1、 以KPI為核心的岸基部門主管績效考核方案-泉州安盛船務 目錄一、公司背景 . 41.1公司簡介. 41.2公司績效考核現狀 . 51.2.1缺乏有效的績效考核體系 . 5二、 企業調研 . 62.1調研方法. 62.1.1收集公司現有資料 . 62.1.2現場工作日記法 . 62.1.3觀察法. 62.2調研成果. 6三、績效考核制度 . 7第一章 總 那么 . 7第二章 職 責 . 8第三章 考核的原那么 . 8第四章 考核的分類 . 9第五章 考核方法： . 9第六章 績效溝通 . 11第七章 考核申訴 . 12第八章 處分 . 12第九章 附 那么 . 14四、 績效指標設計 . 14

2、4.1部門主管績效指標設計思路 . 144.1.1部門主管績效指標內容設計思路 . 144.1.2部門主管績效指標權重設計思路 . 154.2企業級KPI設計 . 154.2.1泉州安盛船務戰略使命和遠景 . 154.2.2依據平衡積分卡建立公司級KPI體系 . 154.2.3公司級KPI體系 . 164.2.4通過成功關鍵分析法篩選公司級KPI . 164.3航運部主管航運部績效考核設計 . 174.3.1設置指標 . 174.3.2績效評價指標的定義與描述 . 194.3.3權重的設置層次分析法AHP . 234.3.4計分說明 . 244.4機務部主管機務部績效考核設計 . 244.4.

3、1設置指標 . 244.4.2績效評價指標的定義與描述 . 254.4.3權重的設置層次分析法AHP . 284.4.4計分說明 . 294.5海務部主管海務部績效考核設計 . 304.5.1設置指標 . 304.5.2績效評價指標的定義與描述 . 304.5.3權重的設置層次分析法AHP . 354.5.4計分說明 . 374.6采購維修部主管采購維修部績效考核設計 . 374.6.1設置指標 . 374.6.2績效評價指標的定義與描述 . 384.6.3權重的設置倍數加權法 . 404.6.4計分說明 . 404.7人事部主管人事部績效考核設計 . 414.7.1設置指標 . 414.7.

4、2績效評價指標的定義與描述 . 434.7.3權重的設置權值因子判斷表法 . 494.7.4計分說明 . 494.8安質部主管安質部績效考核設計 . 504.8.1設置指標 . 504.8.2績效評價指標的定義與描述 . 504.8.3權重的設置層次分析法AHP . 554.8.4計分說明 . 56五、 岸基各部門主管績效考核表 . 565.1航運部主管績效考核表 . 565.2機務部主管績效考核表 . 585.3海務部主管績效考核表 . 595.4采購維部主管績效考核表 . 615.5人事部主管績效考核表 . 625.6安質部主管績效考核表 . 63六、 小組成員及分工 . 錯誤！未定義書簽

5、。七、 部門及主管崗位說明書和任職資格 . 64 一、公司背景1.1公司簡介泉州安盛船務成立于2002 年，注冊資本3億元，固定資產近10億元。配備數字化微機管理中心，GMS衛星定位指揮中心，擁有多用途船舶和集裝箱專用船舶，公司主要經營國內沿海、長江中下游及珠江三角洲集、散貨物運輸和國內普通貨物船舶機務管理、海務管理，船舶檢修、保養，船員配給、管理，船舶買賣、租賃、營運及資產管理。公司還同時經營綜合物流、貨代、船代、電子商務、信息技術、供給貿易、裝卸及船舶修造等多元產業，年運輸量達80萬標箱，并擁有綜合物流、貨代、船代、電子商務、信息技術、供給貿易、裝卸及等關聯多元產業。安盛船務始終本著以“不

