1、三洋科龍的采購供應商治理三洋科龍引進日本的先進治理理念， 通過有效的實施指導， 在國內(nèi)成功 地進行了采購供應商治理，具有較高的借鑒價值。在實際生產(chǎn)中供應商在交貨、 材料品質(zhì)、 供貨提早期、 庫存水平等方面 直接決定采購企業(yè)的生產(chǎn)穩(wěn)定性和產(chǎn)能的保障， 對采購企業(yè)的生存進展 起著至關(guān)重要的作用。因此，SOPIS系統(tǒng)采購體系的核心確實是圍繞供 應商的開發(fā)治理建立的。 不僅如此， 三洋科龍公司采購員的角色差不多 從普遍意識上的 "訂貨人" ，進展成協(xié)調(diào)供應商的 "咨詢?nèi)藛T "。他們的工 作重點集中在如何同供應商建立和進展恰當?shù)年P(guān)系以及降低總成本等 活動，而不是放

2、在訂貨以及補貨的日常程序上。供應商選擇的策略 三洋科龍在綜合三洋和科龍集團雙方的歷史經(jīng)驗后， 針對在我國市 場的情況確定了選擇供應商的具體策略， 有效地指導并保證了全部供應 商選擇過程的合理性，其中的一些策略硬性地在 SOPIS系統(tǒng)中予以設置 并不可改變， 有效地幸免了國內(nèi)許多企業(yè)由經(jīng)理拍腦袋決定的隨意性現(xiàn)1 / 12 象。三洋科龍的供應商選擇策略是：1. 風險分散策略。一種物料必須由 23家供應商同時供貨，不再 增多， 也不能減少； 供應商的供貨額度有區(qū)不， 一家供應商承擔的供應 額最高不超過 80，而且也不能超過該供應商產(chǎn)能的 50。如此既可 保持較低的治理成本， 又可保證供應的穩(wěn)定性，

3、同時在出現(xiàn)意外需求或 是其中一家供應商停止供貨時，能迅速從其他的供應商處得到補充供 應。假如僅由一家供應商負責供應 100的物資，則風險較大，一旦該 供應商出現(xiàn)問題，勢必阻礙整個企業(yè)的生產(chǎn)。2. 門當戶對策略。 并非行業(yè)老大確實是首選供應商。 門當戶對策略 是指選擇的供應商應足夠大， 其能力要能滿足本公司近遠期的需求； 同 時又要足夠小， 使得本公司的訂貨在對方的銷售中占相當大的比重。 如 此，供應商才會在生產(chǎn)排期、 售后服務、 價格談判等方面給予足夠的重 視和相當?shù)膬?yōu)惠。3. 供應鏈策略。 與重要供應商進展戰(zhàn)略合作關(guān)系。 例如參股冷柜最 重要的元件 - 壓縮機的制造廠商， 并在其董事會取得席

4、位。 對各種供應 商積極溝通聯(lián)絡， 制定明確的制度， 確保供應鏈的穩(wěn)定可靠和利益共同 體。2 / 124. 評價策略。遵循 " 質(zhì)量、成本、交貨與服務 "并重的原則。其中， 質(zhì)量因素最重要， 要確認供應商是否有有效的質(zhì)量保證體系， 是否具有 生產(chǎn)所需產(chǎn)品的設備和檢驗能力； 在交付方面， 要確定供應商是否有足 夠的生產(chǎn)能力、 滿足要求的人力資源是否充足 （技術(shù)人員、 治理人員的 能力），是否能保證做到按時按需供貨， 以及具有滿足意外需求的潛力； 要考察供應商的售前售后服務記錄； 最后才是成本價格， 在保證供應商 一定商業(yè)利潤的前提下實現(xiàn)采購費用的降低。事實上，選擇供應商的最差

