1、網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理模式探究        摘 要：隨著信息技術(shù)的，開展環(huán)境下財(cái)務(wù)集中管理的研究，從IT的視角詮釋財(cái)務(wù)集中管理模式，探討網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下此種模式的解決方案等，對(duì)的財(cái)務(wù)管理工作和我國(guó)的理論都具有積極的理論和現(xiàn)實(shí)意義。設(shè)計(jì)了在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下企業(yè)集團(tuán)會(huì)計(jì)管理中的集中核算與控制、全面預(yù)算、全面成本管理3個(gè)解決方案，并充分采用了圖表、流程說明等方式以使模式解決方案更易理解。 關(guān)鍵詞：網(wǎng)絡(luò)環(huán)境；企業(yè)集團(tuán)；財(cái)務(wù)集中管理模式 20世紀(jì)90年代以來，以Internet為代表的信息技術(shù)革命的浪潮風(fēng)起，為企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展和

2、擴(kuò)張?zhí)峁┝藯l件。一方面給企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展帶來前所未有的機(jī)遇；另一方面，也使得集團(tuán)財(cái)務(wù)管理日趨復(fù)雜，財(cái)務(wù)管理問題不斷增多，財(cái)務(wù)監(jiān)控的力度不斷弱化。針對(duì)這種情況，企業(yè)集團(tuán)紛紛將信息技術(shù)與管理融合，將傳統(tǒng)管理轉(zhuǎn)向信息化管理，特別是在財(cái)務(wù)管理上進(jìn)行了改革和創(chuàng)新，網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下財(cái)務(wù)集中管理模式得到廣泛關(guān)注，并成為目前跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)普遍采用的管理模式。 1網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理模式的構(gòu)建 1.1網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下財(cái)務(wù)集中管理模式的構(gòu)建方式 對(duì)于集團(tuán)企業(yè)而言，必須根據(jù)集團(tuán)組織特點(diǎn)、管理需求等因素確定IT應(yīng)用架構(gòu)，并在此基礎(chǔ)上通過配置管理軟件資源，最終保證各類企業(yè)集團(tuán)的信息質(zhì)量。目前，IT環(huán)境下財(cái)務(wù)集中管理可以劃分為

3、3種：實(shí)時(shí)集中、定期集中和混合集中。 （1）實(shí)時(shí)集中。實(shí)時(shí)集中指的是采用B/S技術(shù)構(gòu)建財(cái)務(wù)集中管理平臺(tái)，在集團(tuán)總部配置財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和管理會(huì)計(jì)的軟件資源，并使企業(yè)集團(tuán)各成員將前端數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)傳遞到集團(tuán)總部，集團(tuán)能夠利用信息評(píng)價(jià)整個(gè)集團(tuán)成員的績(jī)效等。 對(duì)于產(chǎn)業(yè)型集團(tuán)而言，集團(tuán)往往集中調(diào)配核心資源（如資金、人力資源、關(guān)鍵設(shè)備及物料等）并監(jiān)督其運(yùn)用；集中制定、統(tǒng)一執(zhí)行銷售政策、會(huì)計(jì)政策；集團(tuán)對(duì)子公司業(yè)務(wù)過程和結(jié)果進(jìn)行監(jiān)控。因此，對(duì)于這類集團(tuán)企業(yè)，可以采用實(shí)時(shí)集中的方式。 企業(yè)集團(tuán)各成員不需要層層匯總報(bào)表，卻能實(shí)時(shí)掌控整個(gè)集團(tuán)的信息，最大限度地保證了信息的一致性、實(shí)時(shí)性、正確性。 （2）定期集中。指的是采用C/

4、S技術(shù)或B/S技術(shù)構(gòu)建財(cái)務(wù)集中管理平臺(tái)，在集團(tuán)和各成員配置相應(yīng)的軟件資源，各成員定期將報(bào)表或者賬簿數(shù)據(jù)傳遞到集團(tuán)，實(shí)現(xiàn)集中管理。 對(duì)于投資型集團(tuán)而言，集團(tuán)和子公司之間的關(guān)系相對(duì)松散，集團(tuán)一般定期通過報(bào)表信息、財(cái)務(wù)分析信息等，了解子公司的經(jīng)營(yíng)狀況。為了適應(yīng)這類企業(yè)集團(tuán)的管理需要，同時(shí)又要保證集團(tuán)整體信息質(zhì)量，建議可以采用定期集中模式。 如果采用定期賬簿集中，企業(yè)集團(tuán)各成員不需要層層匯總報(bào)表，卻能定期掌控整個(gè)集團(tuán)的信息，有效地保證了信息的一致性、實(shí)時(shí)性、正確性。 （3）混合集中。指的是采用C/S或者B/S技術(shù)支持，企業(yè)集團(tuán)每個(gè)成員的數(shù)據(jù)和管理軟件都存放在本地，然后定期通過網(wǎng)絡(luò)將報(bào)表或重要指標(biāo)報(bào)送到

