1、總包對分包的管理措施隨著項目管理方式方法的更迭，管理型項目作為一種新型模式，在建筑行業以及公司嶄露頭角，但其優劣表現不一。通過眾多項目觀察，勞務隊伍專業化程度、 公司投入人力、物力和資源來管理勞務團隊，成為管理型項目能否經營好的關鍵因素。1. 從細節著手抓好項目分包合同管理一項分包工程管理是否到位，效果好壞，很大程度上取決于分包工程合同管理的水平。1.1 分包隊伍的選擇分包隊伍的選擇往往決定了一個項目分包工程合同管理的成敗。分包隊伍的選擇與招投標中的資質預審有某種相似之處，但由于社會上存在著千變萬化的分包和形形色色的掛靠，使得其真偽難辨，從企業資質、注冊資本及財務狀況是較難反映分包隊伍好壞的，

2、選擇分包隊伍宜優選與企業有過良好合作關系的對象，在此基礎上，逐步發展壯大分包隊伍。對于新的合作對象，除了從企業資質、注冊資本及財務狀況進行考查外，重點應在以下四個方面進行全面的了解。（ 1）人員配備要求。除了具備相關的具有類似施工經驗的技術人員外，還必須具備與其承擔的分包工程相關的技術工人和熟練的操作手。（ 2）資金籌措能力。這是反映分包隊伍實力的一個指標，要求分包商具有一定的資金籌措能力，這樣可以減少總承包商的風險，有利于合同的順利執行，有時甚至關系到合同執行的成敗。（ 3）施工經歷。必須具有承擔類似工程的施工經歷。（ 4）施工成本。分包商的施工成本往往被項目部忽視，一個好的分包合同理應達到

3、項目部和分包商的雙贏，這是合同能否順利執行的必要前提，只有分包商的施工成本低于分包單價，分包商才能獲利，從而能順利地完成合同，否則，會給合同的履行帶來極大的困難。1.2 分包合同的簽訂分包工程的合同管理，首先要規范合同簽訂和執行的程序，使整個管理過程透明化、程序化。縱觀分包工程管理中出現的各種問題，往往與未能規范合同簽訂和執行的程序有關。在簽訂合同時以下幾個方面的細節需要特別注意。（ 1） 合同簽訂要及時。有些分包工程不能及時簽訂合同，只管干活搶進度，形成了合同事實，或將某些敏感的經濟條款放到工程完工再談，使項目的合同談判處于非常被動狀態，達不到預期的分包目的，從而使雙方引起扯皮和發生經濟糾紛

4、。（ 2）合同簽訂要執行會簽制度。合同正式簽訂前，要執行會簽制度，項目部可以明文規定未進行會簽的合同都屬個人行為，如項目經理個人或項目其他領導或部門負責人私自簽訂的各種出賣項目部利益的不平等合同。應追究當事人的責任，從而杜絕個人行為給單位造成的損失。（ 3）合同簽訂人要合法。項目經理為公司授權對外簽訂合同的唯一合法代理人， 其他任何人未經項目經理授權不得對外簽訂任何形式的合同，否則應追究當事人的責任。（ 4）預付款問題。除非分包大型工程，一般的小型分包工程，分包商都具有一定的資金籌措能力，因而不應支付工程預付款，即使是大型分包工程，如果分包商不能交納履約保證金，也不能支付預付款，否則分包工程的

5、合同管理就會處于被動狀態，從而給項目部帶來較大的風險。分包工程的合同管理有很多問題出現在各種表現形式的預付款上（包括借款）， 項目分包工程出現的超支付現象就是其突出表現。（ 5）工程轉包及層層分包。分包工程如果管理不到位，很容易出現轉包及層層分包現象，因此，為杜絕此類現象的發生，在合同中應注明“出現此類現象視為違約行為，應承擔違約責任”。（ 6）工程進度控制。有的分包商由于種種原因，有時會出現“占著茅坑不拉屎” 的現象， 更有甚者很長時間聯系不上分包商，使項目管理處于極度被動狀態，因此，合同中應明確規定“承包人或其書面授權的代理人未經甲方同意，私自離開工地七天或雖經甲方同意，但超過約定期限七天

