從而建立管理類、技術類以及事務類等管理崗級之間對應的關系。第三節 企業工資制度設計與調整第一單元 企業工資制度的設計學習目標掌握企業工資制度的內涵和分類，以及企業工資制度設計的內容、原則與方法。知識要求一、工資制度的內涵工資制度是根據國家法律規定和政策制定的，是與工資的制定與分配相關的一系列準則、標準、規定和方法的總和。工資制度大體上是通過工資等級表、工資標準表、技術（業務）等級標準及崗位名稱表等具體形式加以規定的。工資制度中必須內容有：工資分配政策、原則、工資支付方式、工資標準、工資結構、工資等級及級差、資金、津貼、過渡辦法、其他規定等。二、企業工資制度的分類（一）崗位工

14、資制1崗位工資制的概念崗位工資制是以員工在生產經營工作中的崗位為基礎確定工資等級和工資標準，進行工資給予的工資制度。它代表了工資制度發展的主流，為越來越多的企業所采用。2崗位工資制的特點崗位工資制的最大特點就是工資的給予“對崗不對人”，工資水平的差異來源于員工崗位的不同，在相同的崗位上工作的員工，獲得相同的工資，而很少考慮員工的年齡、資歷、技能等個人因素。具體有以下內容：根據崗位支付工資；以崗位分析為基礎；客觀性較強3崗位工資制的主要類型（1） 崗位等級工資制：是指將崗位按照重要程度進行排序，然后確定工資等級的工資制度。它包括兩種主要的形式如下： 1）一崗一薪制：是指崗位只有一個工資標準，凡在

15、同一崗位上工作的員工都按照統一的工資標準獲得工資。 2）一崗多薪制：是指在一個崗位內設置幾個工資標準以反映崗位內部員工之間的勞動差別的崗位工資制度。（2） 崗位薪點工資制：是在崗位評價的基礎上，用點數和點值來確定員工工資的工資制度。崗位薪點工資制的主要特點是工資標準不是以金額表示的，而是用薪點表示的，而且點值的大小由企業或部門的經濟效益確定。其內涵和外延及基本操作過程與崗位等級工資制相似，但它在實際操作中更為靈活。薪點工資制的優點：1）崗位薪點工資制使工資分配直接與企業效益和員工的工作業績相聯系，體現了效率優先的原則，符合市場取向的要求；2）工資用薪點表示，比崗位等級工資制更容易做到將工資分配

16、向關鍵崗位、技術崗位傾斜，通過規定員工個人薪點點數的標準，可以促進員工學習技術，提高其素質和業績水平，充分發揮了工資激勵作用。3）在薪點值的確定過程中，浮動值是按照部門的效益或業績來確定的，這就要求員工必須加強單位或部門的團隊合作，有利于提高團隊的協作精神。（二） 技能工資制1. 技能工資制的概念 技能工資制是一種以員工的技術和能力為基礎的工資。技能工資制與傳統的崗位工資制不同，它強調根據員工的個人能力提供工資。2. 技能工資制的前提（1）明確對員工的技能要求（2）制定實施與技能工資制度配套的技能評估體系（3）將工資計劃與培訓計劃相結合3技能工資的種類（1）技術工資技術工資是以應用知識和操作技

17、能水平上為基礎的工資，主要應用于“藍領”員工，它的基本思想是根據員工的通過證書或培訓所證明的技術水平支付其工資，而不管這種技術是否在實際工作中被實用。（2）能力工資與技術工資相對應，能力工資主要適用于企業的專業技術和管理員，屬于“白領”工資。這種工資給予的標準比較抽象，而且與具體的崗位聯系不大。它分基礎能力工資和特殊能力工資。以特殊能力為基礎的工資有以下兩個特點：一是這種制度的設計、制定過程是自上而下的；二是特殊能力工資的給予對象主要是企業的技術或經營管理方面的專門人才。（三）績效工資制1績效工資制的概念績效工資是以員工的工作業績為基礎支付的工資，支付的唯一根據或主要根據是工作成績和勞動效率。

18、但是在實際中，由于績效的定量不易操作，所以除了計件工資制和提成制（傭金制）外，更多的是依據員工的績效而進行的基本工資調整以及增發的獎勵性工資。2績效工資的特點：注重個人績效差異的評定；關于個人績效的大多數信息都是由主管人員搜集上來的；在這種工資制度下，反饋的頻率不是很高，而且，反饋的方向大部分是單方向的。3績效矩陣：在績效矩陣中，員工工資增長的規模和頻率取決于兩方面的因素，一是個人的績效評價等級；二是個人在工資浮動范圍中的位置，即員工個人的實際工資與市場工資之間的比較比率。4績效工資制的不足（1）績效工資制的基礎缺乏公平性（2）績效工資過于強調個人的績效（3）如果員工認為績效評價的方式方法不是

