1、competency ，它是最近開始流本工具說明：核心能力模型，也叫做勝任力模型，英文是行的人力資源系統建設工具。 人力資源通過幫助企業建設一套不同層級、 不同崗位的能力需 求模型，用于指導人員招募、人員考核、培訓發展，甚至用于界定薪酬級別。建立能力模型 的關鍵是要有一套界定清晰的能力定義。 比如， 我們說這個崗位要求比較高的 “領導能力” ， 這華就等于沒說，到底什么是領導能力，它又分成幾個層級水平，都需要企業事先界定。我們下邊給提供的三套能力模型庫詞典， 就是非常珍貴的清晰科學的能力詞典。 公司可 以借助這些能力庫，設定貴公司的不同層級、不同崗位能力要求，指導考核、招聘等等。本工具書最后給

2、出了“技術人員”職務、晉升政策，技術評級辦法。核心能力模型庫 之一督導能力( DIRECTING WORK THROUGH OTH)ERS 為了組織與其客戶的最佳利益，在必要時指導他人行為的能力。一級做出指導 ：要給予充分的指導。提出的需求和要求明確、具體。行為示：1 給出非常具體的指導方向。2 清楚解釋支持目標的原理 / 理論。3 提出要求時提供清晰的目標和參數。4 檢查員工是否知道對他們的期望。二級 有效分配任務 ：為了將個人從常規事物中解脫出來， 以便進行更有價值的或長遠工作的考慮， 有系統明確地分配常規工作細節。在分配工作和從別人那里接受工作時要堅定而自信(如： 對于不合理的要求要勇于

3、說“不” )。行為示：1 為使個體可以從事其他工作，進行任務或責任分配。2 給別人完成常規任務的自由，不亂加干涉。3 為避免個人或工作小組的超負荷勞動，可以拒絕額外的任務分配。4 分配工作時，給予充分的自主。三級 建立明確的績效標準 ：依靠清楚的標準監督績效。 設立普通標準并根據這些標準進行一致性 比較。行為示：1 設立可測量的員工績效優良標準。2 根據被接受的標準和目標，檢查并反饋進度。3 進行一致性的交流以提供高質量的績效、產品和服務。四級 采取有效措施，解決績效問題 ：直接、坦率的面對別人的績效問題。與時提出問題。 行為示：1 抓住對質量負責的員工。2 告戒失敗的后果或定期預測的好處，來

4、采取措施提高績效問題。3 采取明確的行動或堅定的立場，糾正績效問題，保證制定出可行性計劃。4 在適當時候，有效運用紀律 / 懲處程序。影響力( INFLUENCE) 說服或影響他人接受某一觀點，推動某一議程，或領導某一具體行為的能力。一級并清楚地組織事運用直接說服法： 以試圖產生影響。 呈現合理的論據、數據和具體的實例。 實與論據。行為示：1 清晰地解釋相關事實；呈現合理的準備充分的案例。2 運用直接的證明諸如關于實質特征的數據、意見一致圍與利益等進行說服。3 提出有說服力的論據以支持個人觀點，要求對方做出承諾或保證。二級 用行動或語言引起別人的興趣和同意。預測你的語言或行動將會造成何種影響。

5、 行為示：1 通過指出他們的憂慮以與強調共同利益來說服他人。2 預期別人怎樣反應，并采取相應的表現方式。3 根據相應的需要采取實時的風格和語言應對。4 用案例或論據創造出一個“雙贏”的解決方案實現雙方目標。三級采取多元化的影響戰略 ：采用多樣的行為去影響聽眾，每一種行為要適應其目標聽眾。 行為示：1 運用新的宣介吸引聽眾。2 開發有選擇性的信息發送媒介，每種媒介適應不同聽眾的興趣。3 使用的宣傳方式適于整合關鍵聽眾的“興奮點” ，并結合其它關鍵事件和策略以提高你 的影響力。四級 運用復雜間接的影響 ：通過第三者或專家來施加影響。結成聯盟， 建立幕后支持， 構成影響 別人行為的有利形勢。行為示：

6、1 游說關鍵性人物，證實并解決他們的憂慮和擔心，利用這些個人去支持自己的觀點影 響他們。2 通過確保他們的參與。3 精心策劃事件以間接影響他人(如計劃時間的安排，策劃關鍵事件，預測有關關鍵聯 盟的提議，影響證言等) 。預期應對能力( INITIATIVE ) 一種采取行動迎接即將來臨的挑戰或提前思考以適應未來機遇和挑戰的傾向性。一級 表現出堅持性： 在阻力和反對面前要堅持住。 當事情進展不順利時千萬不要放棄。 要確保任 務按照被認可的標準完成。行為示：1 采取重復的行動以實現目標；當事情進展困難時千萬不要輕易放棄。2 表現出高度的毅力以確保按要現目標。3 受阻時要克服阻礙。二級 積極面對當前機

7、遇與問題 ：。不需要催促，意識到并能根據當前的機遇行事，迅速堅定地解 決目前問題。行為示：1 在事情變得被動前行動。2 在被問與或受到指示之前積極尋求解決辦法。3 迅速采取行動解決當前問題。三級 引發別人去行動 ：在他人來沒有意識到機遇或問題所在時，鼓勵他們采取行動。 行為示：1 通過有效運用鼓勵、支持等形式建立人們信心。2 提醒別人意識到問題所在。3 促使別人不坐等指示，積極開始行動。四級 推動長期行為 ：預見到一年或更長時間， 采取行動創造機會。 建立明確的長期目標、發動他 人實干。行為示：1 通過預測組織外客戶和關鍵性市場的趨勢，采取措施創立未來2 5 年的戰略定位。2 鼓勵和獎勵為長遠

