1、東北財(cái)經(jīng)大學(xué)網(wǎng)絡(luò)教育本科畢業(yè)論文從A飯店看我國(guó)飯店員工薪酬體系管理 作 者 學(xué)籍批次 學(xué)習(xí)中心 層 次 專 業(yè) 指導(dǎo)教師 內(nèi) 容 摘 要2008年，全球爆發(fā)金融危機(jī)，其危機(jī)波及我國(guó)各行各業(yè)，旅游行業(yè)受到重?fù)簟Ｆ渲芯频甑娜胱÷省I(yíng)業(yè)收入出現(xiàn)了前所未有的低谷。上海、青島出現(xiàn)了員工大規(guī)模辭職，部分地區(qū)的酒店的員工流動(dòng)率也飆升。本文根據(jù)筆者實(shí)際工作經(jīng)歷，以國(guó)家旅游局評(píng)定的四星級(jí)旅游涉外飯店A飯店薪酬改革為研究事件，分析A飯店薪酬制度出臺(tái)后未達(dá)到效果的原因，提出A飯店薪酬改革建議。本文是一篇案例型的畢業(yè)論文。以國(guó)家旅游局評(píng)定的四星級(jí)旅游涉外飯店A飯店為背景，分析A飯店2009年年初高層管理者制定出工資管

2、理辦法實(shí)行效果不理想的原因。如下：1.績(jī)效體系整體缺乏激勵(lì)性。2.崗位工資等級(jí)差距小，沒(méi)有發(fā)揮薪酬激勵(lì)功能。3.績(jī)效考核與薪酬沒(méi)有真正對(duì)接。4.考核工資名不副實(shí)。5.薪酬結(jié)構(gòu)不夠合理。論文分為兩部分：第一部分是案例正文，包括企業(yè)背景、工資管理辦法大概情況進(jìn)行了描述；第二部分是案例分析，運(yùn)用需求理論、人力資源觀點(diǎn)分析薪酬制度施行失效的原因，通過(guò)調(diào)整員工薪酬基本構(gòu)成比例；設(shè)立臨時(shí)員工薪酬結(jié)構(gòu)；重視績(jī)效薪酬；計(jì)時(shí)工資制與計(jì)量工資制相結(jié)合；建立內(nèi)部溝通渠道等辦法，達(dá)到完善A飯店薪酬體系的目的。關(guān)鍵詞：薪酬體系 績(jī)效考核 薪酬結(jié)構(gòu) 計(jì)時(shí)工資制 目 錄一、案例正文- 3 -(一)A飯店簡(jiǎn)介- 3 -（二）

3、A飯店的薪酬體系- 3 -二、案例分析- 4 -（一）A飯店薪酬體系存在的問(wèn)題- 4 -（二）A飯店薪酬改革建議- 4 -參考文獻(xiàn)- 7 -從A飯店看我國(guó)飯店員工薪酬體系管理一、案例正文 (一)A飯店簡(jiǎn)介A飯店，于1962年開業(yè)，是經(jīng)國(guó)家旅游局評(píng)定的四星級(jí)旅游涉外飯店，也是廣州歷史較長(zhǎng)、規(guī)模較大的酒店之一。它實(shí)行董事會(huì)總經(jīng)理責(zé)任制，執(zhí)行董事一名，總經(jīng)理一名，總經(jīng)理助理一名，設(shè)有人力資源部、財(cái)務(wù)部、營(yíng)銷部、前廳部、客房部、餐飲部、洗滌部、動(dòng)力工程部、保安部、康城娛樂(lè)等，如圖1所示。執(zhí)行董事總經(jīng)理總經(jīng)理助理營(yíng)銷部人力資源部康城娛樂(lè)財(cái)務(wù)部前廳部餐飲部保安部動(dòng)力工程部客房部洗滌部圖1 A飯店職能組織機(jī)