6、求第一，只求唯一為宗旨，以“質量是生命，管理是靈魂、客戶是動力為企業精神，以“滿足客戶的需求作為我們工作的標準，謁誠為廣闊用戶提供優質效勞。船舶優勢公司目前擁有多用途船舶和集裝箱專用船舶17艘：仁建壹、仁建貳、仁建5、仁建6、仁建7、安盛集2、安盛集5、安盛集6、安盛集7、安盛集9、安盛11、安盛12、安盛15、安盛16、新安源1、新安源2、新安源5，總運力近40萬噸。人才優勢公司從成立之初便展現出雄厚實力，在公司高層領導的嚴謹管理下，以“科技為先、人才為本為用人理念，引進了大批具有中高級技術職稱的專業人才與管理人才，擁有一批甲類的船長、輪機長構成的，專業知識扎實的、技術力量雄厚的管理隊伍。近

7、幾年經營態勢良好，公司擁有船員420名，高級船員240余名，經濟類專業人員10余名，管理人員38名。技術優勢近年來，為推進全球化戰略、穩固航運平安效率作業，安盛船務在管理和效勞手段上不斷創新。公司按照NSM規那么國內船舶平安營運和防止污染規那么建立平安管理體系，并于2006年9月份通過主管機關的審核，歷年均順利通過年度審核。安盛船務還先后引進GMS衛星定位指揮中心系統、船舶動態監控系統、配備數字化微機管理中心等世界船務先進的管理技術，從而跨入國內航運數字化管理企業的先進行列。1.2公司績效考核現狀1.2.1缺乏有效的績效考核體系泉州安盛船務自成立以來，由于其準確的市場定位，業務開展非常迅速，客

8、戶和人員規模急劇擴大。但是由于成立初期企業主要目標在于業務的擴展，因而對企業內部管理，尤其是員工績效管理一直未予以足夠重視，相應的績效考核體系未能建立起來。隨著業務的迅速拓展，公司高層迫切需要一套有效地績效考核方案來標準企業內部管理，實現企業的現代化。二、 企業調研2.1調研方法2.1.1收集公司現有資料包括部門及主管崗位說明書和任職資格, 這是我們此次采用的主要方法.2.1.2現場工作日記法現場工作日記法也稱為工作日志法，是在企業主管人員的領導下由員工本人自行進行、按活動發生的先后順序隨時填寫的一種職務分析方法。此方法所獲得的信息可靠性很高，有利于了解員工實際工作的內容、責任、權利、人際關系

9、及工作負荷。(由于現實中無法接觸企業，在此次設計中未能實施此方法。)2.1.3觀察法觀察法是調研人員通過觀察被調研者的活動而取得一手資料的調研方法。在實際操作中，一般由調研人員采用耳聽、眼看的方式或借助各種攝像錄音器材。在調研現場直接記錄正在發生的行為或狀況。(由于現實中無法接觸企業，在此次設計中未能實施此方法。)2.2調研成果部門及主管崗位說明書和任職資格見方案中的第七局部三、績效考核制度第一章 總 那么第一條 概念績效考核以下簡稱“考核是指用系統的方法、原理和合理的評價手段對員工的工作態度、工作能力、工作業績做出評價，來評定、測量員工在職務上的工作行為和工作效果與崗位責任及績效標準的差距，

10、以達成持續改良的工作過程；第二條 考核的目的一、客觀評價員工的工作狀態，為公平的競爭機制提供依據；二、促進企業經營高效率的提高和維持，促進組織目標的達成；三、開發人力資源，挖掘個體潛能，促使公司人力資本增值；第三條 考核結果運用一、考核結果為員工績效提升提供指導；二、考核的結果與績效工資直接掛鉤；三、為員工的招聘、培訓、晉升降級、薪資、福利、獎金、人員調配等人事異動提供依據四、作為聯系其它人事管理制度的依據；第四條 適用范圍本制度適用于對公司岸基部門工作的年度、季度績效考核。第二章 職 責第一條 決策委員會指定專人或成立小組負責接受、處理員工關于績效考核工作的申訴；第二條 總裁職責一、負責分管