5、不多動身點是保證本企業(yè)的正常運作。供應商治理相關(guān)部門的職責 三洋科龍強調(diào)供應商治理的分權(quán)制度不是由采購部一家決定。 公司 制度嚴格規(guī)定： 由技術(shù)部初選和推舉供應商入圍， 在技術(shù)部門與供應商 簽署技術(shù)合同后再由采購部洽談和簽訂商務合同；通過經(jīng)營部審核后 （審核員對所有大金額的合同和抽取一定比例的小金額合同進行詳細 審核，包括市場調(diào)查，到供應商實地考察等） ，報負責的副總經(jīng)理簽字 蓋章生效。各部門具體職責為：1. 技術(shù)部：負責組織新產(chǎn)品開發(fā)時期材料供應商的入圍初選及其樣3 / 12品檢驗確認和批量試用確認， 并向供應商提供技術(shù)服務； 負責在制品材 料供應商的選擇推舉， 負責與供應商簽訂技術(shù)合同，

6、參與供應商質(zhì)量保 證體系的現(xiàn)場審核和供貨質(zhì)量問題的反饋。2. 采購部： 負責與供應商簽訂商務合同； 負責維護治理 合格供應 商數(shù)據(jù)庫；執(zhí)行采購訂單；依照收到的銷售訂單以及銷售預測，采納 SOPIS系統(tǒng)運算，系統(tǒng)會自動考慮在庫庫存和已定購在途運輸?shù)脑牧?情況，以及公司制訂的采購額對供應商的分配比例計算并給出采購訂 單；跟蹤采購訂單的進展，保持與供應商的長期緊密聯(lián)系。3. 質(zhì)保部： 負責進貨檢驗及在制品原材料、 外購外協(xié)件檢驗制度的 制定和執(zhí)行； 負責組織對供應商質(zhì)量保證體系的考核、 評定、整改跟蹤。 對供應商提供的物料質(zhì)量、交貨期 / 量、質(zhì)量事故和質(zhì)量改進情況等進 行月度考核。4. 生產(chǎn)部：

7、參與供應商的選擇及其樣品檢驗確認和批量試用確認； 參與供應商的現(xiàn)場審核和供貨質(zhì)量問題的反饋。5. 財務經(jīng)營部： 參與供應商選擇； 負責采購合同審核和供應商考核 處罰的執(zhí)行。6. 公司總經(jīng)理負責候選供應商的最終審批權(quán)。4 / 12由上述權(quán)利分配可見，不管哪家企業(yè)要想成為三洋科龍的供應商，必須通過所有相關(guān)部門按明確的職責和權(quán)利分工的審核后， 才能最終成 為合格供應商。供應商治理制度供應商治理制度中包括供應商開發(fā)、評估、績效治理等內(nèi)容。1. 新供應商的評估。（1）首先對該類物料進行市場分析，了解進展趨勢和評估該材料 的供需狀況， 要緊供應商的市場定位及特點等。 某種材料在第一次采購 前，將參考科龍集

8、團和三洋公司的合格供應商清單并組織調(diào)查評審后決 定。采購員能夠給設計部門提建議， 推舉使用市場主流的元器件來降低 成本。（2）供應商的初步篩選。 評價的指標要緊有： 供應商的注冊資金、 生產(chǎn)場地、設備、人員、要緊產(chǎn)品、要緊客戶、生產(chǎn)能力和信譽、服務 等。在這些評價的基礎上， 采購部建立起預備供應商數(shù)據(jù)庫。 那個時期 的工作可通過互聯(lián)網(wǎng)查詢、供應商的主動問詢和介紹，專業(yè)期刊報紙、 商品目錄、工商局查詢等方式進行。（3）聯(lián)系供應商， 請有意向的供應商提供營業(yè)執(zhí)照、 稅務登記證、5 / 12企業(yè)代碼證；銀行信用證明；法定代表人證書、身份證；特許經(jīng)營許可 證、行業(yè)資質(zhì)證、授權(quán)代理證；擁有生產(chǎn)、經(jīng)營或辦

9、公場所的證明；生 產(chǎn)或經(jīng)營范圍以及要緊產(chǎn)品、商品目錄；上一年度和近期的財務報告； 公司簡況、業(yè)績、售后服務材料；有關(guān)的其他材料，如生產(chǎn)設備、技術(shù) 和治理人員的狀況報告等資料。評審小組將依照購買材料的具體狀況設定具體要求指標來進行審核。（4）對供應商實地考察。考察必須有生產(chǎn)和技術(shù)以及財務經(jīng)營部 門的人員組成小組共同參與。 他們不僅會帶來專業(yè)的知識與經(jīng)驗， 共同 審核的經(jīng)歷也會有助于公司內(nèi)部的溝通和協(xié)調(diào)。在實地考察中對供應商治理體系、 合約執(zhí)行能力、 財務狀況、 設計 開發(fā)、生產(chǎn)運作、 測量操縱和職員素養(yǎng)等方面進行現(xiàn)場評審和綜合分析 評分。比較重要的項目有：質(zhì)量體系，審核作業(yè)指導書、記錄等文檔和

