1、廣州XX電子科技有限公司人員招聘體系科學、完整的招聘體系能吸引和保留優秀人才，促進公司戰略的成功實現，幫助公司 穩定、健康的發展。公司招聘緊密結合實際狀況，吸收許多優秀企業在招聘工作方面的做 法，設計了適用于公司的招聘體系。1、招聘體系設計的原則及目標為了使招聘管理規范化、制度化，需要對招聘體系設計的原則及目標進行設計。1.1、 設計原則：A、公開公正；B、公平競爭：公司為各類人員提供公平的競爭機會，消除就業歧視的思想和做法，向 社會與廣大公眾展示良好的公司形象，公平競爭要求以統一的工作標準，對同類應聘人員 的統一測試標準等規范的招聘制度的建立來促進人力資源管理水平的提高。C、擇優錄用，對于公

2、司而言，在未來幾年將處于高速的發展階段，需要優秀人才的加 入，以確保公司擁有一流的人才隊伍和良好的團隊合作精神，公司人力資源開發的重點應 由全體員工向高績效員工，對于公司而言，首要任務是識別選聘這些人員，然后制定有針 對性的人力資源政策對他們進行支持。D、內主外輔：是優先考慮內部人才市場，降低招聘成本的同時，也為內部員工的職業 發展提供了多種途徑，調動員工積極性，內部員工熟悉企業文化，便于盡快進入工作角色。 同時，考慮到內部招聘的缺點，在具體實施過程中對一些部門的招聘必須內外兼顧。1.2、 設計目標：為加強公司員工隊伍建設，提高員工的基本素質，促進招聘工作的規范化、程序化運作， 提高招聘甑選的

3、成效，特優化設計本體系。2、招聘組織設計公司招聘組織是完成公司實施人員招聘的基本前提。因此，招聘組織設計內容包括招 聘組織架構、職責兩個部分。2.1、 招聘組織架構：公司設立招聘領導小組，其人員由組長、副組長及其成員等五人構成。 其目的是為了更好的制定公司招聘的總體規劃，并審議公司招聘計劃，提出相關意見，原 則是知識互補、經驗互補、能力互補、年齡互補。公司招聘領導小組，組長由總經理兼任， 副組長由副總經理兼任，成員由各用人部門主管、人力資源經理、招聘專員等5人組成。2.2、 職責：招聘領導小組：負責對公司各層次人員錄用的錄用決策和審查等職責，具有指 揮和監督及考核招聘小組的工作。招聘小組：負責

4、全面組織、協調、實施人員日常招聘工 作，具有甑選、錄用、招聘評估等職責。同時，為了將職責更加明確，人力資源部和用人 部門進行了職責分工，在整個招聘活動中，人力資源部和用人部門共同參與，責任各有側重。3、招聘流程設計為了規范公司的招聘工作，根據科學招聘的操作需要，招聘實施按照提出人員需求、擬定招聘計劃等程序，公司流程設計如下：由用人部門提出人員需求（按 OA上人員增補申請表）流程，到招聘專員后，由招聘 專員確定招聘渠道，發布招聘信息，搜集并篩選簡歷，由招聘小組進行面談并錄用，安排 錄用人員入職，進行崗前培訓，進入人員試用（由用人部門提供試用期工作計劃），招聘工作評估報告。3.1、 用人部門提出人

5、員需求用人部門對于下一年度人員需求或其他原因造成人員短缺的臨時需求，在確認內部調 配難以滿足情況下，可以由部門主管提前一個月申報人員需求，書面注明申請的原因、職 位名稱、具備的任職條件，所需人數及最遲上崗日期（按OA中的人員增補申請表）。3.2、 確定招聘渠道及招聘信息的發布321、確定招聘渠道公司根據人員需求，選擇相應對于公司的應聘人員來源按內部招聘和外部招聘兩類區 分。在公司的招聘中，根據招聘原則之一：內主外輔，在招募渠道選擇時優先考慮內部人 員，在內部人員無法滿足需求時，再從外部招聘。第一：內部招聘，內部招聘方法主要有以下兩種：A、內部晉升，內部調動。B、內部公開招聘。為保證公司內部招聘

