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文檔簡介

1、三洋科龍的采購供應商治理三洋科龍引進日本的先進治理理念, 通過有效的實施指導, 在國內(nèi)成功 地進行了采購供應商治理,具有較高的借鑒價值。在實際生產(chǎn)中供應商在交貨、 材料品質(zhì)、 供貨提早期、 庫存水平等方面 直接決定采購企業(yè)的生產(chǎn)穩(wěn)定性和產(chǎn)能的保障, 對采購企業(yè)的生存進展 起著至關(guān)重要的作用。因此,SOPIS系統(tǒng)采購體系的核心確實是圍繞供 應商的開發(fā)治理建立的。 不僅如此, 三洋科龍公司采購員的角色差不多 從普遍意識上的 "訂貨人" ,進展成協(xié)調(diào)供應商的 "咨詢?nèi)藛T "。他們的工 作重點集中在如何同供應商建立和進展恰當?shù)年P(guān)系以及降低總成本等 活動,而不是放

2、在訂貨以及補貨的日常程序上。供應商選擇的策略 三洋科龍在綜合三洋和科龍集團雙方的歷史經(jīng)驗后, 針對在我國市 場的情況確定了選擇供應商的具體策略, 有效地指導并保證了全部供應 商選擇過程的合理性,其中的一些策略硬性地在 SOPIS系統(tǒng)中予以設置 并不可改變, 有效地幸免了國內(nèi)許多企業(yè)由經(jīng)理拍腦袋決定的隨意性現(xiàn)1 / 12 象。三洋科龍的供應商選擇策略是:1. 風險分散策略。一種物料必須由 23家供應商同時供貨,不再 增多, 也不能減少; 供應商的供貨額度有區(qū)不, 一家供應商承擔的供應 額最高不超過 80,而且也不能超過該供應商產(chǎn)能的 50。如此既可 保持較低的治理成本, 又可保證供應的穩(wěn)定性,

3、同時在出現(xiàn)意外需求或 是其中一家供應商停止供貨時,能迅速從其他的供應商處得到補充供 應。假如僅由一家供應商負責供應 100的物資,則風險較大,一旦該 供應商出現(xiàn)問題,勢必阻礙整個企業(yè)的生產(chǎn)。2. 門當戶對策略。 并非行業(yè)老大確實是首選供應商。 門當戶對策略 是指選擇的供應商應足夠大, 其能力要能滿足本公司近遠期的需求; 同 時又要足夠小, 使得本公司的訂貨在對方的銷售中占相當大的比重。 如 此,供應商才會在生產(chǎn)排期、 售后服務、 價格談判等方面給予足夠的重 視和相當?shù)膬?yōu)惠。3. 供應鏈策略。 與重要供應商進展戰(zhàn)略合作關(guān)系。 例如參股冷柜最 重要的元件 - 壓縮機的制造廠商, 并在其董事會取得席

4、位。 對各種供應 商積極溝通聯(lián)絡, 制定明確的制度, 確保供應鏈的穩(wěn)定可靠和利益共同 體。2 / 124. 評價策略。遵循 " 質(zhì)量、成本、交貨與服務 "并重的原則。其中, 質(zhì)量因素最重要, 要確認供應商是否有有效的質(zhì)量保證體系, 是否具有 生產(chǎn)所需產(chǎn)品的設備和檢驗能力; 在交付方面, 要確定供應商是否有足 夠的生產(chǎn)能力、 滿足要求的人力資源是否充足 (技術(shù)人員、 治理人員的 能力),是否能保證做到按時按需供貨, 以及具有滿足意外需求的潛力; 要考察供應商的售前售后服務記錄; 最后才是成本價格, 在保證供應商 一定商業(yè)利潤的前提下實現(xiàn)采購費用的降低。事實上,選擇供應商的最差