8、利益作出貢獻者。3 實施那些可以為長期戰略打下堅實基礎的事情和行為。判斷能力（ JUDGMEN）T一種理性的、客觀的、無偏見的采取行動或決策的能力。一級做出直接判斷 ：考慮到必要的事實、信息、決定公司政策和綱領，進行理性的直接判斷。客 觀估計形勢。行為示：1 從不同渠道搜集相關信息以得出合理的結論。2 做選擇時考慮正反兩個方面、風險以與影響等因素。3 保持客觀。二級 做出中等復雜的判斷 ：認真判斷形勢， 從正反兩方面客觀衡量每一個備選方案。 中等風險水 平。行為示：1 決定具體的行動前系統比較多種信息資源。2 決策時考慮到方方面面。三級 做出復雜判斷 ：考慮多種不同的被選方案，避免任何個人偏見

9、，認真評估風險。 行為示：1 考慮不同的意見、選擇，不帶偏見。2 衡量被選方案時，應考慮到各方案正反兩方面、風險以與影響。3 在多方利益發生沖突時，仍能保持客觀。四級判斷長期影響 ：客觀判斷那些對組織有長期影響的因素。 考慮到所有信息， 估價風險和所有 未來的有關事宜。行為示：1 兼顧一個方案會給公司造成的短期與長期影響與風險。2 選擇最優長期方案時應參考大量的數據和選擇。3 思考戰略性的問那提時應包括盡可能多的視角。傾聽與反應（ LISTENING AND RESPONDIN）G 一種正確傾聽他人傾訴，理解其感受、需要和觀點，并能做出適當反應的能力。一級 傾聽 ：通過傾聽獲取與別人的信息。行

10、為示：1 運用非言語信號證明你在注意傾聽。 （如眼神接觸、姿勢、點頭和微笑等）2 用言語提示他你正在傾聽（如“對” ，“我明白”等） 。3 準確地記住和記錄有關事實。二級 主動傾聽 ：積極尋找有關他人想法和觀點的信息。 提出問題來檢驗你是否理解正確。 引發交 流。行為示：1 總結主要觀點或問題。2 提出疑問以檢驗假設。3 用開放的提問增加對方對于形勢、感覺的把握。三級 適當的反應 ：在認真、積極傾聽的基礎上，對別人的想法與觀點做出反應。 行為示：1 促進開放的討論，建立討論平臺（共同的理念，感觸）。2 對對方的情緒、感受表示同情。3 理解別人的觀點和感受。4 積極獲取反饋：接受反饋意見；保持冷

11、靜。四級 對潛藏的原因做出反應 ：準確估計對方潛藏著的態度、行為、或擔心。然后，巧妙推動形勢 向前發展。行為示1 交流過程中，識別并調整個人風格以適應不同個性和不同的顧慮。2 鼓勵員工暴露其潛藏的顧慮，并以此改善工作關系。3 總結或闡明討論容時，向別人點明對方潛在的心態。組織活動能力（ ORGANIZATIONAL AWARENE）SS 一種能了解和掌握自己組織部或其它組織的權力關系，并能鑒別出決策者與影響者。一級 了解組織結構 ：識別和運用組織的正式結構，制度與規則以與標準程序。 行為示：1 了解人員的角色 / 職責，來推動和完成某任務。2 有效利用關鍵的制度、政策和程序，來運作事情。3 通

12、過對正式組織結構的認識來運作事情。二級了解非正式結構 ：識別并利用組織的非正式結構， 包括了解組織部的關鍵性人物與對其有影 響的人物。行為示：1 利用自己組織有影響力的人2 利用其它組織有影響力的人3 利用客戶組織有影響力的人（對決策者有重大影響的人物（對決策者有重大影響的人物（對決策者有重大影響的人物）來實現目標，完成任務。）來實現目標，完成任務。）來實現目標，完成任務。三級 了解風氣和文化： 接受并運用組織文化和組織語言以規自己的行為。 了解特定的情況下哪些 能做，哪些不能做。行為示：1 計劃行為和計劃時，體現對不同文化（如種族、民族、地域等）的認識。2 體現對各職能部門（如工程部、財務部

13、等）文化的認識。3 具體體現對業務一線的文化認識。四級 了解組織的潛在問題 ：了解組織行為的原因和潛在問題或影響組織與外部關系的政治壓力。 行為示1 策劃行為與戰略時，具體體現對長期決策有重大影響的潛藏的文化和政治壓力。2 計劃行為和計劃時，體現對不同潛在文化（如種族、民族、地域等）的認識。3 對潛在的文化和政治因素 / 事件有識別，以免遭遇困惑。項目管理能力（ ORGANIZING WORK/PROJECT MANAGE）MENT 是指為實現組織目標而確立清晰詳細的行動過程和組織工作的能力。一級 計劃與控制個人日常工作 ：逐日計劃并控制個人的日常工作。 預算準時間， 高效利用資源和 精力。行

14、為示1 高效完成日常工作（如列一份必做事務清單，為會議做好充分準備等）。2 排好每天 / 每周必須完成的關鍵工作順序。3 計劃工作日程以最大限度地利用資源（時間、人力、設備）。二級 管理短期目標 ：為自己與別人開發并執行預測未來短期的、逐周的計劃。 行為示1 確保計劃有清晰的目標與里程碑。2 利用程序、系統有效管理項目。3 設計合理的行為順序。三級 管理中期目標 ：開發與執行計劃，逐月預測未來的中期目標。確保每組計劃得以完成。 行為示1 將商業戰略轉化為可操作的目標。2 在計劃階段確定并考慮到彼此任務間的相互依賴。3 引導有效的計劃回顧。4 確保每個組織成員實現目標計劃和完成工作。四級 參與戰