4、構(gòu)圖（二）A飯店的薪酬體系為了進(jìn)一步完善飯店薪酬體系，提高飯店內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力，根據(jù)飯店的經(jīng)營(yíng)管理方針，2009年年初A飯店高層管理者制定出工資管理辦法，以達(dá)到改革效果。大概如下：1實(shí)行崗位工資制，即根據(jù)不同崗位、不同職務(wù)、不同工種的差別和技能的高低及對(duì)飯店的貢獻(xiàn)確定工資級(jí)別。2.對(duì)員工工資實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，以崗位要求制訂工資標(biāo)準(zhǔn)，以工作績(jī)效體現(xiàn)工資差別，即根據(jù)員工個(gè)人表現(xiàn)和貢獻(xiàn)可上下浮動(dòng)。3.各級(jí)員工享受相應(yīng)級(jí)別的工資，對(duì)成績(jī)突出、有特殊貢獻(xiàn)者經(jīng)部門推薦，人力資源部考核，總經(jīng)理批準(zhǔn)后，可破格享受所擔(dān)任職務(wù)的最上線工資。4.薪酬構(gòu)成:月工資總額=崗位工資+考核工資+相關(guān)補(bǔ)貼十績(jī)效工資。現(xiàn)狀中，盡管飯店對(duì)

5、每個(gè)崗位都會(huì)有一份工作分析，但工作分析的可執(zhí)行性、科學(xué)性和可評(píng)估性還存在很大問(wèn)題。A飯店員工對(duì)企業(yè)薪酬制度的過(guò)程知之甚少，大多數(shù)員工只知道自己的薪酬待遇，透明度相當(dāng)小。員工不了解評(píng)定自己薪酬水平的依據(jù)，也不知道為什么被加薪，績(jī)效薪酬激勵(lì)特征不明顯。工資改革未見大效用。作者李五香，山西省孝義市信用聯(lián)社科員。二、案例分析（一）A飯店薪酬體系存在的問(wèn)題縱觀國(guó)內(nèi)外的一些飯店，凡是經(jīng)營(yíng)成功的飯店，薪酬管理工作都做的不錯(cuò)。它們能有效的吸引人才、極大的激勵(lì)人才并合理的控制員工流動(dòng)。A飯店的薪酬管理辦法制定的初衷也是如此，但成效不足。A飯店現(xiàn)行薪酬體系存在的問(wèn)題：1.績(jī)效體系整體缺乏激勵(lì)性。心理學(xué)的角度來(lái)說(shuō)，

6、薪酬是個(gè)人和飯店之間的一種心理契約，這種契約通過(guò)員工對(duì)于薪酬?duì)顩r的感知而影響員工的工作行為、工作態(tài)度以及工作績(jī)效，即產(chǎn)生激勵(lì)作用。結(jié)合馬斯洛的需求層次理論，員工對(duì)于薪酬的需求除了滿足基本生活需要以外，更為重要的是公平感、個(gè)人價(jià)值的肯定和生活品質(zhì)的提升。A飯店的工資差距過(guò)小，必然導(dǎo)致優(yōu)秀員工和管理者無(wú)法感到公平。同時(shí)，工資的等級(jí)的增長(zhǎng)很大部分靠資歷，而不是能力和績(jī)效，必然會(huì)大大降低薪酬的激勵(lì)作用。總之，A飯店的薪酬體系僅僅起到了經(jīng)濟(jì)保障功能，并沒(méi)有發(fā)揮激勵(lì)作用，從而達(dá)到吸納、維系、激勵(lì)優(yōu)秀員工的，這一現(xiàn)代薪酬制度的目標(biāo)。2.崗位工資等級(jí)差距小，沒(méi)有發(fā)揮薪酬激勵(lì)功能。飯店大部分崗位的崗位等級(jí)都劃入