19、公平的、精確的，整個績效工資制度就有崩潰的危險。5現在企業主要的績效工資形式（1）計件工資制：是根據員工生產的合格產品的數量或完成的作業量，按照預先規定的計件單價支付的勞動報酬。（2）傭金制（提成制）：傭金制又稱提成制，是主要用于營銷人員的工資支付制度。它直接按照營銷人員營銷額的一定比例確定其工資報酬，是一種典型的績效工資形式。（四）特殊群體的工資1管理人員的工資制度管理人員工資的構成：（1）基本工資；是管理人員的工資體系中最基本也是最重要的一部分，因為其他工資項目的確定，比如資金、紅利、福利津貼都是根據基本工資確定的。（2）獎金和紅利：是工資體系中的彈性部分，它們與管理人員的工作績效之間的聯

20、系較為密切，它們將管理人員的利益與企業的整體利益結為一體。（3）福利與津貼：管理人員可享用的福利津貼很多，主要有豐厚的養老金計劃、住房補貼、各種商業保險、舒適的工作辦公環境等。2經營者年薪制經營者年薪制是指以企業的一個經濟核算年度（通常為一年）為時間單位確定經營者（主要是企業的廠長、經理，即法人代表）的基本工資，并根據其年終經營成果確定其效益收入（可變工資）的一種工資制度。年薪制一般由固定工資與可變工資（浮動工資）兩部分構成。年薪制不能簡單地理解為就是按照年度支付給經營者工資的制度，年薪制有其特定的內涵，如，實行年薪制的企業，經營者的利益與員工的利益相分離，而與企業利益相聯系；經營者的年薪與員

21、工工資制度相分離，而與工作責任、決策風險、經濟效益掛鉤；年薪不在員工工資總額內列支，固定工資從管理費用中支出，浮動工資則從企業稅后利潤中支出；經營者的年薪及調整由企業的董事會或股東大會決定。（1）實行經營者年薪制應具備的條件：1）健全的經營者人才市場，完善的競爭機制；2）明確的經營者業績考核指標體系；3）健全的職工代表大會制度，完善的群眾監督機制。（2）經營者年薪制的主要組成形式有二：基本工資加風險收入；年薪加年終獎金。（3）年薪水平的確定經營者年薪水平是指與企業的員工平均工資水平的比例關系。在確定年薪水平時，應注意以下幾點：1）經營者的年薪應該數倍于企業員工的年平均工資；2）年薪水平的確定既

22、要照顧到員工的心理承受能力，又要能夠吸引到企業需要的經營管理人才；3）得到年薪的經營者不再享受企業員工的工資性收入與福利待遇，因為年新制是一種特殊的工資制度，它與企業的員工工資制度是平行的。3團隊工資制度（1）團隊的定義團隊是由一些具備特定技能的人員結合在一起的行為組織。團隊成員為共同的目標努力工作，彼此相互尊重。團隊分為平行團隊、流程團隊、項目團隊等。（2）團隊工資的主要組成要素團隊工資的主要組成要素有：基本工資、激勵性工資、績效認可獎勵。（3）團隊工資的設計應該注意的問題：平行團隊工資制度的設計；流程團隊的工資制度設計；項目團隊工資制度的設計。三、企業工資制度設計的主要內容 （一）工資水平

23、及其影響因素工資水平：是指企業一定時期內所有員工的平均工資。它是由企業的工資總額與員工的總人數決定的，其計算公式是：工資水平 = 工資總額 / 企業平均人數工資水平的影響因素：1企業外部影響因素：市場因素（商品市場和勞動力市場）、生活費用和物價水平、地域的影響、政府的法律法規的影響2企業內部影響因素：企業自身特征的影響、企業決策層的工資態度（二）工資結構及其類型1工資結構：是指員工工資的各構成項目及各自所占的比例。一個合理的組合工資結構應該是即有固定工資部分，如基本工資、崗位工資、技能或能力工資、工齡工資等，又有浮動工資部分，如效益工資、業績工資、獎金等。2工資結構類型（1）以績效為導向的工資

24、結構（績效工資制）（2）以工作為導向的工資結構（崗位工資制）（3）以技能為導向的工資結構（技能工資制）（4）組合工資結構（組合工資制）（三）工資等級1工資等級：主要反映不同崗位之間在工資結構中的差別，它以崗位評價和崗位分級的結構為依據，根據崗位評價得到的每個崗位的最終點數，劃分崗位等級，并使工資等級與崗位等級一一對應。2工資檔次：由于同一工資等級的員工在能力上有差別，在實際工資管理中企業可根據員工能力、績效等情況，將工資等級進一步細分，即將同一工資等級劃分成若干個檔次。3工資級差：是指不同等級之間工資相差的幅度，即企業內最高等級與最低等級的工資比例關系以及其他各等級之間的工資比例關系。4浮動幅