10、具體執(zhí)行記錄。計量治理，計量儀器要有完整的傳遞體系，設備治理， 設備的維護制度和執(zhí)行記錄。 供應商治理， 供應商對其零部件供應商是 否能進行有效操縱。 培訓治理， 關(guān)鍵崗位人員是否有完善的培訓考核制 度和記錄。6 / 12考察過程中強調(diào)小組成員之間、 小組與供應商的互相溝通。 每次考 察后都以與供應商一起開總結(jié)會作為結(jié)尾。 總結(jié)會要講明供應商的優(yōu)缺 點，并留出時刻請供應商發(fā)言， 假如供應商有改進意向， 可要求供應商 提供改進措施報告， 做進一步評估。 最后形成的考察報告必須雙方簽字 認可。（5）供應商審核完成后，對合格的供應商發(fā)出詢價文件，一般包 括圖紙和規(guī)格、樣品、數(shù)量、大致采購周期、要求交

11、付日期等細節(jié)，并 要求供應商在指定的日期內(nèi)完成報價。 假如可能的話， 要求供應商提供 成本清單，列出材料成本、人工及治理費用等，并將利潤率明示。收到 報價后， 要對其條款認真分析， 如有疑問要完全澄清， 澄清要求用書面 方式作為記錄。 分析比較不同供應商的報價， 會對其合理性有一定的了 解。（6）價格談判之前，應充分預備并設定合理的目標價格，保證供 應商有合理的利潤空間。 對小批量產(chǎn)品， 其談判核心是交貨期， 要求快 速的反應能力； 對流水線連續(xù)生產(chǎn)的產(chǎn)品， 核心是價格。 那個地點指的 并非單純的交易價格， 而是商品的總購置成本， 是購買商品和服務所支 付的實際總價，包括通訊費、稅、存貨運輸成

12、本、檢驗費、不合格品的7 / 12維修和更換費用等。 低的交易價格可能導致高的總購置成本， 盡管是個 專門明顯的事實，但卻常常被忽視。談判成功的供應商將由采購部負責在SOPIS系統(tǒng)中進行合格供應商的登錄和設置， 包括設置分配的采購額度比率、 采購提早期等。 SOPIS 系統(tǒng)將依照打算和設置自動運算分配采購訂單， 跟蹤采購訂單執(zhí)行狀況 并向采購員發(fā)出提示指令。2. 合作供應商的溝通和評價體系。對現(xiàn)有供應商在過去合作過程中的表現(xiàn)做全面的資格認定。 一般采 取日常業(yè)績跟蹤和時期性評比的方法。 要緊對他們的技術(shù)、 質(zhì)量、交貨、 服務、成本結(jié)構(gòu)和治理水平等方面進行綜合評定。公司規(guī)定采購員每月應對所負責的

13、供應商進行一次以上的訪問， 及 時掌握供應商的現(xiàn)狀。 每月提交一份對每個供應商進行評價的報告 （報 告同時分送供應商） ，包括交貨記錄、生產(chǎn)狀況、供應商的進展動態(tài)和 其他用戶的意見。每季度都需要提交一份所負責采購的材料市場報告， 匯報當前市場的情況。采購部經(jīng)理每季度必須與國內(nèi)供應商會談一次以上， 溝通并解決發(fā) 覺的問題。 必須保證與供應商之間有一定治理層次上的溝通， 一方面交8 / 12換雙方的意見和以后進展規(guī)劃， 協(xié)調(diào)雙方的技術(shù)和產(chǎn)品進展； 另一方面 能夠檢查采購員層面的工作成績。 國外供應商交由三洋公司負責治理聯(lián) 絡。每年由一個聯(lián)合評審小組對供應商進行一次全面考核評價， 考核包 括現(xiàn)場考察