15、略規劃 ：開發執行包括影響組織其它部門的行動計劃。 為可能影響組織戰略的突發事 件準備對策。行為示1 創立跨越部門組織界限的項目的戰略計劃。2 創立或執行對業務有重大影響的計劃。3 確保后備計劃適于將意外問題帶來的影響最小化。積極主動性( PERSONAL DRIV)E 驅使個人很好地工作，努力實現優秀工作績效的動力。一級努力滿足別人的標準 ：努力工作以滿足優良績效標準。行為示1 弄清客戶、經理、同事期望的標準。2 定期檢查個人進展，做出必要改變以確保達到期望標準。3 在期限之實現公認的目標。二級建立挑戰性的目標 ：設立優秀績效標準，努力實現這些意義重大又決非不可能實現的目標。 行為示1 獲得

16、優于已定期望的結果。2 承擔比以前更復雜更困難的目標。3 定期識別出優于最初計劃 / 標準的機會4. 提前獲得高質量成果。三級推進業務發展：為自己或別人設定界定出清晰、長期成功的目標和推動業務發展的目標行為示1 識別部門或組織的未來機遇，將其轉化為新的目標和行動。2 識別高利潤產品 /方案 /服務，使其與新的或現有客戶的需要結合起來，將可能性最大 化。3 調整個人與部門的目標以適應其它組織，實現一個更為強大、更廣泛的戰略。四級勇于冒險 ：面對不確定性， 設法控制風險的同時， 利用重要的組織與個人資源實現顯著困難 的目標。行為示1 利用組織資源實現困難的目標，獲得重要的新業務主動權。2 承擔并管

17、理對業務有積極或消極影響的風險。3 為遭到強烈反對或較少支持的新業務提供有意義的個人的或組織資源支持。關系網建立( RELATIONSHIP BUILDING)指能創立一個在信息搜集 / 分享 / 和/ 或完成工作目標方面有用或可能有用的人的關系網絡的 能力。一級 維持有效的工作關系 ：有效參與同事間非正式交談，與同事建立非正式的相互往來。 行為示1 建立、改善與團隊其他人的關系。2 參與同事們每天的交談與來往。3 與他人維持積極有效的關系(例如：對他人的工作表示出興趣)。二級促進關系的發展 ：建立直接聯系之外的正式非正式關系。 行為示1 建立與直接接觸團體以外人員的聯系。2 促進本團體之外的

18、正式的或非正式的接觸聯系。3 建立并維持有用的聯系資料庫。4 與團隊的外部人員維持聯系。三級建立交叉職能的關系 ：與其他職能圍的重要人物建立有效聯系。促進功能交叉工作的發展。 行為示1 利用其關系網絡將自己的工作與公司其它部門正在進行的工作進行整合。2 發展并維持與其它部門人員的有效聯系。3 適當的時候支持聯合計劃和資源共享。4 尋找交叉功能的合作。四級建立外部聯系 ：與別的組織有影響力的個人創建有效聯系。開發廣泛的組織外聯系網絡。 行為示1 發展并維持有效的關系網絡。2 與外部同事共同推動能促進雙方業務發展的信息與程序互動。3 與外部有經驗和專業技術的人建立聯系。4 與其它組織共享經驗與專業

19、技術。自信( SELF-CONFIDENC)E一種對自己的觀點、決定和完成任務的能力、有效解決問題的能力的自我信仰。一級 自信地展示自我 ：表現自信的個性，展示堅定自我。 行為示1 自信地展示自我。2 證明對自己獨特能力充滿信心。3 堅定而有建設性地提出觀點和想法。二級 自主的行動 ：適當的時候，擺脫書本上的條條框框，愿意自主地行動。 行為示1 沒有明確的指示也能獨立工作。2 突破明確指揮的傳統和標準。3 必要時，即使別人反對，也能獨立行動并對后果承擔責任。三級正視挑戰 ：承擔有挑戰，有風險的工作，因為有挑戰而興奮，不斷尋找和追求新的責任。 行為示1 接受困難的工作分配，事情出現問題時仍保持積

20、極的心態。2 積極對待困難任務 / 形勢。四級 敢于面對沖突 ：樂于挑戰手中有權的人。 清楚自信地但禮貌述自己的觀點， 哪怕是在沖突中。 行為示1 建設性地挑戰決策、戰略。2 提出獨立的觀點，對別人認為重要的問題提出異議。3 受到批評或被激怒時，保持客氣和建設性態度。專業學習能力( TECHNICAL/PROFESSIONAL EXPERTI)SE 發展自己的專業 / 職業知識，與他人分享專業經驗的能力與動機。一級 知識深度： 在專業方面展示基本的知識。使這些知識有效地用于實踐。行為示1 運用專業知識實現近期目標2 與專業知識保持同步發展。3 運用專業知識與經驗解決問題，幫助他人。二級 保持專

21、業知識的流通 ：與他人分享經驗，并在公司眾多的建議中，使自己的提議與眾不同， 能夠被執行。行為示1 了解專業領域的最新發展情況并思考怎樣運用；2 用技術 / 專業經驗證實項目是否可實現；3 運用技術與專業能力促進項目與局面的拓寬。三級知識面寬度：利用本專業圍外知識來提升業務。行為示1 充當起團體外的資源或專家。2 利用本專業能促進其它領域工作或項目的專業知識提高其他部門的效率3 尋找能利用專業知識促進別人項目發展的機會。四級 增強外部交流意識： 在公司工作圍外尋找機會以提高自己新知識的水平， 并通過在專業雜志 上出版自己的文章來展現自己這方面的能力。行為示1 充當起最新技術的倡導者與傳教士的角

