1、追求持續創新演講者：白剛著名企業戰略專家，北京尚衡知本顧問有限公司創始合伙人、董事長，中國人民大學商學院博士，師從包政教授。人民大學深圳研究院EMBA教授，銷售與市場等雜志專欄作者，十多年企業咨詢顧問經驗，叢林集團、農大肥業、正虹科技、紅塔、動力源等企業專家顧問。擅長戰略、組織能力構建，主要研究領域包括：戰略與組織變革、事業部制改造、流程再造與供應鏈管理、營銷策略、計劃預算管理、人力資源管理等。郵箱：baigang73，新浪微博：白剛商業評論，博客：本文是北京尚衡知本董事長白剛于2006年12月9日在銷售與市場雜志主辦的2006中國營銷年會暨“中國企業年度營銷創新獎”頒獎典禮上的主題演講。新浪

2、財經同步報道（ ）。【白剛 尚衡知本董事長】林正大：我們非常感謝包老師給我們精彩的演講，他說他推出江湖，卻顯得更為從容。在包老師跟我們分享當中我們洞察到三個非常重要的要素，一個是包老師在他很長的工作經歷之后，對市場經濟以及企業的營銷能夠直指核心，透視核心的本質，在這個本質當中，他用一個核心的概念，性價比跟我們做闡述，如果寫成一個公式，分母是成本，分子是客戶體驗的價值。而他用ZARA的案例，他們運用創新，運用設計，運用提供給客戶更好的產品來作為價值，而運用作業成本的這種改善，速度的改善來降低成本，現在我們看到的這種降低成本或提高優勢已經不簡單的是一個招，而是一種系統工程，我們看到ZARA不只是一

3、個營銷的招或者今年出一個新產品，能夠一年持續推出一萬產品，它已經不是一個招，而是一種系統能力，能夠把全球這么多的供應鏈能夠整合縮短到這么短的時間，已經不是企業老總到車間里面去罵人，而是一種系統的改造工程。另外一個部分，我們透過包老師從歷史的眼光洞察這些兩三百年來思路的改變，這種思路的就是人們在解決需求的問題，而廠商在解決需求的問題上提出了很多的方案，這些方案隨著競爭變成你的招數慢慢無效，而在這個當中，如何持續有效的創新，我想也是我們的當務之急。他用這個案例非常仔細的向我們解說，也許我們不一定都是服裝業中的人，但更重要的不是看這個案例的外在，而是看這個案例背后他們是怎么去思考，而當人們思考非常清

4、楚的時候，會產生一種堅定，這種堅定是來自于洞察和智慧。就像包老師跟衛生巾的廠商說的，重點就是你把這些產品處理掉，但是沒有我，你沒有這個膽量跟決心，而是重要的來自于本質。開場的第一場，讓我們從競爭的本質看市場經濟，市場經濟的核心在消費者，消費者的需求在不斷的變化，競爭的結果使差異縮小，之后就是成本的降低，成本的降低怎么降，要從系統工程來。我們請各位再以熱烈的掌聲回饋我們的包老師。下一場是即將由我們的邁普生公司的總裁白剛白先生即將從微觀的角度來談一下如何在高度競爭而且微利的時代，我們怎么從消費的角度來看創新，來看價值的提升，我們現在有請白剛先生！白剛：各位好，我演講的題目是追求持續創新。這是每個人

5、都有的一個愿望，但是做起來就是非常困難，剛才包老師從系統的思維上跟大家講解了，我們在新的市場競爭條件下，企業應該首先改變的是自己的經營理念，是企業的經營邏輯，也就是說，從規模經濟走向速度經濟，速度經濟之后我們要面臨的難題是如何保持持續創新。第一講就是ZARA的潛在風險。并沒有一個一勞永逸的模式使得企業能夠持續保持創新。在論壇開始之前林先生也跟大家講了，對于西方人研究它的企業發展史最后得出的結論是四屆五百強的企業，平均壽命也只有40年，基本上就是我們國內企業所說的狀態了，就是這些企業都是各領風騷三五年。ZARA也是在服裝業中從一些企業成功的基礎上走過來的，在ZARA的競爭集群中，ZARA最先學的

6、是一些企業，它在模式還有系統上創新之后，成為行業的領頭羊。ZARA是東西了HM的一些問題，在整個系統思維上重新去構建新的競爭優勢。這就告訴我們，企業很難保持一種持續的領先地位，除非能夠持續的創新。如果我們僅僅是依靠一種模式的建立，比如說ZARA模式，這種快速競爭鏈的模式，如果僅僅是依靠這種模式的建立，很難進行持久創新，這種模式最早來源于豐田的事件，我們原來也看過戴爾模式，它基本上學習的也是豐田模式，ZARA也是如此。現在ZARA在整個服裝領域的競爭中仍然在依靠這種模式，這種系統創新獲得的模式占據優勢地位，而戴爾則已經很難在這個領域中保持領先了，讓我們看看戴爾跟ZARA同樣的模式，到底遇到了哪些

7、問題。首先，戴爾的模式一開始是植根于它的戰略思考的，它認為在整個電腦市場上主要的市場是企業市場，在它的成長上，企業市場所采用的這種購買模式是不一樣的，是區別于消費市場的，它建立的戴爾模式是植根于面對企業的這樣一個消費群體。我們知道企業的方式喜歡團購，講究低成本，最高使用的是臺式機，但是現在市場已經變化了，從04年開始整個電腦市場發生了三個主要的轉變，首先是企業客戶所占的比例在持續下降，而消費者的客戶，也就是個人客戶在持續增長。在北美市場06年第一季度數據表明，消費者市場已經占據了所有電腦市場56%的份額，就是它依然在保持著持續的領先。第二個變化，現在人們已經很少使用臺式機了，更多的使用筆記本，