5、不多動身點是保證本企業(yè)的正常運作。供應商治理相關(guān)部門的職責 三洋科龍強調(diào)供應商治理的分權(quán)制度不是由采購部一家決定。 公司 制度嚴格規(guī)定: 由技術(shù)部初選和推舉供應商入圍, 在技術(shù)部門與供應商 簽署技術(shù)合同后再由采購部洽談和簽訂商務合同;通過經(jīng)營部審核后 (審核員對所有大金額的合同和抽取一定比例的小金額合同進行詳細 審核,包括市場調(diào)查,到供應商實地考察等) ,報負責的副總經(jīng)理簽字 蓋章生效。各部門具體職責為:1. 技術(shù)部:負責組織新產(chǎn)品開發(fā)時期材料供應商的入圍初選及其樣3 / 12品檢驗確認和批量試用確認, 并向供應商提供技術(shù)服務; 負責在制品材 料供應商的選擇推舉, 負責與供應商簽訂技術(shù)合同,

6、參與供應商質(zhì)量保 證體系的現(xiàn)場審核和供貨質(zhì)量問題的反饋。2. 采購部: 負責與供應商簽訂商務合同; 負責維護治理 合格供應 商數(shù)據(jù)庫;執(zhí)行采購訂單;依照收到的銷售訂單以及銷售預測,采納 SOPIS系統(tǒng)運算,系統(tǒng)會自動考慮在庫庫存和已定購在途運輸?shù)脑牧?情況,以及公司制訂的采購額對供應商的分配比例計算并給出采購訂 單;跟蹤采購訂單的進展,保持與供應商的長期緊密聯(lián)系。3. 質(zhì)保部: 負責進貨檢驗及在制品原材料、 外購外協(xié)件檢驗制度的 制定和執(zhí)行; 負責組織對供應商質(zhì)量保證體系的考核、 評定、整改跟蹤。 對供應商提供的物料質(zhì)量、交貨期 / 量、質(zhì)量事故和質(zhì)量改進情況等進 行月度考核。4. 生產(chǎn)部:

7、參與供應商的選擇及其樣品檢驗確認和批量試用確認; 參與供應商的現(xiàn)場審核和供貨質(zhì)量問題的反饋。5. 財務經(jīng)營部: 參與供應商選擇; 負責采購合同審核和供應商考核 處罰的執(zhí)行。6. 公司總經(jīng)理負責候選供應商的最終審批權(quán)。4 / 12由上述權(quán)利分配可見,不管哪家企業(yè)要想成為三洋科龍的供應商,必須通過所有相關(guān)部門按明確的職責和權(quán)利分工的審核后, 才能最終成 為合格供應商。供應商治理制度供應商治理制度中包括供應商開發(fā)、評估、績效治理等內(nèi)容。1. 新供應商的評估。(1)首先對該類物料進行市場分析,了解進展趨勢和評估該材料 的供需狀況, 要緊供應商的市場定位及特點等。 某種材料在第一次采購 前,將參考科龍集

8、團和三洋公司的合格供應商清單并組織調(diào)查評審后決 定。采購員能夠給設計部門提建議, 推舉使用市場主流的元器件來降低 成本。(2)供應商的初步篩選。 評價的指標要緊有: 供應商的注冊資金、 生產(chǎn)場地、設備、人員、要緊產(chǎn)品、要緊客戶、生產(chǎn)能力和信譽、服務 等。在這些評價的基礎上, 采購部建立起預備供應商數(shù)據(jù)庫。 那個時期 的工作可通過互聯(lián)網(wǎng)查詢、供應商的主動問詢和介紹,專業(yè)期刊報紙、 商品目錄、工商局查詢等方式進行。(3)聯(lián)系供應商, 請有意向的供應商提供營業(yè)執(zhí)照、 稅務登記證、5 / 12企業(yè)代碼證;銀行信用證明;法定代表人證書、身份證;特許經(jīng)營許可 證、行業(yè)資質(zhì)證、授權(quán)代理證;擁有生產(chǎn)、經(jīng)營或辦