6、公開、公平、公正，暢通內部提升的渠道，使內部跨部門流動順暢，為公司制定了內部招聘工作流程。內部招聘信息以通知形式在公 告欄中通告全體員工，符合條件的員工可根據自己的意愿報名競聘，填寫應聘職位登記 表。人事部進行初步篩選以后，組織招聘小組進行內部評審，錄用合格的人員。在內部招 聘中，對競聘員工的條件有一定的界定，原則上是鼓勵工作負責、成績優秀的員工合理流 動，不贊成工作散漫、饒幸換職位的行為。為了保證正常的工作秩序，員工應聘內部職位 必須要經過原任部門主管的同意，如果一旦應聘趁工，要給予一定時間交接工作。第二、外部招聘。根據招聘不同層次的人員，應選擇不同的招聘渠道，但必須從效率 高、成本低等綜合

7、因素考慮。外部招聘中，招聘的成功與否更加關系到公司形象的樹立； 關系到公司招聘成本的高低；關系到公司的人才儲備；尤其關系到公司的戰略發展規劃的 實現，因為招聘者對外來的應聘者的情況一無所知，所以在招聘程序的設計上加重了對人 員選拔環節的注意，如人員測試的次數一般采取初試和復試。測試的工具一般是筆試與面 試相結合O3.2.2招聘信息的發布首先：招聘信息的編寫。招聘是公司在社會上推銷和宣傳自己的好機會，能夠樹立自 己在人才市場上的聲譽，維護公司的形象。其次：招聘信息的發布。在準備招聘信息時，不要企業本身或工作崗位說的過好。信 息發布應遵循三個原則：第一是層次原則，第二是經濟性原則，第三是及時原則。

8、最后，在外部招聘時，必須綜合考慮招聘職位的不同、職位空缺的考慮、信息發布的 費用成本，招聘信息覆蓋的范圍，以及招聘信息能否及時準確地傳達到目標人群。3.3、 人員甑選人員甑選是從應聘者選出公司需要的人的過程，由于這一步將直接決定公司最后錄用 的人，因而這是招聘過程中最關鍵的一步，同時是企業招聘中技術性最強的一步。3.3.1、 甑選標準確定由于公司近期的發展戰略使得對研發、銷售類人才等一般人員的需求增大，且公司旨 在提高未來核心競爭力更是需要后備專業技術類人才的儲備與培養，同時，也需要優秀的 管理類人才充實管理人員的隊伍，來有效的提高公司管理人員的素質。其一：職位說明書的要求其二：心理特征、素質

9、模型3.3.2、 人員選拔具體操作，人員選拔按資料獲取及簡歷篩選、侯選者的測評、面試依次進 行具體操作。3.3.2.1、 資料獲取及簡歷篩選：由人力資源部對簡歷篩選，篩選要點包括：A、應聘者的專業技能是否與職位要求相符、邏輯思維、語言表達能力、英語、計算機等技能的掌握情況；B、工作經歷是否連續；是否連續更換工作及原因、時間；工作經歷與空缺職位的相 關性。C、是否描述了具體的工作實例，包括當時的情景、任務、行動和結果。3.322、選拔的第二步是侯選者的測評。在這步中，根據應聘人員的層次或應聘崗位的層 次需要分別有針對地操作，主要按職位素質測評要求來區別。A、職位素質測評要求不同。公司發展戰略對高

10、層次人員（包括高級技術人員及高級 管理者）、中層管理者、一般人員（普通專業技術人員和生產人員基層管理人員等三類人員） 、銷售人員的要求不同，因而其素質測評不同。其一，面向高層次人員的測評。可供公司選用的對高層次人員的一般能力測評的方法 包括情景模擬測驗、公文筐測驗、無領導小組討論以及個體行為評估。注重對應聘者的品 質、追求、價值觀、信仰等方面的測試。測評標準包括職位說明書和詳細的職位素質模型。測評將由公司人力資源部組織專門的測評小組或委托專門的測評機構進行客觀測評，提交 測評報告，供公司高層管理人員決策參考。其二、面向中層管理者的測評。中層管理者的測評可由公司高層管理者委托人力資源 部負責具體

11、測評工作，測評技術手段包括情景模擬測驗、公文筐、角色扮演、無領導小組 討論。測評前根據工作分析確定招聘崗位能力、知識和動機等素質要求（勝任力），并界定素質維度定義，作為測評標準。其三、面向一般人員的測評。一般人員可直接按照職位說明書，采取面試、專業知識筆試、一定的現場操作技能測試等。其四、面向市場銷售人員的測評。由于市場銷售人員職位的特殊性，測評方法與一般 人員區別對待，測評方法與一般人員區別對待，測評將由人力資源部組織的測評小組進行 客觀測評，測評方法包括：情景模擬測驗、角色扮演，測評前根據工作分析確定專業知識、 客戶服務導向、關系建立等素質要求，界定素質維度定義，作為測評標準。其五、測評步

