1、案例6-2某民營(yíng)企業(yè)績(jī)效評(píng)估的差距案例介紹某民營(yíng)企業(yè)(簡(jiǎn)稱R會(huì)司已成立4年。公司從成立到現(xiàn)在,業(yè)績(jī)不斷攀升,發(fā)展勢(shì)頭較好,已在全國(guó)較大城市建立了相應(yīng)的分公司。但最近一年,R公司績(jī)效考核出現(xiàn)了一些問題,針對(duì)出現(xiàn)的問題,公司總部召開會(huì)議,討論對(duì)策。R公司總部會(huì)議室,王總經(jīng)理正認(rèn)真地聽取上年度公司績(jī)效考核執(zhí)行情況的匯報(bào),其中有兩項(xiàng)決策讓他左右為難。一是經(jīng)過年度考核成績(jī)排序,成績(jī)排在最后的幾名卻是在公司干活最多的人。那么這些人是否按照原先的考核方案降職和降薪,下一階段考核方案如何調(diào)整才能更加有效?另一個(gè)是人力資源部提出了運(yùn)用一套管理軟件來(lái)提高統(tǒng)計(jì)工作效率的建議,但用一套軟件是否能真正產(chǎn)生預(yù)期的效果。R

2、公司成立僅4年,為了更好地對(duì)各級(jí)人員進(jìn)行評(píng)價(jià)和激勵(lì),在引入市場(chǎng)用人機(jī)制的同時(shí),還建立了一套績(jī)效管理制度。用人力資源部經(jīng)理的話說(shuō),這個(gè)方案是細(xì)化傳統(tǒng)的德、能、勤、績(jī)幾項(xiàng)指標(biāo),同時(shí)突出工作業(yè)績(jī)的一套考核辦法。其設(shè)計(jì)的重點(diǎn)是將德、能、勤、績(jī)幾個(gè)方面內(nèi)容細(xì)化延展成可考量的10項(xiàng)指標(biāo),并把每個(gè)指標(biāo)都量化成5個(gè)等級(jí),同時(shí)定性描述等級(jí)定又,考核時(shí)只需將被考核人員的實(shí)際行為與描述相對(duì)照,就可通過對(duì)應(yīng)成績(jī)相加的方式得出最終考核成績(jī)。但考核中卻發(fā)現(xiàn)了一個(gè)奇怪的現(xiàn)象:原先在工作中比較出色、積極的職工,考核成績(jī)卻常常排在后面,而一些工作業(yè)績(jī)并不出色的人卻排在前面。一些管理干部對(duì)考核結(jié)果大排隊(duì)的方法不理解。但是綜合各方

3、面情況,目前的績(jī)效考核還是取得了一定的成果,各部門也都能很好地完成。如今讓領(lǐng)導(dǎo)為難的是,如何對(duì)考核排序在最后的人員落實(shí)處罰措施,因?yàn)檫@不僅會(huì)影響到他們本身工作的積極性,還會(huì)影響到和他們一樣認(rèn)真工作的人,但是如果處罰措施不落實(shí),又會(huì)破壞考核制度的嚴(yán)肅性和連續(xù)性,考核中存在的另一個(gè)問題是,統(tǒng)計(jì)工具比較原始,考核成績(jī)統(tǒng)計(jì)工作量太,人力資源部3個(gè)人需統(tǒng)計(jì)總部200多人的考核成績(jī),在統(tǒng)計(jì)之后還要分別和這些人談話。在考核的一個(gè)半月中,人力資源部幾乎沒有時(shí)間做其他工作,出現(xiàn)了很多工作被擱置的局面。面對(duì)上述局面,王總經(jīng)理決定請(qǐng)車輛設(shè)備部、財(cái)務(wù)部和工程部的負(fù)責(zé)人到辦公室深入了解實(shí)際情況。車輛設(shè)備部的李經(jīng)理和財(cái)務(wù)