11、部門考核工作審核及監督管理；二、負責考核分管部門負責人；三、負責對分管部門考核工作中不標準行為進行糾正；四、負責對直接下屬分管部門負責人進行績效面談，反應被考核人本人及所管理部門的考核情況，指導下屬管理人員本人及其所管理部門的績效改良與提升；第三條 人力資源部一、統籌管理整個績效考核工作：二、牽頭建立考核體系：制定制度、流程，提供各種考核工具、模板；三、負責對各部門進行績效考核的培訓與指導；四、負責收集、統計績效考核的結果；五、依據考核的結果核算績效工資；六、考核制度的推導實施和績效考核效果的調查、評估，跟進檢查績效管理、績效面談反應的落實情況第三章 考核的原那么第一條：參與性：績效考核是雙向

12、交流、共同參與的管理過程，是全體員工及各部門本職工作的一局部；第二條：客觀性：績效考核必須以日常工作表現的事實為依據，進行準確而客觀的評價，不得憑主觀印象判斷；第三條：一致性：績效考核所依據的事實必須與被考核人/部門負責的工作有關；第四條：公正性：績效考核嚴格按照制度、原那么和程序進行，公正地評價被考核者，盡量排除個人好惡、同情心等人為因素的干擾，減少人為的考核偏差；第五條：指導性：績效考核不能僅僅為利益分配而考核，而是通過考核指導幫助員工/部門不斷提高工作績效。第四章 考核的分類1、 季度考核第一季度考核時間為從3月31日開始的7個工作日考核方法：1、指標設定：1單位指標：由綜合部于年初確認

13、下達,以預算目標為標準(根據部門目標責任狀)。2個人指標：部門經理的指標由總經理根據經營目標，并結合崗位的關鍵職責共同討論確認，一般控制在6項內。2、績效評估：直接主管負責績效評估，評估要基于事實、客觀和公正。 績效得分及比例分布： 第六章 績效溝通第一條：溝通目的：各級主管與下級員工之間就工作職責和提高工作績效問題在工作中需進行持續的雙向溝通，以不斷提高工作質量，促進員工開展，確保個人、部門和公司績效目標的實現；第二條：溝通形式：每次考核季度/年度，必須通過績效面談的形式向當事人反應考核結果普通員工反應其個人考核結果，管理人員反應其個人及部門考核結果，季度考核通過面談反應，員工在考核結果上簽

14、字確認，如需要，共同制定績效改良方案；年度考核，考核成績在90分以下者，面談雙方必須共同填寫?績效改良/能力開展方案表?；第四季度考核可與年度績效面談合并。第七章 考核申訴第一條：申訴渠道：為了保證績效考核結果的準確性，每位被考核人，在對自己績效考核結果持有異議，部門負責人績效面談又無法達成一致認識時，可以向決策委員會通過決策委員會秘書處綜合秘書提出申訴；第二條：處理流程：決策委員會將充分調查和聽取各方面的意見，在認真分析的根底上，提出解決方法，作最后裁定； 第八章 處分第一條：部門內部檢討考核者在績效管理工作中發生以下情況的，需向上級做檢查，在部門內部作檢討：在下季度首月一周內未與員工進行績

15、效面談，但在首月結束前補做了面談的。第二條：公司通報批評考核者在績效管理工作中發生以下情況的，將給予通報批評：1、績效考核中，不依據崗位職責和考核制度對下屬進行考核的；2、在下季度首月一周內沒有與員工進行績效面談，首月結束前也未補做面談；第三條：個人考核成績扣減或降級績效管理能力將作為管理者績效考核的重要組成局部，有以下行為者，其當期個人績效考核成績扣20分或做降級處分。1、由于個人失誤未按規定程序操作、評價不客觀等，導致下屬績效評價發生重大偏差；2、不進行績效面談次數在一年內累計達3人次的。第四條：降職、免職各級管理人員如果在績效管理工作中存在弄虛作假、打擊報復、不能保持客觀與公正的，將視情