8、所有的生活都是移動，移動辦公，移動娛樂，尤其是個體消費者更多的開始使用筆記本。第三種方式就是消費者的購物方式已經發生改變了，有那么一段對于電腦的消費，人們是愿意依靠網上去訂購。尤其是那些臺式機企業客戶，而現在個體消費者購買筆記本，他喜歡的是體驗，他喜歡到門店上去現場的感受一下這臺筆記本的配置，它的性能，它的感官帶給消費者心里的感覺是不是很棒，很舒服，那是他決定購買的主要因素。這些方式的改變，這些市場的變化，使得戴爾的模式已經不再適用了，就是它的模式，原來植根于企業市場的這種經營模式已經發生了問題，所以從06年開始，中國的傳媒也跟著美國的傳媒一起在喊戴爾的危機。很多人從它的售后服務上等等這些方面

9、思考戴爾的問題，我認為我們更多的還要反思，在這個市場中，在這個競爭領域中，并沒有一勞永逸的模式，對于一個企業來講，無論它現在有多么成功，它仍然要去尋找持續創新，使得它在這個領域中能夠永遠保持最好的競爭優勢。我們現在看戴爾，因為它忽視了消費者市場，所以它現在的經營業務中只有15%是來自于這個地方，而在它傳統的企業市場業務在不斷的下滑，它無論使用任何的方式，也只能起到以高代價去阻止下滑的速度，而我們說這種阻止是很難做到的，因為它的發展的邏輯是阻擋不了的。而惠普的創新崛起，就在于它更多的重視消費者市場，這又給了我們一個啟示，到底我們如何去思考中國的企業，我們如何來去思考中國的市場，使得中國企業在經營

10、中能夠持續保持在創新的前沿？這個問題是很難的，我們中國的企業往往就是這樣的情況，就是很快的會走向沒落。而中國企業的成長過程，其實有一個很深刻的背景，就是整個中國宏觀經濟的發展，也就是說市場給我們提供了很多的機會，而并不是企業的經營能力獲得了很大的發展。所以中國企業到目前為止我們都認為是機會型的，因為我們沒有看到一個企業走向沒落的時候能夠重新崛起，像海爾這樣的企業是鳳毛麟角，大部分的企業還是依據整個市場經濟的發展獲得更多的市場機會，還是機會捕捉型。所以吳敬璉先生有一個觀點，說整個中國的經濟是宏觀經濟在發展，微觀企業的競爭力在減弱，未來我們如何應對？這就告訴我們，現在所有企業的發展，你的成功都是帶

11、有偶然性，都只能解決你過去的兩三年，而對于未來的道路，你會面臨更多的競爭壓力。我們以鞋業的市場這個行業來看一看競爭格局的演變。安踏是我們整個鞋業，運動鞋發展的一個明星企業。它的起家是很簡單的，從三級市場起步，在它起步的過程中，它就是三級市場的老大，它當時所面臨的市場環境就是它并沒有遭遇到耐克、阿迪達斯這樣品牌的競爭，一級市場和高端市場的發展，它無暇估計三級市場，這些明星企業依靠切入一個細分市場，使得自己沒有競爭對手，然后迅速崛起。我們知道從05年開始，耐克和阿迪達斯開始向二三級市場滲透，我們有體會，作為一個消費者，你到一個耐克的店，沒有一千塊錢以下的鞋，即便打一個折也可能五百，但是現在有三四百

12、的，它開始有面向二三級市場的產品，在這樣的領域中，這樣的競爭對手，這樣的品牌優勢向下端的企業施壓的時候，對于我們的企業來講，安踏或者李寧如何來應對，這種行業競爭格局的改變，實際上并沒有行業的特性，是所有的行業都會遭遇到的一點。我們面臨著競爭格局重新洗牌的這樣一個潛在的危機，在這種情況下原有的成功的中國企業應該如何來應對這種局面？如果我們不能從這個角度上去思考，去保持這種創業者的心態，去研究這種市場格局的變化，找到創新的辦法，那么中國企業是很難持續維持的。在年終的時候，我曾經見到一個中國市場的老板，是一個三級市場的老板，他說不要立足在三級市場，未來三級市場會有發展的空間，我在三級市場是老大，我可

13、以活的很自在，他現在是20億的規模了，他說競爭對手根本沒辦法跟我競爭，我無論從產品上，還是營銷手段，還是內部的組織能力上，在三級市場都是領先。他打了一個比方，他說我現在受制約的可能是材料，比如說木材，如果木材供應足了，我就開始去大量的增加一部分量，然后我把價格往下一壓，我把我所有的跟隨者都壓跨，因為我會壓到他們沒有利潤，而如果原材料相對緊張一些，那我會網上拔高一個尺度，我多賺一點錢，讓他們也能活一會，他認為他在三級市場上是可以控制所有的競爭對手，使得它自己能夠保持這種領先，他說這種話的時候是非常自得的。我問他的一個問題是，你未來的競爭對手可能不是你現在在三級市場上的跟隨者，而現在一二級市場上的

14、競爭者，他向三級市場進攻的時候，你如何來應對？因為在起始點上，你的競爭對手程式已經發生了本質的變化，面對這種情況，中國的企業應該如何來去應對呢？那就是我們說的，你沒有別的辦法，只有持續創新，才有基業常青。凡是我們國內的企業，我們能夠看到很多國內企業只要遇到問題，就幾乎沒有翻盤的可能性，有一個問題無論是內部的還是市場的，還是競爭的因素，這個企業就會在我們的眼前消失，而且消失的非常快，非常徹底。我們真的很少能夠見到行業的競爭格局歷經幾次演變之后還能夠保留在競爭的前沿，保留在第一集團的企業，那么這就對我們來說，你必須放棄現在成功者的心態，而去研究如何能夠持續創新，創新的機會到底在哪里。今天我們是講的

15、營銷，本來創新是一個很廣泛的概念，其實企業包含著經營模式的創新，包含著營銷的創新，它是一個把企業作為一個整體來考慮的系統性的創新的觀念。今天我主要講的還是營銷創新，站在企業經營的整體角度上來考慮我們營銷創新的機會在哪里？首先我們要回到營銷的本原狀態，就是回到消費者需求的狀態上。我們講的時候很多的企業的老板都覺得很詫異，如果我不了解消費者我能夠走到今天這個地步嗎？我們說了，正因為你理解你的消費者，你才能走到今天這個地步，所以我們看到中國企業早期的創業的老板都是跟消費者在一起的，而當企業成功了之后，你是否能夠繼續保持這種狀態？繼續保持對消費者的持續關注？所以在這個時候，你真的要問一問自己，你是否真