22、色；2 抓住機會了解外部公司的技術 / 進展；3 定期公布前沿性的課題。展望力( VISIONING)理解、實施目標，以激發他人工作動力的能力。一級 理解公司的實際： 理解并遵守公司實行的法規、 價值和他人對于未來的展望。 相應規自身行 為。行為示1 調整個人行為與公司核心價值觀保持一致；2 遵循公司法規；3 確保個人工作行為與公司遠景保持一致。二級 落實到行為： 依據公司遠景和價值觀來協調團隊，以達到團隊的目標。 行為示1 開展能強化公司核心價值觀的活動；2 在組織核心價值的圍發展團隊目標；3 設立團隊與個人目標時，確保他們支持公司的遠景目標與使命。三級 創新： 依據公司遠景和價值觀來改變現

23、有行為。 行為示1 通過績效管理來實現核心價值觀。四級實現遠景：參與公司的運做和明確未來的展望以創建一個令人矚目的未來。行為示1 依據公司遠景發展出部門的遠景以激勵大家；2 讓組員參與設定其遠景與行動計劃；3 在實現組織文化、價值觀方面起主導的影響作用。團隊精神( WORKING WITH OTHE)RS 與別人一起工作，而不是單獨工作或與別人競爭的一種能力。一級 信息共享：使員工與時了解公司的成績，分享所有有關信息。 行為示1. 大方地傳播別人需要的信息，讓同事跟上自己的行動；2. 書面文件要準確，易于別人閱讀與理解；3. 推動團體會議與討論。二級征求意見：評價他人意見和經驗的價值。征求他們

24、的意見、創意和經驗，通過這些來作出決定/計劃。要求公司的員工都參與到這一工作中。行為示1. 確保每一個成員的參與與評論；2. 確保每一個成員的參與經過深思，如果拒絕，說明理由；3. 讓員工參與。（如問題解決，計劃、決策、目標設立等）。三級鼓勵與授權：公開表揚工作有貢獻和有出色業績的員工。鼓勵并授權給他們， 促進良好的品行和合作關系。把團隊的沖突公開化。行為示1. 為他人提供展示其成果的機會；2. 了解激勵不同員工的方式，有針對地選擇最有效的贊譽方式；3. 只要發現有沖突，就親自過問幫助解決問題，并弄清問題的實質。四級 解決沖突：對于團隊的沖突和問題，采取有益的解決方法。行為示1. 親自或通過第

25、三人來勸告沖突當事人；2. 必要時，重新分配工作、職責和上下級關系；3. 當沖突因工作問題引起時，搜集所有相關信息，采取適當的培訓，或懲罰。分析能力搜集相關信息，識別不同信息間的聯系，尋根溯源解決問題的能力。一級二級三級四級發現根本聯系：迅速 意識到現狀與過去形 勢間的相似之處。找 出直接的因果關系， 得出可能的解決方 案。發現多元聯系：透過 冋題的表面現象，發 現問題的根源。發現 問題的發展趨勢。分 析問題各部分間的聯 系，擬定可能的解決、- A 方案。分析多維度問題：分 析產生冋題的多方面 原因。必要時搜集一 定時期的信息，綜合 分析。分析不明確的問題： 分析復雜的涉與多方 面關系的問題。

26、必要 時采取非正常途徑搜 集必要信息。將多樣 的信息數據綜合在一 起以便有一個解決問 題的框架。創新能力創造或引進新觀念、方式，提高工作績效的能力一級二級三級四級借用其它領域的方 法：創立或引進新的 觀念或程序：參照系 統以外的觀點與方 式。打破腐朽：建設性地 促進不斷進步，而不 受當前的問題的影 響。培養創新性：承認并 鼓勵別人的創新性。 允許他人實驗，嘗試 新事物。幫助引進新 的觀念、方式與程序。創造利于培養創新的 環境：承認并獎勵那 些有創造性的人；與 他人開誠布公地討論 問題。建立信任堅持原則且促進信任與尊重的能力。一級二級三級四級實現承諾：追隨公司 的標準、政策以與與 自己工作相關的

27、目 標。只有能夠實現時 才能做出允諾。表里如一：少說多做； 行為與信仰保持一 致。對別人尊重、公 平、守信用。在多兀的環境中展示 你的品德修養：報憂 也報喜。危機時刻保 持遠見。反對走捷徑 行為。培養別人的道德行 為：為他人充當起道 德行為的楷模；將員 工的福利和組織的成 功放在個人利益之 上。找尋解決問題的 體制方案，而不是指 責個人。適應改變的能力一級二級三級四級改變個人工作方式： 積極應對變化，適應 變化了的方式。適應團體的方式：確 保團體理解變化的必 要。重新確立團體方 向，發現團體的適應 新機遇的方式。推動變化：促進變化 的進程尤其是在有爭 議的時候。成功地將 新的目標轉化成實踐 程

28、序。預測并利用變化：預 測并做好變化的準 備。與時采取措施開 發利用變化的最大優 勢。以客戶為本幫助服務他人，無論部還是外部客戶，并滿足其需要。一級二級三級四級承擔個人責任：追隨解決潛在需求：了解增加附加值：做出堅做客戶的同伴：主動客戶的需要與咨詢， 有責任矯正客戶服務 的問題。迅速解決問 題。要表現的有責任 感。客戶業務。了解客戶 現實的與潛在的需 要，提供與之相應的 產品與服務。實的努力為客戶提供 附加價值，以某種的 方式改善客戶服務。以長遠的眼光解決客 戶問題。參與客戶決策過程。 為了客戶的最佳利 益，調整組織行為。 為客戶提供專業的建 議。決策力一級二級三級四級做出常規決定：利用 較為