16、節嚴重給予降職、免職處分。第五條：遲發績效工資因管理者操作原因導致考核不及時、考核不準確不能如期核發下屬員工績效工資時，除下屬員工績效工資延遲發放外，管理者本人當季度績效工資延遲發放。第六條：處分實施以上處分由人力資源部人事行政部檢查申報，決策委員會審批執行；或在決策委員會處理員工投訴時發現問題直接處理。第九章 附 那么1、本規定解釋權歸公司所有；2、本制度自公布之日起生效，原有相關制度同時廢止。四、 績效指標設計4.1部門主管績效指標設計思路4.1.1部門主管績效指標內容設計思路 注：在確定KPI時,我們采用的是組織功能分解法1)一級KPI:我們根據平衡計分卡設計出企業級KPI體系,再由戰略

17、總目標分解為假設干支持子目標,形成關鍵績效模塊,由此確定確定出企業級KPI.2) 二級KPI:在確定職能部門KPI時，各部門按一級KPI子系統根據具體情況設置指標,我們主要考慮了三個方面：公司級業務重點和KPI,職能部門及分公司工作職責；流程要求。4.1.2部門主管績效指標權重設計思路權重設置方面我們主要采用了三種方法：層次分析法AHP、倍數加權法、權值因子判斷表法.4.2企業級KPI設計4.2.1泉州安盛船務戰略使命和遠景：全球化戰略 4.2.3公司級KPI體系如下：4.2.4通過成功關鍵分析法篩選公司級KPI關鍵績效指標并不是越多越好，只有從公司成百上千個財務指摻和非財務指標當中，篩選出那

18、些能夠衡量企業戰略實施效果的關鍵績效指標，才能最終提升企業績效。以下，我們將通過成功關鍵分析法篩選公司級KPI：整理公司級KPI如下表： 4.3航運部主管航運部績效考核設計4.3.1設置指標附:(指標提取依據)在依據職能部門業務重點提取部門級績效指標時，主要考慮了三個方面：公司級業務重點和KPI,職能部門及分公司工作職責；流程要求:1、營運收入：由公司財務指標中主營業務收入中分解得到，主要指船舶運營收入。2、應收帳款回收率：部門主要工作要求中第三點經營管理：在租船合同規定時期內完成運費、租金的回收和其他船舶經營業務費用的回收和支付，當租家有拖欠時應主動、積極的催收。3、客戶開發量：部門主要工作

19、要求中第三點經營管理：積極尋找、聯系租家并做好租家背景調查，初次合作的租家要收集其背景資料、規模、訂船記錄，曾合作的租家要認真查詢其合作記錄。4、船舶調度準確率：部門主要工作要求中第四點船舶調度管理：各種指令能夠及時為船舶接收，船舶燃油能夠及時得到補充，確保整個船舶調度的合理有序和營運的正常運轉，從而提高經濟效益。5貨差、貨損事故處理及時率：部門主要工作要求中第五點貨運質量管理：出現貨差、貨損事故，要深入調查，妥善處理，調查處理結果要進行登記和歸檔管理。6、船舶險情報告處理及時率：部門主要工作要求中第七點其他要求：配合其他部門進行船舶應急搶險時要積極主動，接受船舶貨運、危險品運輸等方面的事故及

20、險情的報告后要立即開展深入的調查，妥善處理。7、管理能力：根據任職資格中領導能力、組織協調能力、判斷能力，統稱為管理能力8、籌劃能力：根據任職資格中事務處理能力、理解能力、決策能力，統稱為籌劃能力4.3.2績效評價指標的定義與描述 4.3.3權重的設置層次分析法AHP1) 重要程度量化等級表2) AHP指標重要性比擬表(源文件見excel)3) 標權重統計綜合表(源文件見excel)4.3.4計分說明見第四局部的部門主管績效考核表4.4機務部主管機務部績效考核設計 4.4.1設置指標依據職能部門業務重點提取部門級績效指標時，主要考慮了三個方面：公司級業務重點和KPI,職能部門及分公司工作職責；