6、，致使工地處于停滯狀態達七天以上”視為違約行為，應承擔相應的違約責任。對于工程轉包及層層分包、進度控制的違約責任，在合同中應規定： “甲方可以進駐現場和接管本工程，并終止承包方在本合同項下的承包，但不因此解除合同規定的承包方的任何義務和責任， 或影響合同賦予甲方的各種權利和權限，甲方可自行完成該工程，或雇用其他承包人完成該工程。對乙方已完工程量的認定由甲方完成，乙方無條件接受甲方認定的工程量并默認其數量是合理的。乙方除承擔相應的違約責任外，造成的經濟損失由乙方負責賠償，同時負擔新進場隊伍的調遷費用”。（ 7）工程變更。這在工程施工中是不可避免的現象，如果在合同中不予明確規定，常常也會引起糾紛和

7、出現管理漏洞，因此，合同中應注明“所有的工程變更必須按照項目部規定的程序辦理變更審批手續，否則，不予確認”，并明確變更工程計提管理費費率。（ 8）結算程序。分包工程的結算是合同管理的一部分，也是分包工程出現問題較多的環節之一，因此，在合同中應明確按項目規定的程序辦理結算手續。結算程序如下：乙方對已完分項工程質量進行自檢并報甲方抽檢；甲方質檢人員對已完成的分項工程質量進行評定并報駐地監理驗收；乙方對經甲方評定的分項工程計算工程量并報甲方現場負責人和技術員簽認；項目工程部門對已完分項工程數量進行審核；項目材料與設備管理部門對材料款、機械租用費提出扣除數量；項目相關部門審批；項目授權人審批；項目經理

8、審批。這個程序一是便于項目各部門及管理人員對分包工程的有效控制，二是使結算的過程透明化，使項目各部門及管理人員相互制約，最大限度地減少分包工程結算中出現的各種問題。（ 9）各種業務往來。在工程施工過程中，不可避免地與分包商有這樣或那樣的業務往來，為了規范分包商與項目的各種業務往來，有必要在合同中明確 “甲方與乙方的一切業務往來，必須由承包人或其書面授權的代理人簽字認可，否則，甲方有權拒絕乙方的一切要求”， 這樣可以杜絕與分包商業務往來上出現的各種混亂局面。1.3 分包合同的執行要點（ 1） 合同執行情況的跟蹤。項目合同管理部門是分包合同的對口管理部門，必須對合同執行的整個過程進行全程跟蹤，及時

9、處理合同執行過程中出現的各種問題，特別是一些大型分包工程，工程規模大，單位工程多，合同管理若不及時跟上，事過境遷，極易引起糾紛和出現管理漏洞。（2）合同管理臺帳的建立。在分包工程的合同管理過程中，除了對合同執行情況的跟蹤外，另一項極其重要的工作就是及時建立分包工程合同管理臺帳，反映項目與分包商之間的合同額、分包工程的形象進度、工程結算、材料調拔、機械租賃、工程借款、工程變更索賠、工程款支付、質量保證金及其它各項費用，需要能夠全面、及時、 動態地反映分包工程合同管理狀況，為分包工程管理的各種決策提供適時可靠的依據，達到對分包工程有效監管。（3）項目各部門的配合。由于分包商與項目各部門都存在一定的

10、業務關系，對與分包商的業務往來進行統一管理就顯得十分必要了，然而， 由于存在利益關系， 部門之間有時難以協調配合，因此， 項目需要對項目合同管理部門授予特定的權力，使項目各部門之間自動配合協調工作。（ 4）結算與支付。有人認為結算與支付是一回事，從而使分包工程的結算不愿及時進行，其實這是兩個不同的概念，結算要做到及時，避免因時過境遷帶來不必要的扯皮現象，而支付則需要根據合同約定、項目資金狀況和分包工程合同管理臺帳反映的情況靈活處理。（ 5）權力約束。在各種利益的驅動下，工程分包存在很多“暗箱操作”，項目與分包工程相關的合同管理人員的權力一旦失控，腐敗就會產生，因此， 項目內權力約束機制的形成對