29、充足的信息，作 出常規決策面對有競爭性的方案 做出抉擇：與時不拖 延地做出決定。做出有冒險性的決 定：當決策會帶來一 定的風險時，與時做 出抉擇。要衡量潛在 的收益。做出有長期影響的決 策：在復雜，模糊風 險很咼的形勢下，毫 不猶豫地做出決策。培訓發展他人的能力提供恰當的需求分析，輔導和其它支持，幫助別人的學習與進步的能力。一級二級三級四級提供直接指導：給予 具體的指導、建議以 與工作示。提供必要 的工具支持他人的發 展。提供隨時的輔導：識 別組員的長項與發展 需要，提供與時的反 饋與強化。挫折之后， 重新確認并鼓勵他 人。創造發展機會：安排 并開發恰當的任務、 正規的培訓，促進個 人的學習與

30、發展。維護組織學習：識別 根本性的培訓和發展 需要。為組織成員、 冋事與客戶創造一個 不斷學習的環境。核心能力模型庫之二督導能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS為了組織與其客戶的最佳利益，在必要時指導他人行為的能力做出指導：要給予充分的 指導。提出的需要和要求 要明確、具體。行為示4.給出非常具體的指導 方向。5 .清楚解釋支持目標的 原理/理論。6.提出要求時提供清晰 的目標和參數。一級典型行為1. 制定SMART目標（具體的、可測量 的、可實現的、有結果的、與時的） 鑒別和討論主要工作要求和成功指 標（時間、數量、質量、行為）實 現的最終結果（是否得到了增加或

31、發展）。討論為什么這些因素是重要 的。2. 通過與員工當面確定目標，確保績7.檢查員工是否知道對 他們的期望。效目標與期望的清晰。要求員工以 書面形式總結關于最低期望的協 議，并保留一份副本。為增加清晰 度，討論任何你不冋意或認為有必 要增加的容。3. 作出指示或提出要求時，要進行總 結或理解測試（要求他們向你反饋 對于要求的理解）。設法核實討論的 方法、可利用的資源以與發送時可 能出現的任何風險。有效分配任務：為了將個 人從常規事物中解脫出 來，以便進行更有價值的 或長遠工作的考慮，明確 地分配常規工作細節。在 分配工作和從別人那里接 受工作時要堅定而自信（如：對于不合理的要求 要勇于說“不

32、”）。行為示4. 為使個體可以從事其 他工作，進行任務或責 任分配。5. 給別人完成常規任務 的自由，不亂加干涉。6. 為避免個人或工作小 組的超負荷勞動，可以 拒絕額外的任務分配。7. 分配工作時，給予充分 的自主。二級開發行為1. 尋找機會將你的工作分配給雇員，以 便騰出時間思考組織或部門所面臨的 更廣泛的議題。監督員工的進步，為 具提供指導，但允許雇員有盡可能多 的合理的工作自由。2. 保持 份可使用的部門技能清單，并 詳細記錄能力水平和是否愿意從事新 工作的傾向。工作分配要與個人發展 計劃和個人技能有明顯聯系。然后分 配任務并跟蹤雇員以確保任務正被正 確地執行著。3. 對過去有時會妥協

33、的要求，嘗試著稍 加解釋便予以拒絕。你會發現這種為 別人設置防線的做法，只要做得適度、 合理，將有助于在你的小組成員中產 生一種更清晰和導向性的感覺。建立明確的績效標準：依 靠清楚的標準監督績效。 設立普通標準并根據這些 標準進行致性比較。行為示4. 設立可測量的員工績 效優良標準。5. 根據被接受的標準和三級開發行為1.為雇員工作提供清晰、與時的反饋。 讓他們知道什么事情做得好，哪些事 情未滿足你的期望。明確可以或不可 以繼續的行為。定期提供這樣的反饋， 員工將能更迅速更準確地意識到你的 期望與標準。目標，檢查并反饋進 度。6.進行一致性的交流以 提供高質量的績效、產 品和服務。米取有效措施

34、，解決績效 問題：直接、坦率的面對 別人的績效問題。與時提 出問題行為示5. 抓住對質量負責的員 工。6. 告戒失敗的后果或定 期預測的好處，來采取 措施提高績效問題。7. 采取明確的行動或堅 定的立場，糾正績效問 題，保證制定出可行性 計劃。8在適當時候，有效運用 紀律/懲處程序。2. 更加側重設立與協商關鍵職能的先后 順序，將主要職責分配給下屬，預期 分權結果。確立這些標準，將會更加 明確職責分配與其結果的重要性。3. 開發出判斷所有員工工作的模式或系 統。用這種模式增加工作評價的一致 性，使雇員能夠進行自我評價，提高 工作績效。四級開發行為1. 保持一份與雇員間發生相互合作或績 效問題的

35、具體紀錄。定期回顧這個紀 錄和召開工作回顧會議。直接與雇員 探討你擔心的事件，這種探討只針對 行為而非針對個人。2. 在會上要求有績效問題的員工幫助你 為下一步工作設立績效目標。清楚地 表述成功或失敗的工作后果，為員工 提供一份被認可的文件副本。進行目 標追蹤，以便與時應對繼續存在的績 效問題。3. 騰出時間坐下來談論和檢查每一位員 工的工作，總結其強項與劣勢。與別 人交談以尋求發展必要績效品質的機 會或提供任何有助于提高個人績效的 建議。4. 熟悉公司的績效發展和紀律程序的政 策。用你的人力專員討論解決績效問 題的最優/最佳策/戰略。過度依賴信任的后果對指導他人工作過度信任的后果：將會造成獨