4、部的韓經(jīng)理來(lái)到了總經(jīng)理辦公室,當(dāng)總經(jīng)理簡(jiǎn)要地說(shuō)明原因之后,車輛設(shè)備部李經(jīng)理首先快人快語(yǔ)地回答道:“我認(rèn)為本次考核方案需要盡快調(diào)整,因?yàn)樗荒苷媸欠从澄覀兊膶?shí)際工作情況。例如,我們車輛設(shè)備部主要負(fù)責(zé)公司電力機(jī)車設(shè)備的維護(hù)管理工作,總共有20個(gè)人,卻管理著公司近60臺(tái)電力機(jī)車,為了確保它們安全無(wú)故障地行駛在600公里的鐵路線上,我們需要按計(jì)劃到基層各個(gè)點(diǎn)檢查和抽查設(shè)備維護(hù)的情況。在日常工作中,我們不能有一次違規(guī)和失誤,因?yàn)槿魏我淮问д`都是致命的。但是在業(yè)績(jī)開核中有允許出現(xiàn)工作業(yè)績(jī)差的情況指標(biāo),對(duì)于我們來(lái)說(shuō),考核只有合格與不合格之分,并不存在分?jǐn)?shù)等級(jí)是多少的問題?！必?cái)務(wù)部韓經(jīng)理緊接著說(shuō):“對(duì)于我們財(cái)

5、務(wù)部門,工作基本上都是按照規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)來(lái)完成的,平常填報(bào)表和記錄等工作都要求萬(wàn)無(wú)一失,這些如何體現(xiàn)出創(chuàng)新的最好一級(jí)標(biāo)準(zhǔn)?我們沒有這項(xiàng)內(nèi)容,評(píng)估我們是按照最高成績(jī)打分還是按照最低成績(jī)打分?還有一個(gè)問題我認(rèn)為也應(yīng)該重視,在本次考核中,我們沿用了傳統(tǒng)的民主評(píng)議的方式,我對(duì)部門內(nèi)部人員評(píng)估沒有意見,但是讓其他部門人員打分是否恰當(dāng)?因?yàn)槲覀冐?cái)務(wù)工作經(jīng)常得罪人,讓被得罪的人評(píng)估我們的工作人員,這樣公正嗎?”聽完大家的意見,王總想:難道公司的績(jī)效管理體系本身設(shè)計(jì)存在問題?如果是,那么問題出現(xiàn)在哪里?考核內(nèi)容與實(shí)際工作情況不符,指標(biāo)體系如何設(shè)計(jì)才能適應(yīng)不同性質(zhì)崗位的要求?公司是否應(yīng)該同意人力資源部門提出的購(gòu)買軟

6、件方案的建議?是否有一個(gè)最有效的方法解決目前的問題?對(duì)此、總經(jīng)理陷入了沉思。案例評(píng)析在我國(guó),越來(lái)越多的民營(yíng)企業(yè)開始認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核的重要性,并不斷地在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中實(shí)施績(jī)效考核,然而很多企業(yè)并沒弄清績(jī)效考核的真正內(nèi)容及相應(yīng)的注意事項(xiàng),于是便在實(shí)際的操作過程中出現(xiàn)了偏差,從而導(dǎo)致結(jié)果不理想。眾所周知,公司各個(gè)部門、各個(gè)職位的衡量方式是不一樣的,績(jī)效考核最忌一刀切。因此,在實(shí)際工作中,我們應(yīng)當(dāng)先建立一套行之有效的績(jī)效考核制度,將各部門的崗位職責(zé)及產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益量化,然后在公司內(nèi)部實(shí)行,最后對(duì)任務(wù)完成情況進(jìn)行考核。績(jī)效評(píng)估體系的建立從來(lái)就是一項(xiàng)長(zhǎng)期的管理投資,R公司剛起步便建立科學(xué)的現(xiàn)代考評(píng)制度,當(dāng)然免不