16、的了解你的消費者？我們說顧客有時候之所以買你的商品，并不因為你的產品滿足了他的需求，而是我找不到更好的，或者說我懶的去找，就像我剛才所說的三級市場上的家具企業是一樣的，在現實的狀態下你是老大，在未來消費者有了更好的品牌的體驗和產品體驗的時候，你一定面臨著競爭的壓力。就像現在我可能買一件耐克，以同樣的價格買一件耐克而不是安踏或者李寧，在這種情況下，我們的企業怎么去把握？我說了，你要回到營銷的本原問題上去問一問，你可能真的并不理解消費者。首先來講一個我親身體驗的案例，天津制藥廠的，一個治療心臟病的成熟的藥，跟我們治療感冒所吃的病毒靈是一樣的，任何廠家生產的產品在成份上都是一樣的，沒有任何的差異。我

17、父親是一個心臟病患者，他從老家給我打電話，要求我給他購買天津藥廠的，我說這種藥什么地方都有，為什么非要這個呢？他說這個藥的覆蓋面到不了我們東北的鄉村，我說你為什么找？他跟我講，他說醫生給他開的藥方是告訴他阿提羅爾片這種小藥片是比小指蓋還要小的小藥品，一天兩次，每次半片，他說天津廠的在藥片的中間軋了一道凹槽，我輕輕一掰可以分成兩片。我曾經到安貞醫院等跟醫生聊，他說大部分的心臟病患者吃這種藥都是半片，而醫生開出來的都是天津廠產的，醫生說這種東西更好用，更適合消費者用。像天津藥廠這樣的企業，他一定是追蹤了他的消費者，看看消費者還有什么需求沒有滿足，然后他找到了這種解決方式，只是增加了一道工序，在它的

18、藥片中間加了一道凹槽，并沒有對產品的品質，或性能有其他的改變。這就是我們講的：你真的要去持續的思考你的消費者今天和昨天的需求是不是還一樣，明天和今天的需求是不是還一樣？你只有保持這種持續的思考，持續的問自己，持續的去研究，你才有可能發現創新的機會。我在山東市場上去做市場調研的時候，走過濰坊，路過一家工廠叫新郎·希諾爾，他們告訴我這是他們近幾年山東的明星，后來我看過電視廣告是做西服的，這個企業發展起來之前，有人告訴我說它在西服市場上會有空間。像報喜鳥，雅戈爾等其他的，溫州那個地方大大小小的廠家都做得很棒，山東這個地方，新郎·希諾爾如何在短短的兩年時間做到這樣的成績，他是怎么做

19、的？當地人告訴我，說新郎·希諾爾他們研究了，整個西服的消費量已經很大了，在三級市場上它是剛剛抬頭，三級市場的消費者和一級市場是不是一樣呢，新郎·希諾爾進行了研究，三級市場和一級市場的消費者是不同的，比如上班可能不是打車，可能騎的是摩托車，他去的一些餐飲店可能沒有沙發的凳子，是木材的桌椅板凳，他所經歷的各種場合都使得他西服的褲子最容易磨破，對于消費者來講，變得非常的郁悶，我花了一千塊錢買了一套西裝，上衣一直還好的，褲子半年就磨破了，你如果再想花錢配一個一樣的褲子，你除非再花一千元重買一套西裝，這樣他又有了一件上衣是多余的，新郎·希諾爾發現這個問題以后，把一套上衣兩條

20、褲子作為三級市場來賣，他再加上200元一套上衣兩條褲子，我們知道褲子的生產成本不到五十塊錢，他仍然可以多賺一百五十塊錢，終于有了一個解決的辦法，上衣的壽命和褲子相同。比如說海爾，它把空調賣到美國去，我們講這是非常困難的，因為在美國的市場上，空調已經是寡頭壟斷的，就是三分天下，美泰克還是什么，沒有其他的任何小的品牌和企業，而海爾盡管他在中國是一個知名品牌，但到了美國市場它是一個新進入者，海爾就想，我如何才能打敗在美國市場上的強大的競爭對手，沒有別的辦法，只有去問問消費者你還有什么需求是那些領先的廠家所沒有滿足你的。最后他們研究了，美國的消費群體有一個市場，尤其是這些剛成家、剛搬新居的這種年輕的家

21、庭，家里有一個兩個或者幾個很小的孩子，美國人生活觀念就是很隨意，空調的遙控器經常找不到了，尤其是家里有孩子弄得很亂的時候，經常找不到遙控器，在使用的時候，他只有兩方式，一種方式我買一個立式的，我走上去按按鈕，如果是柜式的，我預備一個凳子，這種事情是很麻煩的。海爾發現了這種問題之后，它的整個營銷策略只做了一個改變，就是給一臺空調配兩個遙控器，一個備用遙控器在空調的側面，放一個桌子把遙控器放在那兒，你可以用備用的遙控器用完之后再插回原處，你原來的遙控器找到之后可以再使用。這種方式我們并不知道到底在多大程度上緩解了美國家庭的這種生活不方便，可能會解決三個月或者五個月的難題，但是我們說非常受消費者的歡

22、迎，使得海爾很快在美國市場上占有了一席之地。所以在這個時候，中國的企業要回到營銷的本源問題上來思考，我們要看看消費者是否真正的被我們滿足了，我們首先要在產品力上去解決我們的創新問題。所以我在研究惠氏奶粉，我看到這個企業的發展，它到中國的市場來，它開始研究中國嬰兒的發展階段，最后他把中國嬰兒的成長分為五個重要的階段，我相信可能會有后來者把這五個階段繼續打破，可能會有六個或者七個，它通過這種細分告訴中國的媽媽，說你的孩子不能從零歲到兩歲三歲都吃一樣的奶粉，你應該按照這個階段，根據每個階段嬰兒不同的生長特性來研究所需要的營養，研究明白這個問題之后，他的奶粉做起來是很容易的，只要在牛奶的基礎上去添加不