36、裁的、權威的工作 氛圍，缺乏團隊合作精神，極少授權。影響力（INFLUENCE說服或影響他人接受某一觀點，采用某一議程，或從事某一具體行為的能力運用直接說服法 以試圖產生影 響。呈現合理的論據、數據和 具體的實例。并清楚地組織事 實與論據。行為示1 .清晰地解釋相關事實；呈現 合理的準備充分的案例。2. 運用直接的證明諸如關于 頭質特征的數據、意見 致 圍與利益等進行說服。3. 提出有說服力的論據以支 持個人觀點，要求對方做出 承諾或保證。一級典型行為1. 在提出論點之前，組織好觀點。 列出提綱，確保論點清晰、簡潔 和深思熟慮。提出問題的方式更 具影響力。2. 準備論點時，檢查一下哪種強有 力

37、的證據可以支持你的主。找出 這些信息并在提出問題時使用這 些信息。當試圖影響他人時，數 據總是有價值的。3. 開會時注意觀察別人是怎么發揮 影響力的。記下他們諸如發布信 息或搜索信息，表達原理，證實 和總結的重點，對反對意見的處 理和建立聯盟的語言行為。然后 判斷你能否在必要時具體運用其 中的一些技巧。米用仃動或語言的方法以引起 別人的興趣和想法。預測你的 語言或行動將會造成何種影 響。行為示1. 通過指出他們的憂慮以與 強調共同利益來說服他人。2. 預期別人怎樣反應，并采取 相應的表現方式。3. 根據相應的需要采取實時 的風格和語言應對。4. 用案例或論據創造出一個二級典型行為1. 盡可能多

38、地了解將要會見的人情 況，在第一次會面時運用。將興 趣放到個人事務上，使對方將會 更易于接受你和你的觀點。2. 預測聽眾的反應，為他們可能提 出的批評準備可供選擇的論據。 既然不是人人都有一樣的動機， 設計出偶然性論據是非常重要 的。通過大量的論據為你的觀點 辯護，就增加了影響聽眾的可能“雙贏”的解決方案實現雙 方目標。性。3.熟知聽眾的關心/憂慮的問題。試 圖說服這些人時，應杳明哪種資 料是最有影響力的。匯集這些資 料，以此提出你的觀點。知道什 么能激發別人是很關鍵的。當試 圖獲得聽眾的支持時，誘發這些 動機極為重要。采取多元化習慣化的影響戰 略：采用多樣的行為去影響聽 眾，每一種行為要適應

39、其目標 聽眾。行為示4. 運用新的宣介吸引聽眾。5. 開發有選擇性的信息發送 媒介，每種媒介適應不同聽 眾的興趣。6. 使用的宣傳方式適于整合 關鍵聽眾的“興奮點”，并 結合其它關鍵事件和策略 以提高你的影響力。三級典型行為1. 花時間準備可選擇性的論據并應 用在說服性的努力上。優先使用 可能對聽眾最具誘惑力或影響力 的術語。2. 當設計 份提出決定性議題計劃 時，要密切關注重要的股東。查 明他們的利益/動機和對其施加 影響的個人。利用這些資源，發 展你的論據。針對其需要設計你 的論據，還要獲得那些影響股東 的人們的支持以確保成功。運用 大量的說服性資料將會讓你產生 更多的影響力。3. 理解你

40、的合作者和客戶，查明每 一個合作者或客戶獨有的問題、 關心事件和動機。記錄下這些信 息，在制定將會直接或間接影響 他們的決策時應用。運用復雜間接的影響：通過第 三者或專家來施加影響。結成 聯盟，建立幕后支持，構成影 響別人行為的有利形勢。行為示4.游說關鍵性人物，證實并解 決他們的憂慮和擔心，利用 這些個人去支持自己的觀 點影響他們。四級典型行為1. 當非正式影響他人時，采取更少 直接的方法。可以包括給出提議 預測，作些幕后工作以獲取關鍵 人物的支持等。2. 在本組織外與有影響的個人建立 聯系。可以利用他們的影響和聲 望來支持你的立場。5. 通過確保他們的參與給人 們以結果的6. 精心策劃事件

41、以間接影響 他人(如計劃時間的安排， 策劃關鍵事件，預測有關關 鍵聯盟的提議，影響證言 等)。3.加深對非正式組織的理解。經常 讓同事了解組織部工作運行的實 際情況。過度依賴影響力的后果將會不能研究或有效準備一個議題，因為他們認為僅僅通過非凡的領導力就能說服別人。默許的建立同盟的努力與幕后施加影響也可能導致消級的反應。預期應對能力(INITIATIVE)一種米取行動迎接即將來臨的挑戰或提前思考以適應未來機遇和挑戰的傾向性。表現出堅持性：在阻力和反 對面前要堅持住。當事情進 展不順利時千力不要放棄。 要確保任務按照被認可的標 準完成。行為示4. 采取重復的行動以實現 目標；當事情進展困難時 千力

42、不要輕易放棄。5. 表現出高度的毅力以確 保按要現目標。6. 受阻時要克服阻礙。一級典型行為1. 查明并除去影響工作績效的障礙。 鑒別阻礙工作績效的因素，制定并 頭施計劃除去這些阻礙因素。通過 系統鑒別問題，將有助于識別不同 情形間的相似之處，更為迅速地找 到解決辦法。2. 對失敗的項目進行適當分析與反 思。弄清哪兒錯了，什么是本可能 成功完成的。分析錯誤可以幫你避 免再犯類似的錯誤。3. 與主動性高的人 起工作。討論他 是如何發揮主動性的。別人對工作 的主動投入也許會拓展你的思路。積極面對當前機遇與問題：二級不需提示就開始行動。意識 到并能根據當前的機遇行 事，或能迅速堅定地解決目 前問題。