7、了要經(jīng)歷一番探索過程。R公司績(jī)效評(píng)估體系的最大問題是,指標(biāo)設(shè)置過于簡(jiǎn)單,沒有充分考慮到崗位要求的特殊性,從而造成指標(biāo)考核的相對(duì)不公平。例如,在考核制度中,汽車司機(jī)和行政人員的交流能力指標(biāo)權(quán)重相同,這必將導(dǎo)致考核信度下降。上述問題出現(xiàn)的原因可以從以下幾個(gè)方面考慮1. 績(jī)效管理目標(biāo)不明確績(jī)效管理目標(biāo)應(yīng)定性為準(zhǔn)確評(píng)估員工績(jī)效,井督促員工努力提高個(gè)人績(jī)效。然而,R公司的績(jī)效管理體系并不能準(zhǔn)確反映員工的績(jī)效,人力資源部的目標(biāo)定位過于籠統(tǒng)、空泛,不能切中要害。2. 人力資源部工作重點(diǎn)不當(dāng)人力資源部的工作重點(diǎn)應(yīng)放在調(diào)查、研究、分析公司各部門的實(shí)際情況,制訂行之有效的考核方案,并收集反饋信息,對(duì)考核方案進(jìn)行適

8、當(dāng)調(diào)整。然而,本案中,人力資源部本末倒置,幾乎將所有精力都放在考核成績(jī)、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)方面,忽視了工作重點(diǎn)。3. 考評(píng)人員有很大的局限性(1民主評(píng)議的客觀公正性令人質(zhì)疑。評(píng)議中必然會(huì)出現(xiàn)較多的成見、偏見和不實(shí)之見,這勢(shì)必會(huì)導(dǎo)致評(píng)議結(jié)果有失偏頗。另外,大范圍統(tǒng)計(jì)容易受從眾心理影響,使大部分人的考評(píng)結(jié)果都一樣,最終失去績(jī)效考評(píng)的意義。(2考評(píng)人員未經(jīng)培訓(xùn)。一方面,在民主評(píng)議中,對(duì)所有考評(píng)人員進(jìn)行培訓(xùn)是不可能的。另一方面,人力資源部沒有重視對(duì)公司領(lǐng)導(dǎo)的培訓(xùn),而這應(yīng)該是考評(píng)培訓(xùn)中的重中之重。4. 考評(píng)內(nèi)容不合理(1考評(píng)內(nèi)容超出了績(jī)效的外延。對(duì)于一個(gè)人來(lái)說(shuō),工作并不是他的全部生活。對(duì)于公司而言,對(duì)一個(gè)人的考評(píng)

9、也并不需要考評(píng)他的全部,只需要考評(píng)這個(gè)人的工作與公司目標(biāo)達(dá)成的相關(guān)部分。R公司的績(jī)效考評(píng)中,有些考評(píng)項(xiàng)目設(shè)計(jì)空泛,與績(jī)效沒有實(shí)際聯(lián)系,這非但不能起到正面作用,反而減少了績(jī)效部分的權(quán)重,使考核結(jié)果梯度不明朗。(2考評(píng)內(nèi)容過于統(tǒng)一。對(duì)于一個(gè)公司來(lái)說(shuō),不同部門不同崗位的要求、工作性質(zhì)、工作方式有很大差別,因此對(duì)各部門的考評(píng)應(yīng)有不同的側(cè)重點(diǎn),應(yīng)針對(duì)各部門工作崗位的特點(diǎn),確定相應(yīng)的考評(píng)方法,選擇適當(dāng)?shù)目荚u(píng)項(xiàng)目。而R 公司卻采用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一尺度、統(tǒng)一考評(píng)項(xiàng)目對(duì)全公司人員進(jìn)行考核,出現(xiàn)了公司中工作出色的員工在績(jī)效考核中排在后面的情況,使考評(píng)非但沒有起到正面作用,反而起到了負(fù)面作用。(3評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)描述不準(zhǔn)確。

10、對(duì)于同一個(gè)考評(píng)項(xiàng)目,不同部門、不同崗位要設(shè)立不同的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。R公司在執(zhí)行績(jī)效考評(píng)過程中使用了統(tǒng)一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),而且描述空泛,沒有做到針對(duì)不同部門特點(diǎn)進(jìn)行準(zhǔn)確細(xì)致描述的要求。考評(píng)內(nèi)容是考評(píng)過程中最重要的環(huán)節(jié),任何工作都要為考評(píng)內(nèi)容服務(wù),所以R公司績(jī)效考評(píng)改革重中之重是考評(píng)內(nèi)容的改革。案例中提到了如何對(duì)考評(píng)排在后面而工作業(yè)績(jī)十分出色的員工進(jìn)行處理的問題。針對(duì)這一點(diǎn),錯(cuò)不在于員工,而在于公司所制訂的考評(píng)方案,我們不能為了維護(hù)考評(píng)方案的權(quán)威性而錯(cuò)誤地處理工作出色的員工。所以,人力資源部應(yīng)主動(dòng)說(shuō)明情況,取消錯(cuò)誤的考評(píng)方案,及時(shí)調(diào)整方案或制訂新的考評(píng)方案與此同時(shí),公司領(lǐng)導(dǎo)也應(yīng)做好解釋工作。點(diǎn)拔提升要做好績(jī)效