12、驟由人力資源部招聘專員及經理負責初試，初試合格者推舉給用人部門進行復試，在此 期間主要也采取面試手段，對于專業性強的崗位，還應由用人部門對其增加現場操作考核,復試合格者由人力資源部報總經理審批。3.3.3面試準備。3.3.3.1,面試小組成員確定，一般由 2-3人組成，面試小組成員在面試前應該做到幾點：其一：熟悉擬招聘職位說明書，了解職位職責，對任職者的知識、能力、經驗、個性特征、職業興趣等方向的要求以及該崗位的薪酬福利、晉升和發展機會等信息。其二：閱讀應聘者的簡歷和應聘材料。審閱應聘者的教育背景及其工作經歷的相關性， 注意與其應聘職位或行業相關的工作經歷；思考應聘者工作變動的頻率和可能的原因

13、；注 意應聘者工作經歷中時間上的間斷或重疊。面試小組成員組成及職責:小組成員高層次人員中層管理人員一般人員銷售人員職責高層管理者人事部門人事經理人事經理或招聘專員招聘專員人事經理或招聘專員負責工作、學習、薪資、福利、求職動機等事項考察用人部門用人部門主管用人部門主管用人部門主管銷售部主管負責技能、知識、工作經馴等專業方向專祭3.332:準備面試的時間和場地通常面試安排在正常工作時間；對個別時間有特殊要求的應聘者，可與其另外約定。面試的場所安排在公司會議室或培訓室。面試采取多對一的面試，采取圓桌會議的形式， 使面試者不會覺得心理壓力太大，同時氣氛也較為嚴肅。3.333:面試實施階段結構化面試實施

14、分為五個階段：建立關系階段、介紹階段、關鍵階段、確認階段和結束階段其一：建立關系階段。該階段占整個面試時間的5%,雖然短暫卻十分重要，確定了其余面試部分的基調。面試官與應聘者握手，引導其坐下，提出一些隨意的，不針對工作 相關話題的封閉式問題，目的是幫助應聘者放松心情。其二；介紹階段：該階段約占整個面試時間的10%,面試官首先介紹公司的基本情況；說明面試時間長度、程序和面談的問題。其三：關鍵階段：這是整個面試中的最實質性階段。在此階段，面試者將根據職位要 求，搜集有關應聘者各項能力即技術能力、知識水平、行為能力和人際交往能力的全部有 關信息。該階段占整個面試時間的70%,其中50%用來提出基于考

15、察關鍵勝任能力的問題，以行為性問題為主導。其四：確認階段。該階段給面試者一個核實應聘者工作水平的機會。在此階段不應再引入任何新話題。確認階段占整個面試10%的時間，提一些開放式和封閉式問題，也可以提一些素質考核問題。其五、結束階段。此階段是整個面試“最后機會”階段。面試者要確保他提問涉及了做出錄用決定所需的全部信息，可以給應聘者提問題的機會，通常為 1至3個問題。面試 者向應聘者說明下一步程序和大概時間，并感謝應聘者前來面試，該階段占5%的面試時間。3.3.3.4。 結構化面試提問設計。結構化面試是指按預先確定的問題次序對面試者進行提問 的面試方法，它是由一系列與工作相關的問題構成。在設計問題

16、時，應該盡量采用開放式 的問題，少問封閉式的問題。根據以上面試提問方式的選擇，對面試提問表進行設計。著重于公司的職位說明書和 公司對人員忠誠度的關注，列出面試觀察提問與評價要點。3.335,注意事項。主要有三點:其一，雙向選擇，即面試雙方的表現很重要，面試官的表現優劣在一定程度上也決定 了招聘到的人員水平的優劣。其二，出其不意，在面試中提出一些應聘者意想不到的問題來了解應聘者的真實情況。其三，科學規范。在面試中要排除一些影響因素：首因效應、邏輯誤推效應、光環效 應、與我司相似效應。3.4、 背景調查和體檢以下人員必須提交離職證明：1）、財務人員2）、研發與技術人員3）、部門主管及以上人員4）、銷售業務人員若無但公司需要的，則可要求其書寫一個已離職的申明。3.5、 做出初步錄用決定，確定薪酬完成候選人評價環節后，參與評價過程的人員將對待定人的表現進行討論和分析，填 寫面談記錄表。對于招聘不同層次和類型的人員，最終錄用決策者不同。最后，經不同決 策人審批通過錄用的人員，由人力資源部通知，通知的內容包括：報道