11、分包工程的合同管理有著非常重要的現實意，以履約為前提抓好分包商的過程管理，分包商的履約直接關系到項目部的履約，只有分包合同履約了，才能確保工程的整體履約，如何梳理好分包商的內部關系，是非常重要的，因此項目部應充分認識到分包商的過程管理的重要性。2.1 為分包商們提供各種必備的培訓一旦與分包商建立了合作關系，除了要提供相應的政策外，還應盡可能為分包商提供各種必要的培訓和技術支持。對一些技術含量較高的工程來說，尤其需要為分包商們提供各種必備的培訓，以適應施工工藝開展的需要。以小灣工程纜機基礎中橋梁為例，該工程技術含量很高，項目部以往從未施工過，不僅給我項目部帶來了技術上的挑戰，也給與項目部一直合作

12、的勞務分包商帶來了很大的考驗。以往習慣了做“簡單勞動”的“土八路”，現在必須懂橋梁工程中的新知識和新工藝。這對勞務分包商提出了更高的要求。項目部在培訓分包商成員、提升其整體素質方面出臺了一系列舉措，使勞務分包商順利完成了勞務分包任務，為項目部、企業在業主中樹立了良好的形象。2.2 服務現場，做好技術指導工作與項目部合作的分包商，雖說具有一定的施工設備能力和一定的資金能力，但在技術上還是有所欠缺，需要項目部的技術人員時時刻刻盯在現場，為現場服務， 為分包商進行現場技術指導。另外， 項目部應將其當作本項目的利益共同體，是本項目利潤的直接實現者，是項目部為充分利用社會資源而選擇的合作伙伴，是一種平等

13、合作的關系。項目部理應積極幫助分包隊伍合理地組織材料、機械、勞動力，提高生產效率，加快施工進度。同時，駐地管理人員在現場及時協助他們排除安全、質量上的隱患，減少返工成本，并且在工程變更上也設身處地為他們著想并努力爭取。2.3 做好與業主、監理的關系協調工作與項目部合作的分包商，素質不是很高。項目部為了規避分包風險，不讓業主、監理直接與分包商接觸，這就要求我們項目部服務好現場，充分做好與業主、監理協調的工作，需要檢查時隨叫隨到，以便縮短工序之間的間隙時間，加快進度，避免人工、機械窩工。2.4 做好各分包商之間和各分包商與地方的關系協調工作各分包商之間和各分包商與地方的關系協調工作，也是項目部的工

14、作重點之一，在線型綜合工程項目施工中尤顯重要。另外，項目部要做好地方關系工作，避免或減少地方人員干擾分包商的施工，以避免或減少分包商非生產性成本發生。2.5 通過計價和資金撥付控制，協助分包商做好成本分析工作項目部業務部門通過各分包商的計價和撥付給他們的資金，及時了解和分析分包商的成本和利潤情況，一旦發現異常，要及時找分包商了解情況，與分包商一起分析成本節超原因，及時糾正分包商的施工成本曲線。2.6 農民工工資實行每個農民工工資卡制度，按月支付分包商工程款時，要求分包商造冊民工工資表，該部分資金直接由項目部代扣并委托銀行付款，將農民工工資匯入個人工資卡中，有效避免農民工工資的種種問題。2.7

15、強制執行保險制度為規避工程安全風險，項目部宜強制要求分包商對所屬民工、設備購置保險。2.8 材料供應（1）材料供應的及時性關系到整個工程的施工進展，直接影響到分包商的 施工成本，因此項目部組織好材料是施工生產的重要環節， 更是項目部不可推卸 的責任。（2）重視材料供應服務質量，縮減分包商的材料轉運成本，保證材料送貨 到點、到位。（3）加強材料采購成本控制，采取比價采購制度或借助網絡咨詢價格信息 進行材料采購，從而降低采購單價，使項目部與分包商節約成本。3分包管理中常見問題及應對策略分包管理中常見問題主要有：（1）分包商施工質量不佳，表現為：材料質 量，以次充好，魚目混珠，施工質量不符合技術規程、規范和設計文件的要求； （2）管理人員及技術工人素質差；（3）工期拖延；（4）只顧自身，忽略整體； （5）逃避自身義務。應對策略主要有：（1）在合同中詳細指明材料品牌、材質、性能參數等， 現場嚴把材料關，總包方必須深入了解相關材料知識和市場信息， 提高業務能力， 堵住分包商的空子；提高自身業務水平，動態檢查，研究質量缺陷，分析原因， 指定改進計劃，實施和督促分包商改進。（2）合同報價階段注意考察分包商施 工技術能力、人員素質；施