23、同的成份就可以了。比如說他們研究認為，六個月到一歲是中國嬰兒的視力發育期，在這個時候，他要加入胡蘿卜素，來觸發嬰兒的視力發育。我們知道惠氏奶粉在這個行業中都是后進入者，它的前輩是雀巢，它本來是一個做藥的，是因為他對嬰兒的這種理解，使他發現了這樣一個市場的機會，這就是我們說的，你首先要去熟悉你的消費者，去問一問你的消費者還有哪些需求沒有被滿足，然后你要做的事情是為消費者提供整體解決方案。說到這個問題的時候，有人曾經問我一個問題，跟我討論，說白老師請教你，我們怎么能夠從服務上去改進，使得我們公司在市場端的競爭力能夠表現得更好？他說現在都在講服務營銷，原來是制造營銷，現在是服務營銷，我們應該怎么從服

24、務上進行改進和努力呢？我說本質上可能沒有服務營銷的概念，我們有的概念是為消費者提供整體解決方案，這個概念是從營銷的一開始就有的，從企業誕生的一開始就有的。消費者一開始需要的就是解決方案，而不僅僅是一個產品，如果你把消費者的需求立足在產品的角度上思維，一定會犯錯誤。最典型的例子，跟我們生產相關的就是吉利刀片，我們說男人刮胡子，需要的是方便，更好的修理胡須，而不僅僅是刀片，所以飛利浦把電動剃須刀推向市場的時候，吉利說我的檔次更高，我的品位更高，但是那是歷史。柯達同樣犯了錯誤，我們不以膠片保存照片的時候，而是以電子的方式保存我們的記憶的時候，柯達顯然會受到日本企業的沖擊，他感受的這種沖擊越晚，他就越

25、失去翻盤的可能性。一個企業要始終保持對消費者的思考，始終要考慮他需要的整體解決方案是什么？回過頭來我們看看IBM，為什么這樣一個企業在服務器市場能夠持續的創新，我看到一篇IBM的報道，他的工程師就講，我們在研究客戶消費者對服務器的需求上，發現一個問題，就是現在他們所需要的這種運算是越來越多的，我們講了，整個電子產品的發展像集成電路上發展是越來越快，就是你繼承的電子元器件越來越多，運行的速度越來越快，這種發展帶來了一個潛在的問題，就是整個服務器的散熱變得非常困難，然后進而他們研究這些客戶使用服務器的過程當中發現在散熱上面臨最大的困難，成本支出是最高的，很大一部分的服務器的問題都是因為散熱導致機器

26、運行障礙。IBM就想了，現有的分冷的散熱方式有沒有可能被一個更有效率的散熱方式替代呢，如果有我們就要為消費者找到這樣的解決方案，所以他們持續的在冷卻技術上進行研究，現在他們推的是原有散熱的十倍，企業在這樣的思維上找到自己不斷突破的辦法。我們再看看招商銀行。招商銀行是現在銀行業的明星，它跟那些小銀行，比如說發展、民生、光大等等這樣的銀行都是在同一時間起步的，招商銀行開始對國有四大銀行產生沖擊。招商銀行在產生的那一天就在討論一個問題，我如何跟國有銀行競爭？現在國有銀行主要的客戶群體是企業，他們發現個體消費者，個體銀行客戶在快速的發展，一旦這個信息被捕捉之后，招商銀行整個定位，就是立足于滿足個體消費

27、者的需求，他們看看個體消費者有什么需求，這就是一本通的推出。他發現一個個體消費者到銀行去，家里有好多存單，有短期的，有長期的，有定期的利息，有幾年的，有幾個月的，同時它有內幣人民幣，還有外幣，像廣東一帶，中國銀行還有內幣賬戶，外幣賬戶。既然一個消費者有這么不同類別的賬戶，我有沒有可能把它統一在一起，使得客戶拿起來很方便，他只要拿著一個存折就能夠解決他所有賬戶的問題，而不是在家里翻箱倒柜，把十幾個存折湊到一起，很麻煩。所以他們推出一本通，這一本通推出來就廣受歡迎，而且超越了當時最好的國有商業銀行，就是中國銀行的一本通，中國銀行也基本上解決了不同時間的存折，就是定期和不定期整合到一起，但是他沒有整

28、合內幣和外幣，就是港元或者美元。招商銀行把它們全部整合到一張存折上，等到一本通推出之后，他們持續的跟蹤消費者對一本通有什么不滿意的？最后發現，消費者跟他講了，很難看，就是我翻到這一頁是一個一年定期，第二頁是一個三年定期，然后這又是一個外幣，說我看起來很不方便，招商銀行就想了，存折有存在的必要嗎？我如果找到一種方式，使得給消費者一個認定，就像身份認證是一樣的，我給他一個號碼，他拿著這個號碼到我這個地方來確認他的身份，打開他所有的賬戶，就能夠解決消費者所有的問題了，所以在95年底，96年初，招商銀行就用一卡通替代了一本通，我們說他的一本通的推出也比競爭對手早了一個周期，這帶來了招商銀行的第二次存活

29、。在96年97年所有的銀行都在學招商的時候，他們學的是招商銀行的服務，覺得客戶到招商銀行可以有沙發坐，可以喝咖啡，可以有糖果吃，認為招商銀行是用這種顯見的服務取勝，其實不是，他們是為客戶提供的整體化的解決方案，使得一卡通給客戶帶來方便。有的時候我們學習一個成功的企業或者案例，學不像的原因，就是我們沒有找到成功企業的本質，它是為什么成功的。等到98年，就是我們說網絡時代的來臨，招商銀行就知道了，我沒有必要去投資更多的銷售點，更多的銀行網點，而要解決的是消費者可以在網上處理他所有的銀行賬目，所以一網通的快速推出，并且持續的在為消費者傳播這種概念，帶來了招商銀行的第三次成功。招商銀行的案例告訴我們，

30、一個企業無論原來做得多么成功，現在做得那么成功，你都要保持一種持續的深入的思考，看看你的消費者是否真正獲得了滿足，你只有理解了消費者的需求，才能有創新的機會。怡海花園是北京的一個樓盤，一個香港的老板在北京的西南邊開發的樓板，現在北京的房價漲的很快，但是西南其他樓盤的房價沒有超過五千的，因為那個地方很少人愿意去的，很荒涼，但是他們的樓盤已經賣到7600元每平米了。聽到這個消息的時候，我覺得很詫異，我跟老板聊，他說他對房地產的理解跟別人不一樣，他的研究，最早人們，北京人可能是家庭的居住條件非常困難，幾口人住十平米，人們只需要一點大的空間，所以最早的房子只要做得大一點就有人買，然后有了對房子品質的需