21、流程要求。指標提取如下：4.4.2績效評價指標的定義與描述4.4.3權重的設置層次分析法AHP1) 重要程度量化等級表 2) AHP指標重要性比擬表(源文件見excel) 3) 指標權重統計綜合表(源文件見excel) 4.4.4計分說明見第四局部的部門主管績效考核表 4.5海務部主管海務部績效考核設計4.5.1設置指標依據職能部門業務重點提取部門級績效指標時，主要考慮了三個方面：公司級業務重點和KPI,職能部門及分公司工作職責；流程要求。指標提取如下：4.5.2績效評價指標的定義與描述4.5.3權重的設置層次分析法AHP1) 重要程度量化等級表2) AHP指標重要性比擬表3) 指標權重統計綜

22、合表4.5.4計分說明見第四局部的部門主管績效考核表4.6采購維修部主管采購維修部績效考核設計 4.6.1設置指標依據職能部門業務重點提取部門級績效指標時，主要考慮了三個方面：公司級業務重點和KPI,職能部門及分公司工作職責；流程要求。指標提取如下：4.6.2績效評價指標的定義與描述4.6.3權重的設置倍數加權法首先，確定采購維修部主管考核指標中最次要的指標采購本錢結余率，將其作為參照指標。然后，將各項指標與其重要性進行比照，得出重要性倍數。 最后，進行統一處理，得出各指標權重。2.采購及時率，直接影響維修的進度，沒有零件無法完成正常的維修。3.采購出錯率，不光影響維修的進度而且增加企業的采購

23、本錢。4.維修工作完成率，是直接表達船舶維修進度的指標，影響船舶的運營。4.6.4計分說明見第四局部的部門主管績效考核表4.7人事部主管人事部績效考核設計4.7.1設置指標附:(指標提取依據)在依據職能部門業務重點提取部門級績效指標時，主要考慮了三個方面：公司級業務重點和KPI,職能部門及分公司工作職責；流程要求:1、人工費用控制率：由公司財務指標中管理費用中分解得到人工費用總本錢，主要是招聘本錢，再與方案人工費用比照，用于評價工作完成情況。2、有效投訴次數：由公司員工對人力資源部門的工作滿意度考察人力資源部門的工作情況。3、員工培訓合格率：部門工作要求第六點培訓與人才開發：合理控制培訓費用的

24、支出，培訓結束后要及時評價培訓效果。4、公司培訓方案完成率：部門工作要求第六點培訓與人才開發：培訓工作力求做到：全面規劃、體系完善；課程安排合理、學用一致；過程管理有序、注重培訓效果、費用節約。5、職位、績效體系建設/制定完善職位、績效體系調整完善方案：6、職位、績效體系方案完成實效：部門工作要求第七點績效管理：在各部門的配合下，建立和完善績效管理體系：根據公司的實際情況，及時修改、完善或重新建立績效考核制度，經總經理審批后組織實施；考核制度建立過程中要充分征求其他部門和員工的意見和建議，確保考核制度的合理性和可操作性。7、人力資源制度方案完成率：部門工作要求第二點制定人力資源管理制度：確保各

25、項制度、細那么得到貫徹實施：實施時要根據實際需要做好準備、發動工作，如出現疑問和異議要立即認真解答和處理；要及時跟蹤檢查制度執行情況，發現問題立即處理。8、組織能力：工作職責第二點：組織制訂公司人力資源管理的工作方案和各項規章制度，并貫徹執行。9：溝通協調能力：部門工作要求第十二點溝通、協調、支持，堅持科務會制度和談話溝通形式，保持內部的良好工作氣氛，為員工創造學習提高時機。對各部門在人力資源管理上反應的問題和其他需要配合的工作，不推諉、不拖延，積極協調，提供支持和配合。每季度編寫一期?人力資源管理簡報?，內容包括：相關政策規定、上級要求、各單位情況、經驗推介和教訓警示等，以到達交流情況、指導改良工作的目的。4