9、公場所的證明;生 產(chǎn)或經(jīng)營范圍以及要緊產(chǎn)品、商品目錄;上一年度和近期的財務報告; 公司簡況、業(yè)績、售后服務材料;有關(guān)的其他材料,如生產(chǎn)設備、技術(shù) 和治理人員的狀況報告等資料。評審小組將依照購買材料的具體狀況設定具體要求指標來進行審核。(4)對供應商實地考察。考察必須有生產(chǎn)和技術(shù)以及財務經(jīng)營部 門的人員組成小組共同參與。 他們不僅會帶來專業(yè)的知識與經(jīng)驗, 共同 審核的經(jīng)歷也會有助于公司內(nèi)部的溝通和協(xié)調(diào)。在實地考察中對供應商治理體系、 合約執(zhí)行能力、 財務狀況、 設計 開發(fā)、生產(chǎn)運作、 測量操縱和職員素養(yǎng)等方面進行現(xiàn)場評審和綜合分析 評分。比較重要的項目有:質(zhì)量體系,審核作業(yè)指導書、記錄等文檔和

10、具體執(zhí)行記錄。計量治理,計量儀器要有完整的傳遞體系,設備治理, 設備的維護制度和執(zhí)行記錄。 供應商治理, 供應商對其零部件供應商是 否能進行有效操縱。 培訓治理, 關(guān)鍵崗位人員是否有完善的培訓考核制 度和記錄。6 / 12考察過程中強調(diào)小組成員之間、 小組與供應商的互相溝通。 每次考 察后都以與供應商一起開總結(jié)會作為結(jié)尾。 總結(jié)會要講明供應商的優(yōu)缺 點,并留出時刻請供應商發(fā)言, 假如供應商有改進意向, 可要求供應商 提供改進措施報告, 做進一步評估。 最后形成的考察報告必須雙方簽字 認可。(5)供應商審核完成后,對合格的供應商發(fā)出詢價文件,一般包 括圖紙和規(guī)格、樣品、數(shù)量、大致采購周期、要求交

11、付日期等細節(jié),并 要求供應商在指定的日期內(nèi)完成報價。 假如可能的話, 要求供應商提供 成本清單,列出材料成本、人工及治理費用等,并將利潤率明示。收到 報價后, 要對其條款認真分析, 如有疑問要完全澄清, 澄清要求用書面 方式作為記錄。 分析比較不同供應商的報價, 會對其合理性有一定的了 解。(6)價格談判之前,應充分預備并設定合理的目標價格,保證供 應商有合理的利潤空間。 對小批量產(chǎn)品, 其談判核心是交貨期, 要求快 速的反應能力; 對流水線連續(xù)生產(chǎn)的產(chǎn)品, 核心是價格。 那個地點指的 并非單純的交易價格, 而是商品的總購置成本, 是購買商品和服務所支 付的實際總價,包括通訊費、稅、存貨運輸成

12、本、檢驗費、不合格品的7 / 12維修和更換費用等。 低的交易價格可能導致高的總購置成本, 盡管是個 專門明顯的事實,但卻常常被忽視。談判成功的供應商將由采購部負責在SOPIS系統(tǒng)中進行合格供應商的登錄和設置, 包括設置分配的采購額度比率、 采購提早期等。 SOPIS 系統(tǒng)將依照打算和設置自動運算分配采購訂單, 跟蹤采購訂單執(zhí)行狀況 并向采購員發(fā)出提示指令。2. 合作供應商的溝通和評價體系。對現(xiàn)有供應商在過去合作過程中的表現(xiàn)做全面的資格認定。 一般采 取日常業(yè)績跟蹤和時期性評比的方法。 要緊對他們的技術(shù)、 質(zhì)量、交貨、 服務、成本結(jié)構(gòu)和治理水平等方面進行綜合評定。公司規(guī)定采購員每月應對所負責的

13、供應商進行一次以上的訪問, 及 時掌握供應商的現(xiàn)狀。 每月提交一份對每個供應商進行評價的報告 (報 告同時分送供應商) ,包括交貨記錄、生產(chǎn)狀況、供應商的進展動態(tài)和 其他用戶的意見。每季度都需要提交一份所負責采購的材料市場報告, 匯報當前市場的情況。采購部經(jīng)理每季度必須與國內(nèi)供應商會談一次以上, 溝通并解決發(fā) 覺的問題。 必須保證與供應商之間有一定治理層次上的溝通, 一方面交8 / 12換雙方的意見和以后進展規(guī)劃, 協(xié)調(diào)雙方的技術(shù)和產(chǎn)品進展; 另一方面 能夠檢查采購員層面的工作成績。 國外供應商交由三洋公司負責治理聯(lián) 絡。每年由一個聯(lián)合評審小組對供應商進行一次全面考核評價, 考核包 括現(xiàn)場考察