11、考核工作,除做好職位分析,了解各崗位實(shí)際特點(diǎn)外,盡快編制新的績(jī)效考核體系也是非常重要的環(huán)節(jié)。做好績(jī)效考核體系的編制工作要注意以下幾個(gè)方面的工作。1. 明確考該目標(biāo)由公司領(lǐng)導(dǎo)帶頭,組成由人力資源部和各部門負(fù)責(zé)人共同參與的領(lǐng)導(dǎo)小組,對(duì)公司進(jìn)行深入細(xì)致的分析,制訂總體考核目標(biāo),針對(duì)不同部門,確定不同的考核目標(biāo)。考核目標(biāo)的制訂應(yīng)從“為人事提供依據(jù)”和“促進(jìn)員工個(gè)人績(jī)效發(fā)展”兩方面考慮。2. 調(diào)整人力資源部的工作增加人力資源部人員配置,確保充分發(fā)揮人力資源管理作用。購(gòu)買人力資源信息化軟件,將人力資源部的工作人員從繁重的統(tǒng)計(jì)、填表、計(jì)算等工作中解放出來(lái),把重點(diǎn)放在對(duì)公司各部門的調(diào)查、研究、分析、制訂考評(píng)方

12、案及考評(píng)方案的完善上。同時(shí),也要適當(dāng)對(duì)公司考評(píng)人員進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn),做好考評(píng)宣傳、解釋等工作,使廣大員工理解支持考評(píng)計(jì)劃,清楚考評(píng)過程,從而使考評(píng)工作順利進(jìn)行。3. 確定考核人負(fù)不主張使用民主評(píng)議方式,因?yàn)槠滟M(fèi)時(shí)費(fèi)力且效果不佳。對(duì)于企業(yè)中不同員工的績(jī)效考核可借鑒以下做法:針對(duì)各部門負(fù)貴人的考評(píng),考評(píng)小組由公司領(lǐng)導(dǎo)與人力資源部組成;針對(duì)各部門員工的考評(píng),考評(píng)小組由公司領(lǐng)導(dǎo)選派代表、人力資源部選派代表和該部門負(fù)責(zé)人組成,在整個(gè)考評(píng)過程中,人力資源部主要負(fù)責(zé)考評(píng)的組織和執(zhí)行工作,具體表現(xiàn)為對(duì)考評(píng)人員技能的培訓(xùn)和與被考評(píng)人員進(jìn)行溝通。領(lǐng)導(dǎo)代表與本部門負(fù)責(zé)人主要實(shí)施對(duì)員工的考評(píng)工作。4. 制訂考評(píng)內(nèi)容(1績(jī)

13、效考核,顧名思義,是對(duì)績(jī)效的一種檢測(cè)。其考評(píng)內(nèi)容主要是工作業(yè)績(jī)、工作能力和個(gè)人主觀能動(dòng)性三個(gè)方面。因此,所設(shè)立的考評(píng)項(xiàng)目不得超過這三個(gè)基本框架的范圍。一般情況下工作業(yè)績(jī)所占比重應(yīng)在一半以上,其余兩項(xiàng)所占比重基本相等。(2人力資源部依據(jù)各部門考核目標(biāo),制訂各部門的考評(píng)項(xiàng)目。如果部門中崗位之間差別很大,在制訂考核項(xiàng)目時(shí),也要做相應(yīng)調(diào)整?？偠灾?人力資源部負(fù)責(zé)做細(xì)做好每一方面工作。(3每一個(gè)考評(píng)項(xiàng)目都分為優(yōu)、良、完成、基本完成、未完成五個(gè)等級(jí)人力資源部對(duì)每一個(gè)級(jí)別的要求都要做細(xì)致的描述,使每名考評(píng)人員、被考評(píng)人員都準(zhǔn)確地認(rèn)識(shí)到什么是最好的,怎么做才是公司最需要的,只有這樣才能真正實(shí)現(xiàn)考評(píng)目標(biāo)。當(dāng)然