31、求等等，比如說這種立式的窗戶，比如說三室一廳的格局等等，或者我們講大客廳小臥室這種格局。再往后有人開始在品質上做文章，怡海花園的老板跟我講，他說我覺得這些問題都是容易做到的，做不到的可能是消費者心理的體驗，他認為還沒有滿足這個需求。他開始追蹤這些消費者，最后他發現，在北京市場，有一個群體可能反映了中國整體市場的一種狀態，就是40歲左右的中年人，這群人上有老下有小，他需要的并不是一個房子，而是一個生活，這個概念對所有人都適用的，而40歲左右的中年人，他們生活的最大麻煩來自于老人和孩子，就是我們本身除了家庭的這種支柱的階段，這種支柱的年齡段，工作變得非常繁忙，他需要去工作養活三代人，但同時老人的年

32、齡大了，如果老是在家里他非常孤獨，就會生病，也沒有溝通和交流的機會，他最害怕的是在上班時間聽到家里的電話鈴響，他第一個感覺就是可能老人身體不好了。還有一個麻煩就是孩子，所有的中國人都希望自己的孩子能夠上大學，能夠上重點大學，孩子的教育問題成了很多人的麻煩，我們知道現在你想讓孩子上一個好的學校太困難了，怡海花園的老板講了，我如果能夠解決這樣中年客戶群體的這兩個麻煩和困難，我一定能夠獲得更多的價值，因為我提供的價值高。所以他首先辦了一個老年大學，每一個老人，你只要交60塊錢年費，每周他會安排一個退休的老師或者老教授來給大家講一講，比如說寫字，比如說老年營養，然后他告訴那些北京的急救中心，在這個地方

33、可能會配置一個專線的救護車，使得這個地方如果老人在家里生病，他會立即被送到醫院，通過他自己的管理解決老人的麻煩。然后解決的就是孩子的麻煩，中年人孩子的麻煩不像其他的企業那樣，就像我們很多房地產商所做的，他也做學校，但是他做的是幼兒園小學中學。他說我不做，我面對的客戶群體是這些中年人，他們希望自己的孩子能夠上大學，而上大學最直接的關系就是一定是要在一個好的高中去念書，他說我辦學校從高中辦起，他就開始尋找了，北京最好的學校在哪兒，對于他找了，北京八中在怡海花園辦了分校，所有的設施都是他做，把管理權運營權交給怡海花園，現在怡海花園的北京八中分校是北京市重點高中升學率連續三年第一。一旦這樣的概念做完之

34、后，它的房價可以比同地段的平均增長每平米兩千元以上，他獲得的超值的收益超過十個億。只有對消費者保持這種深入的理解，你才有可能找到創新的空間，我們再看看江淮汽車是怎么做的。江淮汽車是做底盤的，我們知道整個國內的這種公交車，客運的汽車，它的生產方式是由配件制造商，比如說輪胎、發動機，它們生產完之后，集合整合到江淮生產的底盤上，然后才到了那些客車制造商，比如宇通還有金龍等等，在03年之前這些客車制造商很多是沒有底盤生產權的，因為國家是把它分開的。那么現在有了，很多制造商開始有了。按照一般的邏輯，江淮汽車它做底盤，它的客戶就是客車制造商，他只要問問客車制造商你們需要什么樣的底盤，你告訴我，你來下訂單就

35、可以了，或者說他只要立足在自己的開發和創新上，告訴客車制造商我有了新的底盤，你可以利用這種底盤做出整車了，到市場上賣給消費者。但是我們發現江淮汽車沒有這么做，他的下游的整車制造商對消費者的理解還遠遠不夠，干脆我透過我的下游，直接到這些客車的客戶上去了解他們真正的需求，了解完之后，他們發現了，原來這些客運企業主要市場上是有三種不同的客戶，一種是公交公司，就是我們現在在城市中所看到的公共汽車公司。還有一種就是從城市到郊縣的短途客運，還有一種就是像北京到天津這樣的城際高速，他發現這三種不同的車是用于不同的目的，客戶的需求是不一樣的。比如說短途客運，很多個體的經商戶，他運營一輛短途客運車，對他們進行了

36、大量跟蹤研究之后發現，他們看中的客車最重要的能力是超載能力，這個東西是不能說的，他不能表達出來的，所以你出去按照國家的要求標準，額定載客量17個人，你的底盤就做到17個人，或者增加20%的載客量，變成20個人的載客能力，遠遠滿足不了市場需求，因為他們到了實際市場上才看到，17個人的車可能裝的是30幾個人。那就意味著我要更大幅度的提高我的載客能力。這種底盤一推出來的時候，各個廠家是搶著要的，我們講它的創新是依靠對消費者的理解。到底如何來去研究消費者的需求呢？消費者的需求并不是那么容易被理解的，否則的話，所有的企業可能都會獲得成功了，或者至少那些先行者都能獲得成功了，顯然理解消費者的需求是非常困難

37、的，到底有沒有有效的手段去找到消費者的真正需求呢？我們講是有的，但是中國企業很少能夠找到正確的辦法，因為我們是做咨詢的，所以經常在企業中去逛，我個人認為，中國企業有兩個典型錯誤，第一他喜歡從素質出發，他最愿意花錢去購買尼爾森的數據，或者請蓋洛普來做調查。我并不是說他們做的不好，但是我們說在何種程度上他們的東西是有用的？僅從數字出發，所有的數字僅代表了歷史，而往往很多的消費者需求是被掩蓋的。所以，現在我們建議國內的企業從你們自身開始，先把那些數字放在一邊，而和消費者見個面，你重要的是研究消費者的購買體驗，而不是有多少消費者產生了購買，我的份額是多少，競爭對手的份額是多少。這些東西是第二類的。中國