14、和有關(guān)業(yè)務的跟蹤記錄,各部門對其一年來的合作評價等。 小組成員由各部門的人員組成,包括研發(fā)工程師、質(zhì)檢員、采購 員、 生產(chǎn)主管、 相關(guān)專家顧問等。 評審小組以公司整體利益為動身點, 獨立 于單個事業(yè)部,強調(diào)組員必須有團隊合作精神,具有一定的專業(yè)技能。對要緊供應商的考核最后以總結(jié)會結(jié)束,副總級不的領(lǐng)導必須參 加。會上對采購進程的每個步驟都建立精確的數(shù)字指標。 供應商的經(jīng)理 和工程師們通常是第一次看到如此詳盡的成本數(shù)字, 所往常提是供應商 必須提供所需的財務信息, 包括有關(guān)人工、 材料、 工廠差不多運營成本 和治理費用等數(shù)字。三洋科龍公司并 不相應地回饋自己的財務數(shù)據(jù), 只讓供應商了解其產(chǎn)品到達后

15、所發(fā)生的數(shù)據(jù), 以及在供應鏈中出現(xiàn)問題 時的緣故是什么, 個不情況還提供合作項目產(chǎn)品的實現(xiàn)成本數(shù)據(jù)。 考核 報告也送供應商存檔。年底考核優(yōu)異的供應商會被增加采購額度,但不同意超過單品9 / 1280的采購額。不符合要求的供應商以及部分原材料考核排末位的供應 商將被淘汰,并補充進新的合格供應商。三洋科龍之因此硬性規(guī)定周期性地與供應商保持緊密聯(lián)系, 是因為 他們認為供應商差不多上所在領(lǐng)域的專家, 多聽取供應商的建議往往會 有意外的收獲。 曾有供應商主動推舉替代的原材料, 用國產(chǎn)的鋼板代替 進口鋼板,其成本節(jié)約 1/3 ,而性能完全滿足要求。三洋科龍第一年產(chǎn) 品的原材料 90來自進口,通過三年與供應

16、商的合作,原材料進口率 下降到 37,部分低端產(chǎn)品的原材料進口率降低了 10。在發(fā)覺供應商的問題后, 三洋科龍除了及時向供應商提供一份問題 報告外, 還積極派員與供應商一起研究解決方法, 而不是簡單地要求供 應商在限期內(nèi)改正。 有幾個案例表明, 這種方式不僅能降低解決問題的 費用和時刻,還可提高供應商的忠誠度。三洋科龍公司對供應商的時期性評價體系的特點是流程透明化和 操作公開化,所有流程的建立、 修訂和公布都通過一定的操縱程序進行, 保證穩(wěn)定和持續(xù)性。評價指標也盡可能量化,以減少主觀干擾因素。與供應商的拆伙10 / 12三洋科龍公司每年都會淘汰一定比例的供應商, 但每次都能順利執(zhí) 行并得到理解

17、, 這與某些合作廠家拆伙后的相互指責形成鮮亮對比。 三 洋科龍對每位供應商都采取事先在合同中明確淘汰供應商的條件; 每次 對供應商的評審都將評價結(jié)果和改進建議傳遞給供應商; 在評價書中特 不講明被淘汰的緣故, 同時在一年期限后, 該供應商在改正不足后能夠 再次提出成為合格供應商的申請。假如突然向供應商提出結(jié)束合作, 尤其以一些模糊的指責作為理由 來結(jié)束合作, 會使被拆伙的供應商充滿敵意, 其他的供應商也會擔心被 同樣對待, 而產(chǎn)生不安全感。 因此, 三洋科龍公司建立有具體的量化指 標,并在供應商的表現(xiàn)接近臨界值時, 坦率而直接地發(fā)出警告信號。 如 此供應商易于同意,并能以積極的態(tài)度協(xié)商解決問題。協(xié)商拆伙時還應注意不要從專業(yè)的或個人的角度去侮辱對方。同 時,還要向供應商解釋清晰拆伙緣故, 給出專業(yè)的理由; 清晰地列出供 應商該做些什么, 例如需按

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