7、2-3級(jí)，等級(jí)工資差距只有30-50元。沒(méi)有合理反映不同技能要求的崗位在飯店的相對(duì)價(jià)值，而且不同部門的崗位不分主次，只要是同一級(jí)別，崗位工資就相同，崗位承擔(dān)責(zé)任大小和勞動(dòng)強(qiáng)度均沒(méi)有體現(xiàn)出來(lái)。3.績(jī)效考核與薪酬沒(méi)有真正對(duì)接。績(jī)效工資只跟飯店效益掛鉤，沒(méi)有體現(xiàn)部門績(jī)效和個(gè)人績(jī)效，部門間差距拉不開。而且飯店員工與部門績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)不明確，績(jī)效考核的結(jié)果對(duì)員工的崗位工資升降沒(méi)有直接影響，只要員工所在崗位不動(dòng)，崗位工資就保持不變，員工看不到學(xué)歷增高、工作努力，技能提升所能帶來(lái)的對(duì)個(gè)人薪酬的影響。4.考核工資名不副實(shí)。員工考核工資等級(jí)初步評(píng)定后，基本上是根據(jù)員工的工齡和資歷以及崗位工資等級(jí)來(lái)確定考核工資等級(jí)

8、，沒(méi)有體現(xiàn)員工真正掌握的知識(shí)和技能，以及與崗位任職資格是否相符。5.薪酬結(jié)構(gòu)不夠合理。盡管表面上看，A飯店的薪酬體系結(jié)構(gòu)似乎合理，包括了崗位工資、考核工資、績(jī)效工資。但實(shí)際上，結(jié)構(gòu)方面存在兩個(gè)問(wèn)題:(1)績(jī)效工資與考核工資概念混淆，本質(zhì)上不能區(qū)分考核工資與績(jī)效工資。(2)考核工資根據(jù)崗位工資來(lái)確定，相當(dāng)于崗位工資的延伸。在人力資源管理領(lǐng)域中，薪酬管理是最困難的管理任務(wù)，它既關(guān)系到員工的生存質(zhì)量，也關(guān)系飯店的生存發(fā)展。一套良好的薪酬政策，可以使飯店在不增加成本的情況下提高員工對(duì)薪酬的滿意度。（二）A飯店薪酬改革建議A飯店為提高服務(wù)質(zhì)量，留住員工，激勵(lì)員工，就需要設(shè)計(jì)靈活有效的薪酬體系，這類薪酬應(yīng)

9、綜合薪酬的保障性，激勵(lì)性，及倡導(dǎo)員工的個(gè)人發(fā)展。它的薪酬體系改革，總的方向是加大可變薪酬在薪酬結(jié)構(gòu)中所占比例，以實(shí)現(xiàn)薪酬的激勵(lì)導(dǎo)向作用，新的薪酬制度既要體現(xiàn)薪酬的保障性，又要有一定的激勵(lì)性，包括對(duì)個(gè)人發(fā)展的激勵(lì)，這種薪酬制度才能更好的吸引和留住優(yōu)秀的人才。 1.調(diào)整員工薪酬基本構(gòu)成比例 為使員工的薪酬由以職位和工齡為基礎(chǔ)過(guò)渡到以崗位技能和績(jī)效為基礎(chǔ)，依據(jù)科學(xué)的職位評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，將薪酬拉開檔次，真正反映員工的工作表現(xiàn)、服務(wù)質(zhì)量和個(gè)人能力，加大收入中績(jī)效掛鉤的部分，以加強(qiáng)薪酬的激勵(lì)作用。員工薪酬主要分為固定薪酬和可變薪酬，固定薪酬包括、崗位津貼、基本工資、學(xué)歷工齡津貼，其中基本工資不論職務(wù)高低，以所在