38、企業的第二個錯誤是喜歡研究消費者的特征，而不是研究消費者的動機，我們看到很多企業，請調查公司做的報告，因為我們的很多客戶很有錢，他做的報道動輒幾百萬，看完報告之后，你會覺得非常的郁悶，就是更多的是消費者的特征的分類，比如說你的消費群體是什么年齡的，什么性別的，什么收入的等等，當我們講，這些人口統計學意義上的消費者特征和他的購買行為之間只具有相關性而不是直接的因果關系。如果我們不能洞察消費者的購買動機，找到驅動他購買的這種因果的因素，你是很難找到辦法去滿足消費者的需求的。我們講大多數的中國企業都犯了這種毛病，那么怎么做？我們講要關注消費者體驗，你要花大力氣去追蹤消費者的動機，那種追蹤你要基于一種

39、理念，就是消費者需要的是孔而不是鉆頭，你要研究消費者的使用環境，要研究消費者為什么使用你的產品，使用你的產品為了解決什么難題，也就是說，消費者是基于雇傭你的產品完成某件事情而產生購買的，你只有熟悉了這種情況，你才有可能找到消費者的真正需求。去年我在演講的過程當中也講過了，號召所有的企業都去研究寶潔的模式，就是到客戶的家里研究客戶的心理，今天我同樣強調這個概念。首先看一個案例，有一個奶昔公司，做冰激凌的企業，他想請人來幫助出個主意，怎么能夠在營銷上進行改進，使得它的銷售規模或者利潤得到提高，他首先請來一個研究公司，研究公司講你的消費群體有三類，一類是男性，一類是女性，一類是孩子，他說他們各自是什

40、么需求，應該推多少類的產品，最后告訴他，你要做濃一點的，淡一點的，要有適合兒童的，要有檸檬口味的，香草口味的，還有其他的，按照這些做出來之后推向市場的時候，發現銷售額是停止不動的，還是原來的狀態，我們說很多企業犯的錯誤都類似以這一家奶昔公司所請的調研公司。等到這種方式沒有效之后，他重新請來了一個團隊，這個團隊不一樣，他首先是追蹤典型消費者，他們花一整天的時間坐在他的門店上去來觀察到底是哪些人在購買，他們是怎么購買的，最后發現了一個他們應該早就看到的現象，消費者的購買時段只有兩個時段，第一個是早晨，第二是晚上。而早晨的購買是不分年齡，購買的都是同一個產品，就是我們講的帶包裝的普通的那種產品，而且

41、沒有多少人，不到10%的人是在他的店里面去消費，而是買完就走，你再看到他們基本上就是買完就開車上班了，而且他們只買奶昔不買任何其他的產品。第二個購買時段是晚上，他們是帶著快餐，往往是一個家庭買一份家庭快餐，可能是一家三口人，或者母親或者父親帶著孩子等等，如果是兩個成年人買快餐的時候是不買奶昔的，晚上購買的奶昔是買給孩子，發現有人買，有人不買，發現這兩個現象之后，這個團隊就開始做重點跟蹤，早晨來的消費者就說了，今天我送給你，你搭我一段，我跟你聊聊天，你為什么購買奶昔，而不買其他的任何產品，這個人就跟他講，說我是要上班，要走20分鐘到30分鐘的路，因為塞車，所以速度很慢，如果沿途沒有一點東西吃，會

42、很寂寞，很無聊，這是我買奶昔的第一個目的。第二個目的，美國的工作餐是在十點鐘，他說我現在其實不太餓，如果不吃東西到九點多可能會餓了，我必須挺到十點鐘吃工作餐，他說我只有這兩個目的。研究團隊就問這個消費者，這兩個目的你可以吃很多其他的東西滿足，比如說一個漢堡，他說那個東西是不行的，問題是如果我拿著一個漢堡，油乎乎的，還容易掉餡，把整個車就弄臟了，他說我還好辦，如果我的孩子在旁邊拿一個漢堡，他可能會弄的哪兒都是，上學都沒有辦法了，只有奶昔是密封裝的，中間有一個吸管，我不用擔心會灑在身上或者車里。這個概念存在之后，你就明白了，人們購買奶昔是否健康，是否可口，而關注是否有趣，是否能夠十點鐘不餓，而且不

43、會弄臟身上和車里。這個研究公司給公司出的主意很簡單，就做兩個改變，第一針對有的人是開20分鐘的車的，有的人是開30分鐘的車，就是能夠讓他稀釋不同的時間，有的20分鐘就夠了，時間長一點的，你做的容量大一點，濃度稀一點，因為他不需要吃太多。第二種改變，你在奶昔中增加一些細小的果粒，使得人在吸奶昔的過程當中突然吸到一塊果粒，增加這種情趣帶來旅途上的快樂，這兩個改變做出來之后，我們講早餐的市場就獲得了翻倍的增量。而且因為加了果粒，能夠在售價上提高11%。針對晚間市場他們去追蹤消費者，最后弄明白了，消費者跟他講，他說本來晚上是不想購買這個東西的，這個東西長期食用不會健康，也不是一個很有利的食品，但是作為

44、一個母親不能老是反駁孩子的意思，必須要搞好這個關系。中國的消費者也有這種體驗，往往在一些公共場合，孩子躺在地上打滾，最后你沒辦法，必須給他買一個，消費者告訴他，我如果能夠說服孩子就不買了，如果說不服孩子就不買，但是仍然還有一個問題，本質上不想讓孩子吃得太多，這是第一。第二如果孩子弄一個奶昔，半天吃不完，父母還得在那個地方等著孩子，他想回家，但是孩子還沒吃完。這種研究明白了之后，這些奶昔公司推出的改革是，把晚餐的奶昔改成很小的包裝，就是讓所有的兒童都能吃上很小的量，而且很稀，不濃，很快就可以吸完，把它作為一個贈品而贈送給家庭快餐的購買者，你買一份快餐我送你一個，而不再去單獨的售賣奶昔了，這種方式