14、和有關(guān)業(yè)務的跟蹤記錄，各部門對其一年來的合作評價等。 小組成員由各部門的人員組成，包括研發(fā)工程師、質(zhì)檢員、采購 員、 生產(chǎn)主管、 相關(guān)專家顧問等。 評審小組以公司整體利益為動身點， 獨立 于單個事業(yè)部，強調(diào)組員必須有團隊合作精神，具有一定的專業(yè)技能。對要緊供應商的考核最后以總結(jié)會結(jié)束，副總級不的領(lǐng)導必須參 加。會上對采購進程的每個步驟都建立精確的數(shù)字指標。 供應商的經(jīng)理 和工程師們通常是第一次看到如此詳盡的成本數(shù)字， 所往常提是供應商 必須提供所需的財務信息， 包括有關(guān)人工、 材料、 工廠差不多運營成本 和治理費用等數(shù)字。三洋科龍公司并 不相應地回饋自己的財務數(shù)據(jù)， 只讓供應商了解其產(chǎn)品到達后

15、所發(fā)生的數(shù)據(jù)， 以及在供應鏈中出現(xiàn)問題 時的緣故是什么， 個不情況還提供合作項目產(chǎn)品的實現(xiàn)成本數(shù)據(jù)。 考核 報告也送供應商存檔。年底考核優(yōu)異的供應商會被增加采購額度，但不同意超過單品9 / 1280的采購額。不符合要求的供應商以及部分原材料考核排末位的供應 商將被淘汰，并補充進新的合格供應商。三洋科龍之因此硬性規(guī)定周期性地與供應商保持緊密聯(lián)系， 是因為 他們認為供應商差不多上所在領(lǐng)域的專家， 多聽取供應商的建議往往會 有意外的收獲。 曾有供應商主動推舉替代的原材料， 用國產(chǎn)的鋼板代替 進口鋼板，其成本節(jié)約 1/3 ，而性能完全滿足要求。三洋科龍第一年產(chǎn) 品的原材料 90來自進口，通過三年與供應

16、商的合作，原材料進口率 下降到 37，部分低端產(chǎn)品的原材料進口率降低了 10。在發(fā)覺供應商的問題后， 三洋科龍除了及時向供應商提供一份問題 報告外， 還積極派員與供應商一起研究解決方法， 而不是簡單地要求供 應商在限期內(nèi)改正。 有幾個案例表明， 這種方式不僅能降低解決問題的 費用和時刻，還可提高供應商的忠誠度。三洋科龍公司對供應商的時期性評價體系的特點是流程透明化和 操作公開化，所有流程的建立、 修訂和公布都通過一定的操縱程序進行， 保證穩(wěn)定和持續(xù)性。評價指標也盡可能量化，以減少主觀干擾因素。與供應商的拆伙10 / 12三洋科龍公司每年都會淘汰一定比例的供應商， 但每次都能順利執(zhí) 行并得到理解

17、， 這與某些合作廠家拆伙后的相互指責形成鮮亮對比。 三 洋科龍對每位供應商都采取事先在合同中明確淘汰供應商的條件； 每次 對供應商的評審都將評價結(jié)果和改進建議傳遞給供應商； 在評價書中特 不講明被淘汰的緣故， 同時在一年期限后， 該供應商在改正不足后能夠 再次提出成為合格供應商的申請。假如突然向供應商提出結(jié)束合作， 尤其以一些模糊的指責作為理由 來結(jié)束合作， 會使被拆伙的供應商充滿敵意， 其他的供應商也會擔心被 同樣對待， 而產(chǎn)生不安全感。 因此， 三洋科龍公司建立有具體的量化指 標，并在供應商的表現(xiàn)接近臨界值時， 坦率而直接地發(fā)出警告信號。 如 此供應商易于同意，并能以積極的態(tài)度協(xié)商解決問題。協(xié)商拆伙時還應注意不要從專業(yè)的或個人的角度去侮辱對方。同 時，還要向供應商解釋清晰拆伙緣故， 給出專業(yè)的理由； 清晰地列出供 應商該做些什么， 例如需按