10、地區(qū)最低生活保障費(fèi)為依據(jù)，保障員工的基本生活，每月固定發(fā)放。學(xué)歷津貼基于員工的第一學(xué)歷，根據(jù)員工不同的學(xué)歷給予一定的津貼。崗位津貼基于具體崗位的評(píng)估價(jià)值，也每月固定發(fā)放。工齡津貼基于員工的工齡給予的津貼，尤其重點(diǎn)考慮在A飯店的工作時(shí)間。學(xué)歷及工齡津貼不在于樹立論資排輩的陋習(xí)，而在于鼓勵(lì)員工后續(xù)教育及員工的忠誠(chéng)度。這部分工資為兼顧績(jī)效薪酬政策的連續(xù)性，根據(jù)檔案工資確定，也是每月固定發(fā)放。可變薪酬包括技能薪酬和績(jī)效薪酬，技能薪酬基于規(guī)律性的職業(yè)技能考評(píng)成績(jī)與以往的工作業(yè)績(jī)而定。以激勵(lì)員工的自我提高與最求高績(jī)效的連續(xù)性。每個(gè)季度考核評(píng)估一次，核定技能工資等級(jí)，考核評(píng)估的基礎(chǔ)是職業(yè)技能的考評(píng)成績(jī)與上一

11、個(gè)季度的工作業(yè)績(jī)，核定的技能工資等級(jí)適用于下一個(gè)季度。在這兩者之間，固定薪酬占整個(gè)薪酬的很大比重，甚至可以調(diào)整到80%以上，但不能高于85%，以防員工容易使員工產(chǎn)生慣性和惰性，可變薪酬的比重不能過(guò)小，無(wú)法激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。調(diào)整薪酬的合理比例，既能給員工一種相對(duì)穩(wěn)定、安全的感覺(jué)，又能激發(fā)員工的潛能和工作積極性，是績(jī)效薪酬管理中的一個(gè)重要問(wèn)題。2.設(shè)立臨時(shí)員工薪酬結(jié)構(gòu)目前臨時(shí)員工人數(shù)在飯店員工總數(shù)中占有一定比重，主要以實(shí)習(xí)生為主。臨時(shí)員工素質(zhì)及積極性的高低，也能直接影響飯店的服務(wù)質(zhì)量和形象。但由于臨時(shí)員工的臨時(shí)性和流動(dòng)性，其薪酬結(jié)構(gòu)相對(duì)比較簡(jiǎn)單。 臨時(shí)員工薪酬二基本工資+崗位工資+津貼 臨

12、時(shí)員工固定薪酬也就是基本工資，與正式員工基本工資相同；臨時(shí)員工崗位工資可根據(jù)工作時(shí)間設(shè)定一定系數(shù)，以崗位工資乘以系數(shù)為臨時(shí)員工的實(shí)際崗位工資。津貼大致包括:加班津貼、儀容儀表津貼等。這些津貼是依據(jù)所在崗位進(jìn)行發(fā)放的，隨著工作的需要，津貼的種類和標(biāo)準(zhǔn)可以進(jìn)行調(diào)整，臨時(shí)工不參加績(jī)效考核。 3. 重視績(jī)效薪酬績(jī)效薪酬常用來(lái)將業(yè)績(jī)和薪酬聯(lián)系起來(lái)，目的在于激勵(lì)員工更好地工作。績(jī)效薪酬從廣義上理解是個(gè)人、團(tuán)隊(duì)或公司的業(yè)績(jī)與薪酬的明確聯(lián)系，薪酬依據(jù)個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和企業(yè)業(yè)績(jī)的變化而具有靈活的彈性；其狹義的理解是員工個(gè)人的行為和業(yè)績(jī)與薪酬的聯(lián)系，薪酬根據(jù)員工的行為表現(xiàn)和業(yè)績(jī)進(jìn)行相應(yīng)的變化，由于員工自身的業(yè)績(jī)和行為在