45、推出之后廣泛的受歡迎。整個商店快餐晚餐的購買量是飛速上漲。這樣一個奶昔的公司，它所采用的方式是追蹤消費者的動機，而不是雇傭一個調研公司，或者自己花費力量，從人口統計學意義上研究消費者的外在特征，那種方式是會犯錯誤的。而要學習奶昔公司去追蹤消費者的東西。很多人就講了，你講的案例太小了，是一個很小的奶昔公司，不具備說服力，是不是大公司也是這種說法呢？我們來看看雷克薩斯，就是豐田的最早叫凌志，豐田的高檔車，我們去看了，我研究過豐田高檔車的開發，它的推出很簡單，就是美國的豐田美國公司的老總給總部提了一個意見，我是美國人，我經常參加圈里的Party，他們開的都是奔馳寶馬，豐田賣的是卡羅拉，如果我不買豐田

46、的車，又不能代表豐田的身份，能不能考慮開發一款高檔車，可以和奔馳寶馬抗衡，這是雷克薩斯開發的最早的動因。而豐田的開發負責人到美國去做消費者調研，他說我必須去追蹤消費者，然后通過他們的體驗來去定義我高檔車應該做成什么樣子的，再進入整個開發和銷售過程，就會變得容易，所以他盡管是一個工程師，他也要去做消費者研究，而這個消費者研究，我們講了，雷克薩斯這個車的消費者研究，工程師只做了兩次，他跑到美國的富人去，到一個酒店召開消費者討論會，告訴他的屬下去安排，一次討論會只需要十個人，一共開兩次就夠了。而每一次他開的時間是兩個小時，你就能看到了，他所用的調研的時間是多少，一共20個人，每次兩個小時。來的這些消

47、費者都是開寶馬或者奔馳這樣的群體，或者說凱迪拉克的，首先消費者第一個問題就是，你為什么購買奔馳，購買寶馬？你覺得它有哪些地方還沒有解決你的困惑，在你心目中的高檔車的概念是什么？研究完發現，人們最喜歡的是奔馳車，而奔馳車代表了一種身份，這種身份是從它的整個性能上去體驗的，比如說速度，高速度下的噪音很低，人們對節油并不關注，奔馳沒有滿足消費者需求的，覺得它的外觀還是太傳統了一些，太束縛了一些，沒有那種精致的感覺。那好了，豐田開始定義雷克薩斯的產品概念，就是我既要滿足消費者身份的需求，要滿足這種性能上的需求，消費者的需求，我要考慮速度更快，噪音更低，同時外觀更漂亮，這種概念提出來之后，所有人都反對，

48、說老總你有點發瘋了，您是做研發的工程師，這樣的一些概念是沒有辦法統一到一個車上的，他說現有的最好的發動機能提供的速度每小時220公里，它的噪音就是62分貝，我只能通過一些外在的方式，就在上面蓋一層膜什么，使得減少這種噪音。工程師說了，我知道現在沒有任何發動機滿足我的需求，我能要做的是重新創造一款發動機，使得它既能滿足高速，又能滿足噪音低的需求，而豐田就是按照這樣的理念導入研發過程，最后我們講，這種雷克薩斯一在美國上市，就搶占了中低檔奔馳車市場，然后在全球開始發展。就像我們企業要干的事情，你要去追蹤消費者的需求，按照這種方式，像奶昔公司，像豐田公司的方式，去追蹤消費者的購買動機，去找到消費者的需

49、求，然后找到一種合適的解決方法，去影響引領或者滿足消費者的需求，很多時候如果你能做到調查消費者的現實需求，然后滿足就可以成功了。當然，如果你立志于做一個更好的企業，你可能要去前瞻性思考消費者層面，你要去捕捉消費者未來的需求，而不是現在的需求，尤其你要保持對消費者未來需求變化的關注，他可能今天沒發生，明天沒發生，但是早晚有一天會發生，這些都是一個好的企業所應該辦的事情。有一個管理學家采訪斯瑞斯豐，他采訪這個明星，就搞不清楚這個問題，說你看起來很瘦弱，別的人都是很壯的，你的對抗能力這么弱，為什么你從能夠進更多的球，而且看起來你的動作很飄逸，很簡單，總能夠躲避別人的對抗。斯瑞斯豐告訴他，我沒有別的訣

50、竅，我是滑向球要去的地方，而不是球在的地方。我們來看看張裕公司，我們知道葡萄酒這種概念，一瓶好的葡萄酒包含了幾個概念，首先是場地，所以最早王朝在中國推廣葡萄酒概念的時候，他講的是法國的葡萄酒最棒，王朝是法國的公司，等到華夏長城去大舉進入葡萄酒市場的時候，他講的是緯度，北緯21度這是最好的，而華夏的長城的葡萄園的基地是同一個緯度，就是我們現在講的蓬萊這一代，這是我們講的葡萄酒最早的概念。第二個是葡萄酒的品種，法國的那些葡萄酒的概念，就是紅酒的三朱是最棒的，只有這種品酒做出來的酒才是好的葡萄酒，不是我們說的葡萄還有巨峰，那是造不出來好酒的。還有就是年份，在國外年份酒是非常盛行的，但是在國內行不起來

51、，我認為原因有兩條，第一我們對葡萄酒的認知還很少，我們最早對酒的認知是白酒，年份越長的酒越好，而葡萄酒不是，不講究年份的長短，而是特定年份它的這種氣候溫度降水霜降的時間等等，根據這些相關決定了這一顆葡萄的糖的含量等等，最后做出來的酒味道不一樣。國內的消費者沒有這個概念這是第一點，第二點就是國內的消費者也沒有辦法去相信這些企業，我們的這種社會經濟中，它的誠信機制并沒有建立起來，所以今天這家企業說95年的好，明年那家說96年的好，還有的人說85年的好，你不知道哪個真正的好，不像國外，哪一年的葡萄酒最好，所有的人都能夠知道的，信息是對稱的。最后葡萄酒講究的是工藝，最好的酒是哪個酒莊里面推出來的。我有

52、一個朋友是學法文的，他跟我講，真正好的是波爾多下面的一個鄉鎮里面，最好的酒只有那十個酒莊產出來是最棒的。一個葡萄酒的概念包含了至少四個要素，在這種情況下你如何去引領消費者的需求，首先我們看張裕，他在02年推出解百納，就是紅酒三朱的統稱，是一個品系的，他當時告訴大家，我這種酒是用三朱做出來的最好的酒，這種酒推出來的時候，開始在超市上的價值就不一樣了，別人賣39元，他賣78元，我們知道最早這個酒推出來先從高端市場，告訴那些政府的官員，在高級酒店飯店就餐的，喝酒的人，你們要喝張裕解百納，這是最棒的酒。等到解百納從一級市場推到二三級市場，已經在很多地方都在喝解百納的時候，上次我去浙江客戶請我吃飯，我們