25、度：是指在同一個工資等級中，最高檔次的工資水平與最低檔次之間的工資差距，也可以指中點檔次的工資水平與最低檔次或最高檔次之間的工資差距。5等級重疊：是指各個相鄰的工資等級浮動幅度在數值上的交叉程度。四、企業工資制度設計的原則（一）公平性原則：按照亞當斯的公平理論，當員工取得了一定的成績并獲得了報酬以后，他不僅關心報酬的絕對量，而且還關心報酬的相對量。因此，他要進行種種比較來確定自己所獲報酬是否公平合理，而比較的結果將直接影響到今后工作的積極性。（二）激勵性原則：激勵性就是差別性，即根據工作的差別確定報酬的差別，體現工資分配的導向作用及多勞多得的原則。（三）競爭性原則：一家企業的工資水平在市場中應

26、該處于什么樣的水平，要根據該企業的支付能力、所需要的人才的可獲得性等具體條件而定。（四）經濟性原則：提高企業的工資標準，固然可以提高其激勵性，但同時也不可避免地導致人工成本的上升，所以工資制度還要受經濟條件的制約。（五）合法性原則：企業的工資制度必須符合黨和國家的政策與法律，如國家對最低工資標準、工作時間、經濟補償金、加班加點付薪的有關規定等。能力要求一、確定工資策略 1高彈性類。該類工資結構的特點是：員工的工資在不同時期個人收入起伏較大，績效工資與資金占的比重較大。以績效為導向的工資結構屬于這種類型。2高穩定性。該類工資結構的特點是：員工的工資與實際績效關系不太大，而主要取決于年功及企業整體

27、經營狀況。3折中類。既有高彈性成份，以激勵員工提高績效，又有高穩定成分，以促使員工注意長遠目標。二、崗位評價與分類崗評評價的目的在于通過量度企業內部各個崗位的價值并建立起崗位間的相對價值關系，以此為基礎來保證工資制度的內部公平性，其主要內容包括崗位分析、崗位評價以及分類分級。三、工資市場調查 工資的市場調查旨在考察某一行業或地區中，某一崗位在其他企業中的工資水平，即考察該崗位的市場環境。四、工資水平的確定1將工資水平完全建立在市場工資調查數據的基礎上。2根據工資曲線確定工資水平。五、工資結構的確定1工資構成項目的確定2工資構成項目的比例確定六、工資等級的確定1工資等級類型的確定：分層式工資等級

28、類型；寬泛式亦即寬帶式等級類型2工資檔次的劃分3浮動工資的設計七、企業工資制度的實施與修正第二單元 寬帶式工資結構設計學習目標掌握寬帶式工資結構的內涵、特點、作用和設計流程。知識要求一、寬帶式工資結構的內涵寬帶式工資，又稱工資寬帶，它是對傳統的垂直型工資結構的改進，本質上也是一種工資結構。二、寬帶式工資結構的作用 1寬帶式工資結構支持扁平型組織結構，打破了傳統工資結構所維護和強化的那種嚴格的等級制，有利于企業提高效率以及創造參與型和學習型的企業文化，同時對于企業保持自身組織結構的靈活性以及迎接外部競爭都有著積極的意見。2寬帶式工資結構能引導員工自我提高。3寬帶式工資結構有利于崗位變動。4寬帶式

29、工資結構有利于管理人員以及人力資源專業人員的角色轉變。5寬帶式工資結構有利于工作績效的促進。能力要求寬帶式工資結構的設計程序：一、明確企業的要求二、工資等級的劃分一、 工資寬帶的定價二、 員工工資的定位三、 員工工資的調整第三單元 企業工資制度的調整學習目標掌握企業工資調整的基本含義和內容，以及進行工資標準和工資結構調整的步驟和方法。知識要求一、工資調整的含義 工資調整，主要是指工資標準的調整。工資標準調整，大致可分為三類：一類是個體工資標準的調整，包括工資等級的調整、工資檔次的調整；另一類是整體工資標準的調整；第三類是結合內部分配改革對工資結構的調整。二、工資調整的項目從具體內容來看，工資調