43、行為示4. 在事情變得被動前行動。5. 在被問與或受到指示之 前積極尋求解決辦法。6. 迅速米取行動解決當前 問題。典型行為1. 檢查當前正竭力避免的問題。記下 發現的困難，然后請別人幫你想出 可能的解決方案。用一些觀念創立 一份循序漸進的問題解決計劃，隨 后即實施這一計劃。2. 在下一次小組會上向成員征求可 能在相對短的時間解決的問題。獲 取支持，設計制定解決方案。3. 核實當前能夠迅速抓住的業務機 會。開發出一種系統的包括利用這 些機會的時間表的行動計劃，然后 制定并通過該計劃。引發別人的行動：鼓勵個人 和團體行動，為實現持續發 展幫助別人作出保證。采取 行動創造機會或避免他人還 不清楚的

44、問題。行為示4. 通過有效運用認可、支 持、再分工等形式建立人 們主動性的信心。5. 幫助個人查明其自身并 不明確的行為需要。6. 促使個人和團體不坐等 指示，積極開始行動。三級典型行為1. 為自己和小組建立目標以幫助部 門和公司實現戰略目標。2. 尋求你是傳達緊急事務的反饋信 息。如：你是否給人一種每件事必 須立即解決的印象？請求別人提 供關于你何時正確處理了緊急事 件，何時沒有正確處理緊急事件的 具體信息。給人一種能分清工作的 主次先后的印象，能促使他人必要 時立即米取行動。3. 在職能圍成立創設一個使每個人都有發表見解的機會的團隊，以提 高組織績效。引發長期行為：提前一年或 更多時間考慮

45、，采取行動影 響時間和創造機會。建立明 確的長期目標、發展以行動 為基礎的滲透性的態度。行為示4.通過預測影響組織外客 戶和關鍵性市場的趨勢， 并按照這一趨勢采取措四級典型行為1. 留出大量時間思考公司的未來需 要，以與怎樣通過你的職責實現這 些需要。這將迫使你預測公司未來 需要，決定怎樣使公司這些需要得 以滿足。2. 檢查下一個五年的發展方向，弄清 你的控制之下存在哪些會阻礙公施創立未來25年的戰略定位。5. 鼓勵和獎勵那些為長期 利益創造出解決途徑的 人們。6. 詳細說明并米取行動以 為獲得長期戰略的實現 打下堅實的基礎。司發展進程的因素。明確鑒別發展 誤區并制定對策。3.識別近幾年組織可

46、能產生的主要 需要。估計你是否有能力滿足這些 需要。然后判定你需要發展的領 域。運用系統的計劃實現你的發展 目標。過度依賴主動性的后果可能造成某些人未經認真考慮后果就采取行動，產生消極的結 果，甚至導致失敗。半斷能力（JUDGMENT做出直接判斷：考慮到必 要的事實、信息、決定了 的公司政策和綱領，進行 理性的直接判斷。客觀估 計形勢。行為示4. 從不同渠道搜集相關 信息以得出合理的結 論。5. 思考可能性選擇時要 考慮正反兩個方面、風 險以與影響等因素。3.保持客觀。種理性的、客觀的、無偏見的米取行動或決策的能力 一級典型行為1. 決策前廣泛征求意見。試著從不同 角度述問題，以產生解決方案和

47、結 論。2. 要求那些深受特殊問題影響的人們 參與判斷。向他們征集有關問題本 質和可能解決方案的建議與信息資 料。3. 提出解決方案，而非僅僅提出問題。 當你接著要向經理提出問題時，應 推薦解決辦法。請求關于你的意見 反饋以決定適當的下一個步驟。實行方案開發將有助提咼你的判斷估 價技巧和識別不明確問題的能力。做出深思熟慮的復雜判 斷：認真判斷復雜的形勢， 從正反兩方面客觀衡量每 一個備選方案，判斷出風 險水平適中的情形。行為示3. 決疋具體的行動前系 統比較多種選擇方案。4. 選擇有風險較復雜的 方案時應保持客觀。5. 決策時考慮到方方面 面。二級典型行為1. 估計計劃的成本和利益與計劃的每步

48、。包括有形和無形的成本。分析 關于計劃的樂觀的、保守的、悲觀的 觀點。為每一個觀點提供恰當的數據 支持。2. 設立工作優先時應集中辨別實踐的 細節和形勢的要求。3. 致力于開發實用的偶發事件處理計戈U,協調幾種潛在的行為過程。這將 促使你思考被選方案和基于常規的 解決辦法。做出復雜判斷：考慮多種 不同的被選方案，檢查所 有假設，避免任何個人偏 見，認真評估風險。行為示4. 考慮不同的觀點、選擇 和不帶偏見的傾向。5. 衡量被選方案時，應考 慮到各方案正反兩方 面、風險以與影響。6. 在利益沖突的壓力下 仍能保持客觀。三級典型行為1. 運用詳細描述觀點和資料信息的系 統，如按實踐順序定貨，按重要