13、較大程度能受到自己控制，因此，員工可以控制他們自己薪酬總量水平的高低，從而達(dá)到薪酬引導(dǎo)員工業(yè)績(jī)的目的。 績(jī)效薪酬的計(jì)量基礎(chǔ)是員工個(gè)人及所在部門的工作業(yè)績(jī)，因此，績(jī)效考核是績(jī)效薪酬的核心。績(jī)效考核的難點(diǎn)和核心是建立有效的績(jī)效考核指標(biāo)、績(jī)效評(píng)估體系。當(dāng)然績(jī)效評(píng)估體系的建立是一個(gè)非常復(fù)雜的系統(tǒng)工程，要求要很強(qiáng)的實(shí)踐性，需要結(jié)合飯店的具體崗位的職位分析。不過(guò)A飯店的績(jī)效考核體系構(gòu)建并不是本論文的的研究重點(diǎn)，因而對(duì)績(jī)效指標(biāo)及評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)在此不做論述。為了強(qiáng)化薪酬的激勵(lì)機(jī)制，嘗試制定績(jī)效薪酬的辦法如下。首先制定出績(jī)效薪酬等級(jí)與技能薪酬等級(jí)，薪酬水平結(jié)合飯店的規(guī)模，盈利水平，及發(fā)展階段，戰(zhàn)略導(dǎo)向等等。根據(jù)績(jī)效考

14、核的結(jié)果，確定員工技能和績(jī)效薪酬等級(jí)。比如，參照職位評(píng)價(jià)結(jié)果，把基層員工崗位分為3個(gè)等，每個(gè)等又分為5個(gè)級(jí)。等綜合體現(xiàn)的是職位價(jià)值差異、個(gè)人能力素質(zhì)差異、員工長(zhǎng)期績(jī)效差異(，級(jí)體現(xiàn)人的技能和短期績(jī)效差異，月度績(jī)效考核成績(jī)高者進(jìn)入等中的高級(jí)，成績(jī)低者進(jìn)入等中的低級(jí)。員工實(shí)際拿到月度績(jī)效薪酬多少取決于飯店、部門和個(gè)人三者的績(jī)效。4.計(jì)時(shí)工資制與計(jì)量工資制相結(jié)合 計(jì)時(shí)工資制是否可以與計(jì)量工資制相結(jié)合。如果把這兩種工資制結(jié)合起來(lái)，會(huì)大大提高效率的。比如，客房模塊，今天基本的做房數(shù)量是每人12間房，做完檢查合格的員工，可自愿增加房間數(shù)量，以每間多少錢來(lái)計(jì)算報(bào)酬，同時(shí)有能力的員工也有所鼓勵(lì)。或者完全改變?cè)?/p>

15、來(lái)的工資制，以單位計(jì)算員工報(bào)酬。清掃一間走客房，以100%´一個(gè)房間的清潔報(bào)酬=3元；清掃一間續(xù)住房，以70%´一個(gè)房間的清潔報(bào)酬=2.4元；清掃一間套房，以200%´一個(gè)房間的清潔報(bào)酬=6元。一天的標(biāo)準(zhǔn)房間數(shù)為12間，能完成12間或以上的員工，就能獲得100%工資，不能完成12間以下的，只能獲得50%工資。5.建立內(nèi)部溝通渠道 在薪酬系統(tǒng)的實(shí)施過(guò)程中，及時(shí)的溝通、必要的宣傳或培訓(xùn)是保證薪酬改革成功的重要因素。優(yōu)化后的薪酬體系方案中，增加了績(jī)效工資，相應(yīng)的也建立了績(jī)效考核體系才雙波了原有的“大鍋飯”局面，在這種清況下，員工感受到壓力是不可避免的。另外，無(wú)論一個(gè)工資體系設(shè)計(jì)的如何完美，總有少數(shù)人的工資會(huì)處于最低限。通過(guò)及時(shí)溝通和宣傳，可以使員工認(rèn)識(shí)到優(yōu)化的薪酬體系優(yōu)越之處明確他們可以獲得的利益，使他們成為方案的積極推動(dòng)者。參考文獻(xiàn)1.王長(zhǎng)城，2002:薪酬設(shè)計(jì)與管理，海天出版社。2.(美)雷蒙德.A.諾伊等， 20