5、集團(tuán)。 對(duì)于管理型集團(tuán)而言，往往會(huì)出現(xiàn)不同的子公司管理方式不同的現(xiàn)象，部分子公司需要集中管理、強(qiáng)化控制力度，其他子公司需要分散管理 1.2財(cái)務(wù)集中管理模式的框架 財(cái)務(wù)集中管理模式正是將信息技術(shù)與先進(jìn)的管理思想、管理方法有機(jī)融合，提高集團(tuán)財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)的綜合管理水平，對(duì)整體的企業(yè)資源進(jìn)行有效的配置、管理、控制和優(yōu)化，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)價(jià)值最大化的一種財(cái)務(wù)管理新模式。其主要的框架主要包括： （1）會(huì)計(jì)集中核算與控制解決方案：以核算為基礎(chǔ)，構(gòu)建財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化的核算平臺(tái)，為管理和監(jiān)控提供實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)；（2）全面預(yù)算解決方案：以預(yù)算管理為核心，建立全面預(yù)算管理和控制體系；（3）全面成本管理解決方案：建立一套完整而

6、有效的標(biāo)準(zhǔn)成本管理體制。制定標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格的消耗定額，實(shí)行內(nèi)部核算價(jià)格的市場(chǎng)化，并且分解和落實(shí)目標(biāo)成本到車間和工作中心，核算和控制標(biāo)準(zhǔn)成本與時(shí)間成本的差異，嚴(yán)格考核，獎(jiǎng)懲相應(yīng)的責(zé)任者。 2網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)全面成本管理模式的實(shí)現(xiàn) 成本管理就是企業(yè)為了降低成本費(fèi)用的開支所進(jìn)行的一系列預(yù)測(cè)、決策、計(jì)劃、組織、核算、分析和控制工作。 2.1制造成本 制造成本所核算的對(duì)象就是企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品，包括各種自制半成品和產(chǎn)成品，所核算的范圍僅限于生產(chǎn)環(huán)節(jié)所發(fā)生的各種費(fèi)用。為了達(dá)到降低成本，提高效益的目標(biāo)，企業(yè)會(huì)建立起一套完整而有效的標(biāo)準(zhǔn)成本管理體制。 （1）成本核算的組織模式。 在成本核算的組織模式上，由于集團(tuán)

7、內(nèi)工廠之間所生產(chǎn)的產(chǎn)品會(huì)存在不同的關(guān)系，因而會(huì)存在多種集團(tuán)的成本核算組織模式。（在此的工廠是指集團(tuán)內(nèi)的一個(gè)獨(dú)立核算的且從事生產(chǎn)制造的單位，在有些集團(tuán)內(nèi)也稱為事業(yè)部、分廠等）。 各工廠所生產(chǎn)的產(chǎn)品相對(duì)獨(dú)立，之間不存在上下道工序的領(lǐng)用關(guān)系。此時(shí)各工廠的成本核算相對(duì)獨(dú)立，集團(tuán)無須進(jìn)行集團(tuán)成本的工作。 另外一種就是集團(tuán)內(nèi)各工廠之間存在著上下道工序產(chǎn)品的領(lǐng)用關(guān)系。 1         （2）核算流程。 每個(gè)工廠的成本的核算流程。 A.標(biāo)準(zhǔn)成本的制定： 首先由的設(shè)計(jì)部門的設(shè)計(jì)人員制定產(chǎn)品的物料清單、工藝路線，以及產(chǎn)量預(yù)測(cè)，制定