14、得出評(píng)估結(jié)果并不意味著績(jī)效評(píng)估工作的結(jié)束,在績(jī)效評(píng)估過程中獲得的大量有用信息可以運(yùn)用到企業(yè)各項(xiàng)管理活動(dòng)中。1利用向員工反饋評(píng)估結(jié)果的機(jī)會(huì),可以幫助員工找出其工作中存在的問題,明確方向,這對(duì)員工改進(jìn)工作、提高績(jī)效會(huì)有很大的促進(jìn)作用。2為人事決策,如任用、晉升、加薪、獎(jiǎng)勵(lì)等提供依據(jù)。3檢查企業(yè)管理的各項(xiàng)政策,如人員配備、員工培訓(xùn)等方面是否有失誤。相關(guān)知識(shí)鏈接一、績(jī)效考核內(nèi)容1. 確定績(jī)效考核基本內(nèi)容從“績(jī)效考核”一詞的字面意義上可以看出,人力資源考核是以實(shí)際成效為中心,注重人們勞動(dòng)成果。但是僅看“績(jī)效”是不夠的,實(shí)際上,許多考核都把員工的工作態(tài)度和行為作為考核的內(nèi)容。從總體上看,考核項(xiàng)目分為“個(gè)人

15、特征”(包括技能、能力、需要、要素、“工作行為”和“工作結(jié)束”三大方面。但這三方面的指標(biāo)各有側(cè)重,適用范圍不同,也存在著一些不足。不同組織會(huì)根據(jù)自己的特點(diǎn)選擇相應(yīng)的指標(biāo)作為績(jī)效考核依據(jù)?？?jī)效考核指標(biāo)不僅會(huì)因?yàn)榻M織的不同而不同,而且在同一組織中,不同性質(zhì)的崗位選擇考核指標(biāo)也大有區(qū)別。2. 建立考核項(xiàng)目指標(biāo)體系為了使考核具有可操作性,必須對(duì)考核內(nèi)容做進(jìn)一步的細(xì)化,形成考核項(xiàng)目指標(biāo)體系。在工作分析的基礎(chǔ)上,根據(jù)考核和整個(gè)人力資源開發(fā)與管理工作的需要,把考核的各方面分解為體現(xiàn)工作性質(zhì)及相關(guān)方面具體內(nèi)容的項(xiàng)目,規(guī)定出真正用于考核的各項(xiàng)詳細(xì)指標(biāo),進(jìn)而形成考核指標(biāo)體系。(1績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的構(gòu)成。指標(biāo)名稱、指標(biāo)

16、定義、標(biāo)志、標(biāo)度。(2評(píng)價(jià)尺度的類型。量詞式、等級(jí)式、數(shù)量式、定義式。(3績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的基本要求。內(nèi)涵明確清楚:具有獨(dú)立性;具有針對(duì)性。3. 各項(xiàng)目的分值分配在列出考核的各項(xiàng)具體指標(biāo)后,考核管理部門需要根據(jù)考核的重點(diǎn),對(duì)每個(gè)指標(biāo)分別給予加權(quán)和打分。這一過程體現(xiàn)了某一指標(biāo)在整個(gè)考核體系中的位置與重要性。應(yīng)當(dāng)指出的是,加權(quán)和打分過程十分關(guān)鍵,對(duì)某一因素的加權(quán)、打分不同,會(huì)導(dǎo)致考核結(jié)果的完全不同。同時(shí),它具有政策導(dǎo)向作用,會(huì)引導(dǎo)被考核者的行為。4. 規(guī)定各項(xiàng)目的打分標(biāo)準(zhǔn)對(duì)每一個(gè)考核項(xiàng)目賦值之后,要給出每一個(gè)項(xiàng)目的打分依據(jù)。二、績(jī)效考核操作中的誤區(qū)績(jī)效考核本身不是目的,而是為獲得更高業(yè)績(jī)水平而使用的手