30、整又可分為：（一）工資定級性調整：工資定級是對那些原來本沒有工資等級的員工進行工資等級的確定。（二）物價性調整：是為了補償因物價上漲而給員工造成的經濟損失而實施的一種工資調整方法。（三）工齡性調整：如果企業的工資構成中包含了年功工資，那么這樣的企業普遍采取的提薪方式就是工齡性調整。（四）獎勵性調整：一般是用在當一些員工做出了突出的成績或重大的貢獻后，為了使他們保持這種良好的工作狀態，并激勵其他員工積極努力，向他們學習而采取的工資調整方式。（五）效益性調整：是一種當企業效益提高時，對全體員工給予等比例獎勵的工資調整方法，類似于不成文的利潤分享制度。（六）考核性調整：是根據員工績效考核結果，每達到

31、一定的合格次數即可以提升一個工資檔次的調整工資的方法。能力要求一、員工個體工資標準的調整 （一）工資等級調整：因崗位的調整，晉升工資等級或下調工資等級，一律從新任崗位的次月起執行（二）工資標準檔次的調整：“技變”晉檔；“學變”晉檔；“齡變”晉檔（當年1月5日起調整）；“考核”變檔二、員工工資標準的整體調整 （一）定期普遍調整工資標準（二）根據業績決定加薪幅度三、企業員工工資結構的調整第四節 企業員工薪酬計劃的制定學習目標掌握編制企業薪酬計劃的基本原理、基本程度和基本方法。知識要求企業員工的薪酬計劃，亦即員工薪酬的預算。薪酬是企業人工成本的主要組成部分，而人工成本的開支是不能永無止境地不斷上升的

32、。因為這樣無止境的持續下去，不但影響企業在市場上的競爭力，甚至會成為企業生死存亡的關鍵。能力要求一、制定薪酬計劃的準備工作制定薪酬計劃所需資料一覽表姓名、年齡、性別、所在部門員工薪酬的基本資料當前薪酬水平當前的工資級別所在工資級別的最高工資、中位工資、最低工資上次調資的時間、額度、調資類型企業整體的薪酬資料企業現有的員工人數企業在過去一年內實際發生的薪酬總額企業在未來一年人力資源規劃資料擬招聘的新員工人數擬招聘新員工的薪酬水平預計晉升職務的員工人數預計崗位輪換的員工人數預計休假的員工人數預計辭職、辭退、退休的員工人數物價變動資料在過去一年里當地物價變動資料市場工資水平當前市場的勞動力供求狀況與

33、薪酬水平國家薪酬政策國家當前有關薪酬的法律、法規等企業財務狀況企業薪酬支付能力企業上一年度經濟效益狀況股東要求的回報率企業預計的效益狀況薪酬預測預測企業在未來一年的工資增長率預測在未來一年員工所在部門薪酬總額的增長率預測員工在未來一年增薪的時間、額度、調資類型二、制定薪酬計劃的方法 （一）從下而上法：顧名思義，“下”指員工，“上”指各級部門，以至企業整體。從下而上法的工作程序是，根據部門的人力資源規劃和企業的每一位員工在未來一年薪酬的預算估計數字，計算出整個部門所需要的薪酬支出，然后有部門的預算數字，編制出企業整體的薪酬計劃。（二）從上而下法：與從下而上法相對照，從上而下法的工作程序是，先由企

34、業的高層主管根據人力資源規劃等決定企業整體的薪酬計劃額和增薪的數額，然后再將整個計劃數目分配到每一個部門。各部門按照所分配的計劃數額，根據本部門內部的實際情況，將數額分配到每一位員工。從上而下法雖然可以控制總體的薪酬成本，但缺乏靈活性，而且確定薪酬總額時主觀因素過多，降低了計劃的準確性，不利于調動員工的積極性。三、制定薪酬計劃的程序1通過薪酬市場調查，比較企業各崗位與市場上相對應崗位的薪酬水平（這里的薪酬水平上是指總薪酬水平，包括工資、資金、福利、長期激勵等）。2了解企業財務狀況，根據企業人力資源策略，確定企業薪酬水平采用何種市場薪酬水平。3了解企業人力資源規劃。4將前三個步驟結合畫出一張薪酬

35、計劃表。5根據經營計劃預計的業務收入和前幾步驟預計的薪酬總額，計算薪酬總額/銷售收入的比值，將計算出的比值與同行業的該比值或企業往年的該比值進行比較，如果計算的比值小于或等于同業或企業往年水平，則該薪酬計劃可行；如果大于同業或企業往年水平，可以根據企業董事會對薪酬計劃的要求將各崗位的薪酬水平適當降低。6各部門根據企業整體的薪酬計劃和企業薪酬分配制度規定，考慮本部門人員變化情況、各員工的基本情況如工齡、業績考核結果、能力提高情況等做出部門的薪酬計劃，并上報到人力資源部，由人力資源部進行所有部門薪酬計劃的匯總。7 如果匯總的各部門薪酬計劃與整體計劃不一致，需要再進行調整。8 將確定的薪酬計劃上報企業領導、董事會報批。四、薪酬計劃表的應