49、性的 順序，以盈利或虧損的形式，或以滿 足長期目標的形式。這一系統將有助 你決策前更加明確地全面回顧到所 有的信息。2. 請組織外的其他人員參與討論與識 別阻礙、評估決策后果以避免重要的 細節被遺漏。3. 盡量避免過快做出結論。保證有足夠 的時間搜集充足詳細的資料信息為 你的結論提供事實依據。判斷長期影響：客觀判斷 那些對組織有長期影響的 因素。考慮到所有信息渠 道，估價風險和所有未來 的有關事宜。行為示4.兼顧短期與長期方案，四級典型行為1.鑒別你必需做的最關鍵的有長期影 響的決策。擬定出理想的決策進程和 在此過程中會存在的任何阻礙。與你 敬重的人討論你的計劃以獲得他們 的指點。一但做出決策

50、就應盡可能按決策時應考慮會給公 司造成的風險。5. 選擇最優長期方案時 應參考大量的數據和 選擇。6. 思考戰略性的重要形 勢時應包括所有方面。理想的計劃行事。2. 多花些時間坐下來與別人一起闡明 與思考需要你解決的業務問題。強迫 你自己說出得出結論的思考過程。請 求別人的參與并幫助辨別你未能充 分考慮到的方面。3. 實施前認真反省你的決策。一旦找到 解決問題的辦法，回過頭來評價一下 這個決策是否適合你。也可能需要你 將其暫時擱置幾天，再回來重新估價 一下。過度依賴判斷的后果過于依賴判斷，將會浪費大量時間，這是不切實際的。你會讓人 感到優柔寡斷，遲疑不決，尤其在關鍵時刻會更明顯。傾聽與反應（L

51、ISTENING AND RESPONDING一種正確傾聽他人傾訴，理解其感受、需要和觀點，并能做出適 當反應的能力。傾聽：通過傾聽獲取與別人 日常生活有關的信息。行為示4. 運用非言語信號證明你 在注意傾聽。（如眼神 接觸、姿勢、點頭和微 笑等）。5. 用言語提示他你正在傾 聽（如“對”，“我明白” 等）。6. 準確地記住和記錄有關 事實。一級典型行為1. 別人談話時，注意偏離主題的傾向， 或者只是傾聽。用適當的技巧如接 受、提出相關問題或非語言信號來集 中傾聽。強迫自己注意別人的談話將 會發展你的聆聽技巧。2. 與別人交談后試著按照對他的重要 性列一份順序清單。與其一起檢查這 份清單以評估

52、你的工作績效。3. 會上限制你的評論，集中于別人是怎 么說的。將你的注意力集中到他人的 觀點上，而不是你怎么反應上。主動傾聽：積極尋找有關他 人想法和觀點的信息資料。 提出問題來檢驗你是否被 理解。引發交流與相互影 響。行為示4. 總結主要觀點或問題。5. 提出疑問以檢驗假設。6. 用開放的問題增加他對 于形勢、感覺與影響的 理解。二級典型行為1. 提出開放的要求不僅僅回答“是” 或“不是”的問題。用其答案探究 其興趣與目標。這種方法將會加深 對別人的理解，發展你的傾聽技巧。2. 集中注意聽眾傳達出的語言與非語 言線索。不僅要聽其說什么，還要 關注他是怎樣反映的。他們的眼神 躲閃嗎？面部什么表

53、情？利用這些 信息將使你更加深入地理解他們的 觀點。3. 建立例會制，給員工提供表達其關 心工作與其進程的機會。實行提問 和調查技巧將能充分理解他人的觀 點。適當的反應：在認真、積極 傾聽的基礎上，對于會引起 更深的組織間和組織部相 互影響的、會對別人行為產 生積極影響的想法與觀點 做出反應。行為示1.促進開放的討論。7.對困難的或令人為難的問題表示同情。8接受別人的觀點和感 受。9.積極獲取反饋：接受反 饋意見；保持冷靜；承 諾在適當的時侯采取改 進措施。三級典型行為1. 在指出你的觀點與別人觀點差異之 前，認清二者的相似之處。指出這些 相似以表明你在用心傾聽，能理解他 的個人感受。這將有助

54、于你們達成共 識。2. 注意傾聽以清楚地理解對方的觀點。 對其想法感受表達你的個人感受。傾 聽和表示同情，無論在商討問題和人 員管理還是在與國外呼吁尊重其價 值觀與其關心事情的外國人經常打 交道時，都會極促成你的成功。3. 創設一個更易于接受的更加開放的 環境。熱情迎接別人，花點時間聊聊 私人話題。創設一個鼓勵開放、信任 的氛圍。面臨有壓力的情形時，讓人 感覺到可以得到幫助。對潛藏的原因做出反應：準 確估計潛藏的影響個人、團 體或整個公司態度、行為、四級典型行為1.尋求了解形勢產生的歷史與背景的或擔心的原因。然后，已經 西南設計的方式推動形勢 向前發展。行為示4. 交流過程中，識別并調 整個人

55、風格以適應不同 個性和不同的顧慮。5. 鼓勵員工暴露其潛藏的 擔心顧慮，并以此改善 工作關系。6. 總結或闡明討論容時， 應明確提出他人不明確 的潛在問題。人的幫助。用這些幫助確定解決問題 的可能辦法。2. 識別自己天生的領導力、管理風格和 同事們需要的領導風格。識別每一個 雇員獨特的問題與其關心和動機。調 整你的個人行為以最好地反應這些 動機和需要。3. 保持 份與你相互影響的人們的意 見反饋日志。不斷問自己與人交流的 方式上有些模式嗎？用這種分析法 來解決正在發生的人際問題。過度依賴傾聽的后果過于熟悉每個人所關心的東西，要考慮每個人的意見，會使人 猶豫不決；會使人不顧期限問題企圖一下子滿足太多人的利益。組織活動能力（ORGANIZATIONAL AWARENESS一種