17、段,但是考核者往往背離績(jī)效考核的目的,為了考核而考核,在考核中只是評(píng)價(jià)員工的工作狀況,人為地拉開距離,抓住績(jī)效低下的員工,最后甚至把他們淘汰掉。而上述情況往往會(huì)導(dǎo)致被考核者對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)不認(rèn)同,出現(xiàn)抵觸情緒,從而影響員工的工作績(jī)效。在這個(gè)過程中,他們往往覺得自己是被監(jiān)視、被責(zé)備的對(duì)象,不被尊重,沒有安全感,所以往往會(huì)出現(xiàn)消極抵觸、防御心理的情況?？?jī)效考核過程中容易出現(xiàn)的問題一般可以分為兩類:一類與考核標(biāo)準(zhǔn)有關(guān);另一類與主考人有關(guān)。1. 與考核標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)的問題考核標(biāo)準(zhǔn)不嚴(yán)謹(jǐn)?？己藰?biāo)準(zhǔn)應(yīng)根據(jù)員工的工作職能而不是職位設(shè)定?？己隧?xiàng)目設(shè)置不嚴(yán)謹(jǐn)、考核標(biāo)準(zhǔn)描述含糊不清,加大了考核的隨意性?？己藘?nèi)容不夠完整。如果

18、不能涵蓋全部工作內(nèi)容,或者以偏概全,如出現(xiàn)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)缺失等情況,就無(wú)法正確評(píng)價(jià)員工的真實(shí)工作績(jī)效。2. 與主考人有關(guān)的問題由于考核者主觀隨意性具有過嚴(yán)、過寬、趨中的心理傾向,績(jī)效考核很可能出現(xiàn)偏差。(1暈輪效應(yīng)。暈輪效應(yīng)是指員工的業(yè)績(jī),由于受一些特別的或突出的特征的影響,而掩蓋了其他方面的表現(xiàn)和品質(zhì)。這將會(huì)導(dǎo)致考核者不能從全方位評(píng)估被考核者。(2寬嚴(yán)傾向。寬嚴(yán)傾向包括“寬松”和“嚴(yán)格”兩個(gè)方面。寬松傾向是指考核中所做出的評(píng)價(jià)過高;嚴(yán)格傾向是指考核中所做出的評(píng)價(jià)過低。(3平均傾向。平均傾向也稱調(diào)和傾向或居中趨勢(shì),是指大多數(shù)員工的考核得分在“平均水平”的同一檔次,并且往往是中等水平或良好水平,這

19、一點(diǎn)集中體現(xiàn)在考核結(jié)果具有統(tǒng)計(jì)意義上的集中傾向。(4近因效應(yīng)和首因效應(yīng)。近因效應(yīng)是考核者只看到考核期末一小段時(shí)間內(nèi)的情祝,對(duì)整個(gè)考核期間的工作表現(xiàn)缺乏長(zhǎng)期了解和記憶,以“近”代“全”,只是對(duì)最后一階段的考核。首因效應(yīng)是指考核者憑“第一印象”判斷。(5成見效應(yīng)。成見效應(yīng)也稱定型作用,是考核者因經(jīng)驗(yàn)、教育、世界觀、個(gè)人背景以及人際關(guān)系等形成的固定思維,造成對(duì)考核評(píng)價(jià)結(jié)果的刻板化影響,通俗說(shuō)法是“偏見”“頑固”等。三、績(jī)效考核評(píng)估流程 一般而言， 績(jī)效評(píng)估工作大致要經(jīng)歷制訂績(jī)效評(píng)估計(jì)劃、確定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)和方 法、收集數(shù)據(jù)、分析評(píng)估、結(jié)果運(yùn)用 5 個(gè)階段。 1. 制訂績(jī)效評(píng)估計(jì)劃 為了保證績(jī)效評(píng)估順利進(jìn)行