53、一桌人，我看到他們喝解百納，已經把解百納變成像啤酒那樣喝的時候，我們就知道解百納如果單純靠這一個產品，張裕一定會面臨問題的，張裕已經看出來了，就是告訴那些高端的人群你不要再喝解百納了，最好的酒是帶著酒莊的概念的，為什么他不推年份酒，他最早的是搞的山東省的省里還有市里的干部都喝，我不賣，就是讓這些司機放在領導的車的后備廂里面，如果有人請領導吃飯說喝茅臺，領導就說喝張裕，我的后備廂里面有喀斯特酒莊酒，開始在一級市場里面推。等到這個過程推完之后，解百納變成一個大眾消費而酒莊酒是一個更高端的消費，中間還有一個空白在那里，如果在這個地方，張裕不能提前占據這個空間，一定會被競爭對手侵入的，好的企業是有成功

54、的理由的。這個問題還在我處于困惑的過程中，我在今年4月份去看，在航班上坐飛機去看航空雜志，就看到張裕的廣告，平面廣告，它改了，它告訴大家，解百納分級，優選級，特選級，珍藏級，告訴消費者你原來喝的解百納，那是最低檔的解百納，而最好的是大師級，是92年產的。我問過內行人，他們說這幾年最好的做葡萄酒就是92年，而消費者對于年份酒沒有概念，而且很容易被競爭對手打倒。干脆我變一個策略，我告訴消費者，你只要相信張裕，相信張裕把解百納分成四級，就是你要做到的最好的產品。所以它在這個地方做了一個變形，不再推年份酒，而是分級，所以現在你到超市去看，原來的解百納都變成優選級了，而大師級基本上找不到，珍藏級偶爾一些

55、大的超市有一點。而在一些高端市場，它開始介入推廣。這是一個企業所采用的一種系統的營銷的策略，它能夠前瞻性的去判斷這個市場未來的變化，等到這種市場趨勢出來的時候它已經等在那兒了。我給紅塔做顧問，04年我們到紅塔的時候，連續下滑，資源的投入紅塔山從6塊錢到20幾塊錢，產品的主要銷量是在兩頭，然后再主推20塊錢或者15塊錢的。我們分析完市場告訴他，未來競爭的要害是10元的，因為你看看很多主打的都是這塊市場，而低端的市場已經沒有了，高端的市場是中國市場特定的消費，有玉溪去占領了，應該轉到以10元錢的為主。在04年的時候，這個市場上并沒有很多人去關注10元的，紅塔開始去研發，從05年推出到06年，今年已

56、經突破了10萬箱。今年前幾天，國家的領導在煙草行業的講話，號召大家說紅塔的做法是對的，我們未來高檔煙就是10元為主，20塊錢以上的高端煙不是重要的，重要的是10元的去發展，然后去抗衡國際上的煙草公司，我們現在看，市場上10元的煙，幾乎所有的企業都在做了。而紅塔應該更早一點，如果在02年03年就開始做，它會更好。我們當時在04年給他一個這個概念，給他們提出產品導入研發，05年導入推廣，我們告訴他不要做量，做推廣，做10元的概念的時候，我們同時跟他們的研發總監還有營銷總監聊，我告訴他們，在之前一包好的煙推向市場能夠做到30萬箱的銷量，如果10塊錢的零售價相當于30億的銷售額，我說在這之前能夠做到至

57、少能夠達到這個數，但是05年你們推向市場，06年競爭的時候都會跟進，而現在整體消費者的需求在分化，而且消費者的細分，不同的煙代表的品位、感覺、個性都會有差異，我說我想和你們討論一個問題，未來你們的10元的煙有沒有可能賣到30萬箱以上，我們要去思考，這個問題是很嚴重的。很可能我們最多量只能賣到15萬到20萬，而這個市場未來會很大，我們希望占領更多的市場份額，那就意味著我必須再準備一包煙，兩包煙去進入這個市場，等到競爭對手都進來的時候，我又有產品推進去。在05年思考，他們這個產品已經進入研發，等到06年市場變化了，紅塔的新勢力成為了10元的老大，它只做到10萬箱就老大了，07年能做到15萬到20萬

58、，他07年年初還會有一款重要的實驗產品沖擊市場。競爭對手是跟不上它這種節奏的，我們說你必須對消費者的需求保持前瞻性的思考，你要做一備二考慮下面。而不是等到市場真正出現問題的時候，你才來反思我錯在哪兒了，才去找解決方案，那時候我們說，這個企業已經沒有機會了。探討了這些我們知道了，市場上創新的機會是永遠存在的，而且本質上必須要靠持續創新獲得持續成功，才能有可能有一百年到兩百年這種概念。但是持續創新有沒有可能，我們知道很多企業都是靠一次兩次創新就成功的，當它失去這種動力和能力的時候，它就走向了衰落。到底有沒有可能產生持續創新，我們講本質上是沒可能的。就像我們的林（正大）老師所說的，國外的，全球頂級的五百強企業，平均的壽命也就是五十年，但是仍然有一些企業特立獨行，存在了一百年甚至兩百年，長壽的公司是真的有的。我很推崇張瑞敏的觀點，就是如履薄冰，戰戰兢兢。一個企業很小的時候，一個人創業是一個普通者，你能夠保持這種創業者的心態，等到成功的時候，我們所有的老板都開始有了一種不同的心境。所以我最近很困惑的是，中國的老總只要做到十個億就可以到清華大學的商學院去講課的，我覺得你還沒有成功，只是做到了第一步。這種成功者的心態，在你完成了一次創業的時候，是否還能保持這種心態，這是第一個難題。第二個難題，有沒有可能從一個人的創業心態變成整個組織的創業心態，這是最困難的。所以張瑞敏最近談話的感想，他說遇到了