8、各種費(fèi)用的標(biāo)準(zhǔn)消耗率。 B.實(shí)際數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)：財(cái)務(wù)人員負(fù)責(zé)按產(chǎn)品按車間進(jìn)行各種直接費(fèi)用和間接費(fèi)用的歸集；車間統(tǒng)計(jì)員進(jìn)行各種產(chǎn)量和作業(yè)量消耗的統(tǒng)計(jì)。這種統(tǒng)計(jì)可以按一定的期間進(jìn)行。 C.實(shí)際成本：成本核算員根據(jù)上述資料，計(jì)算出不同產(chǎn)品或者不同批次產(chǎn)品的實(shí)際成本。 D.成本分析：標(biāo)準(zhǔn)成本與實(shí)際成本的分析；責(zé)任成本的分析；車間利潤(rùn)的分析與考核。 集團(tuán)成本核算流程。 A.各工廠上報(bào)數(shù)據(jù)：各工廠成本核算員首先進(jìn)行本工廠實(shí)際成本的核算；將實(shí)際成本數(shù)據(jù)、以及其他工廠產(chǎn)品的消耗量、存量等信息上報(bào)。 B.進(jìn)行成本還原： 集團(tuán)成本核算員根據(jù)各工廠上報(bào)的成本數(shù)據(jù)，按照集團(tuán)的成本路線進(jìn)行成本還原計(jì)算。 C.進(jìn)行集團(tuán)成本分

9、析： 集團(tuán)成本分析員進(jìn)行各工廠成本分析以及還原后的成本分析。 2.2項(xiàng)目成本 對(duì)于制造業(yè)來說，制造成本僅僅核算了其與生產(chǎn)過程相關(guān)的成本，但是在企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)都有成本費(fèi)用的發(fā)生。 在整個(gè)價(jià)值鏈的各運(yùn)作環(huán)節(jié)中，能夠帶來收益，同時(shí)也消耗成本費(fèi)用，需要進(jìn)行投入產(chǎn)出分析，進(jìn)行收入成本利潤(rùn)考核的對(duì)象也是多種多樣的。我們把這類對(duì)象稱為成本對(duì)象。 （1）編制收入成本預(yù)算。 確定成本對(duì)象，即需要對(duì)什么進(jìn)行收入成本考核和利潤(rùn)分析。例如，要考核每個(gè)大的銷售定單的收入成本利潤(rùn)，就把銷售定單作為一個(gè)成本對(duì)象。 業(yè)務(wù)主管來編制每個(gè)成本對(duì)象預(yù)計(jì)的收入、成本。 （2）收入成本數(shù)據(jù)歸集。 在收入成本發(fā)生的環(huán)節(jié)，就按照該

10、成本對(duì)象進(jìn)行歸集。例如考核銷售定單的利潤(rùn)，需要?dú)w集與該定單的所有收入和成本，那么在銷售、出庫(kù)、以及與該定單相關(guān)的一些費(fèi)用報(bào)銷環(huán)節(jié)，就要錄入該定單的相關(guān)信息。 按照管理平臺(tái)的相關(guān)配置，與該定單相關(guān)的所有收入和成本，包括直接和間接的，都?xì)w集到了項(xiàng)目成本中。 （3）收入成本計(jì)算。 成本核算員根據(jù)歸集好的數(shù)據(jù)，進(jìn)行成本的分配和成本的結(jié)轉(zhuǎn)，以計(jì)算出每個(gè)成本對(duì)象真實(shí)的收入和成本。 成本的分配就是把間接費(fèi)用按照一定的標(biāo)準(zhǔn)分配到相應(yīng)的成本對(duì)象上。例如銷售部門的一些公用費(fèi)用，按照一定的標(biāo)準(zhǔn)分配到該部門的銷售定單上。 （4）收入成本分析。 針對(duì)每個(gè)成本對(duì)象，進(jìn)行收入、成本、利潤(rùn)的分析。 值得說明的是，沒有信息技術(shù)支持的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)中的成本核算是模糊的、事后的。只有在網(wǎng)路環(huán)境下，采用財(cái)務(wù)集中管理模式，通過信息技術(shù)手段，結(jié)合集團(tuán)或項(xiàng)目的費(fèi)用預(yù)算，才能有效地、實(shí)時(shí)地控制集團(tuán)和項(xiàng)目的成本，能滿足管理的需要。 1張瑞君、鄒立.從價(jià)值鏈管理的視角構(gòu)建財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化核算模式J，會(huì)計(jì)研究，2004,12. 2張瑞君.環(huán)境下會(huì)計(jì)實(shí)時(shí)控制M.北京：人民大學(xué)出版社，2006. 3楊定泉.基于BPR理念重