20、，必須事先制訂計(jì)劃，在明確評(píng)估目的的前提下 選擇評(píng)估的對(duì)象、內(nèi)容和時(shí)間。 2. 確定評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)和方法 （1）評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)?？?jī)效評(píng)估必須有一定的標(biāo)準(zhǔn)，作為考察和分析員工的尺 度。評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)一般可分為絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)和相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)。絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)以客觀現(xiàn)實(shí)為依據(jù)， 且不以考核者或被考核者的個(gè)人意志為轉(zhuǎn)移， 包括出勤率、 廢品率、 文化程度等。 相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)，即被考核者既是被比較對(duì)象，也是比較尺度。例如在評(píng)選先進(jìn)時(shí)，規(guī) 定 10%的員工可選為各級(jí)先進(jìn)，于是可采取相互比較的方法。標(biāo)準(zhǔn)因群體不同而 有所不同，而且不能局限地對(duì)每一個(gè)員工單獨(dú)做出“行”與“不行”的評(píng)價(jià)。 一般而言，評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)采用絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)。絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)又可分為業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)、行

21、為標(biāo)準(zhǔn) 和任職資格標(biāo)準(zhǔn) 3 大類。 （2）選擇評(píng)估方法。在確定評(píng)估目標(biāo)、對(duì)象和標(biāo)準(zhǔn)后，就要選擇相應(yīng)的評(píng) 估方法。以下是常用的評(píng)估方法。 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表：所謂業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表就是將各種評(píng)估因素分為優(yōu)秀、良好、合格、 稍差、 不合格 （或其他相應(yīng)等級(jí)） 五個(gè)等級(jí)進(jìn)行評(píng)定。 其優(yōu)點(diǎn)在于， 簡(jiǎn)便、 快捷， 易于量化。其缺點(diǎn)在于，容易出現(xiàn)主觀偏差和趨中誤差；等級(jí)寬泛，難以把握尺 度；大多數(shù)人高度集中于某一等級(jí)。 工作標(biāo)準(zhǔn)法（勞動(dòng)定額法） ：把員工的工作成績(jī)與企業(yè)制訂的工作標(biāo)準(zhǔn)（勞 動(dòng)定額）相對(duì)照以確定員工業(yè)績(jī)。其優(yōu)點(diǎn)在于，參照標(biāo)準(zhǔn)明確，評(píng)估結(jié)果容易獲 得。 缺點(diǎn)在于， 針對(duì)管理層的工作標(biāo)準(zhǔn)制訂難度較大， 且缺乏可

22、量化衡量的指標(biāo)。 此外，工作標(biāo)準(zhǔn)法只考慮工作結(jié)果，對(duì)那些影響工作結(jié)果的因素則不加反映，如 領(lǐng)導(dǎo)決策失誤、 生產(chǎn)線其他環(huán)節(jié)出錯(cuò)等。 目前， 此方法一般與其他方法一起使用。 強(qiáng)迫選擇法： 評(píng)估者必須從 34 個(gè)描述員工在某一方面工作表現(xiàn)的選項(xiàng)中選 擇一個(gè)（有時(shí)兩個(gè)） 。其優(yōu)點(diǎn)在于，用來(lái)描述員工工作表現(xiàn)的語(yǔ)句并不直接包含 明顯的積極或消極內(nèi)容，評(píng)估者并不知道評(píng)估結(jié)果的高低。其缺點(diǎn)在于，評(píng)估者 會(huì)試圖猜測(cè)人力資源部門提供選項(xiàng)的傾向性。由于難以把握每一 選項(xiàng)的積極或消極成分，因而得出的數(shù)據(jù)難以在其他管理活動(dòng)中得到應(yīng)用。 排序法： 把一定范圍內(nèi)的員工按照某標(biāo)準(zhǔn)由高到低進(jìn)行排列的一種績(jī)效評(píng)估 方法。其優(yōu)點(diǎn)在于，簡(jiǎn)便易行，完全避免趨中、嚴(yán)格或?qū)捤烧`差。缺點(diǎn)在于，標(biāo) 準(zhǔn)單一，不同部門或崗位之間難以比較。 硬性分布法： 將限定范圍內(nèi)的員工按照某一概率分布劃分到