1、人力資源常識和六大模塊學習人力資源管理專業人員到企業進行人力資源崗位面試,可謂是獵人與獵人的游戲,只不過,一個老一些,一個年輕一些,你在面試對方,對方也在面試公司。人力資源管理崗位的面試,簡歷篩選以后,大致可分3個內容,第一,儀態舉止,沒有大問題,才可以進入下面的環節,一般情況下,經營規模和行業地位相對靠前的企業,在形象上的基本要求都比較高,形象不佳者除非有自己的核心競爭力,否則,第一關就無情的被拒絕。第二,常規面試,每個崗位的可能問的問題差不多,無怪乎大家常遇到的那些,基本是一個人綜合能力的體現。第三,涉及到專業的內容,因為每年的人力資源崗位或者人事崗位面試的人很多都不是本專業出身,卻想從事

2、本崗位,HR只能從他們的言語表達與性格分析來決定用留,往往這個時候非HR專業出身的人,一旦對專業知識稍微有所了解,便能給考官留下很好的印象,如果表現的很精通,那么恭喜你,單位對你的印象會更好,你是會為了自己的目標而努力學習的人。1.人力資源六大模塊是什么?通常情況下,六大模塊指:1、人力資源規劃; 2、招聘與配置; 3、培訓與開發; 4、考核與評價; 5、薪酬與福利管理; 6、勞動關系(也叫員工關系。2.六大模塊你對哪一個最感興趣?這個時候,就要理解每一個模塊做的事情是什么,詳細的內容,以前的兩篇日志有寫過。至于喜歡的原因,最好能講出自己的優勢,假如喜歡勞動關系,那就要強調自己的性格或者對法律

3、的熟悉程度;假如喜歡培訓,就要強調自己的激情與組織能力。3.你自己的職業生涯規劃如何這個問題,一方面是考我們自己對職業生涯的規劃,給公司做用人參考,所以委婉的體現出自己的公司的向往,而且要堅定,但不要太夸張,顯得太假。另一個方面,這里的規劃就能體現你的人力資源規劃能力,如果對自己的規劃都模模糊糊,對他人的規劃,對公司的用人規劃又何從談起。4.如何計算離職率?通常情況下,離職率的計算方式如下:離職率=離職人數/期間在職總人數×100%。即:離職人員數量除以這段時間(月、半年、年曾經在職(期初+入職或者期末+離職的總人數。隨著信息技術的發展,離職率的計算已經逐漸自動化,但是我們還是得知道

4、離職率是怎么來的。怎么減小離職率。5.勞動合同法是什么時候頒布的?你了解多少?1994年7月5日,勞動法通過,1995年元旦施行;2007年6月,勞動合同法通過,2008年元旦施行。勞動法包括促進就業、勞動合同、工作時間和休假、工資、勞動安全和衛生、女職工和未成年人保護、培訓、社保福利、勞動爭議等方面,勞動合同法主要是規范勞動合同的簽訂的,即:勞動合同的訂立、履行、變更、解除和終止。6.現場評價一下與你一起應聘的同學,并說明他們與自己的目標崗位是否相符。這個問題也是各公司HR經常問到的,以本部門總監黃總為例,我與他所參加的面試,用到的頻率很高。因此,如果你準備面試HR崗位,一定要在進入面試間的

5、那一刻,就開始關注每一個應聘的人,記住他們的名字,記住他們的崗位,記住他們的性格,說不定,下一個問題就讓你對他們進行人崗評價。而且在崗位評價的同時,要小心謹慎,因為考官的心里有桿秤,他們對自己的判斷是很自信的,如果被你硬是吹捧的很好的人反而是考官最看不好的人,那你就很危險了,所以要提前給考官吃一顆定心丸:“各位考官的心里一定對他們有了清晰的了解,那我就獻丑了,如果有分析不當的地方,還請老師多指教。”然后,開始自信的發表你的觀點,這樣,即使分析錯了,你也會為自己加分,因為你讓考官無形中感受到了被尊崇。7.績效考核和績效管理的關系是什么?績效考核是依據既定的標準,通過一套正式的結構化制度和系統的方

6、法來評定和測量員工對職務所規定職責的履行程序,以確定其工作成績的一種管理方法。績效管理則是指為了達到組織的目標,通過持續開放的溝通過程,形成組織所期望的利益和產出,并推動團隊和個人做出有利于目標達成的行為,即通過持續的溝通和規范化的管理不斷提高員工和組織績效、提高員工能力和素質的過程。說的簡單一點,就是績效管理是一個過程,而績效考核是這個過程中的過程。8.你所知的績效考核方式有哪些?績效考核的流程如何?績效考核被稱作人力資源管理的核動力,常用的績效考核方法有評級量表法、成績評語法、行為錨定法、目標管理法、簡單排序法、強制分布法等等。而如今很多公司是各種方法相結合,以奧康為例,目標管理法、強制分

7、布法,都有所用。在業績考核中,又涉及到一個重要的概念,即:KPI,關鍵業績指標。總之,面試HR崗位,要求還是比較嚴格的,尤其是將目標定位較高單位的同學更需要充分的準備,在綜合能力已經OK的情況下,多多研究專業的知識,對人力資源體系有一個整體的架構,同時能夠隨時細分其中枝干,一般選擇應屆生是沒有工作經驗作為參考的,所以基本以邏輯思維能力、性格測試以及學習能力作為參考,邏輯性和學習力就顯得尤為重要。第二部分:好好地熟悉人力資源六大模塊-六大模塊:1、人力資源規劃;2、招聘與配置;3、培訓與開發;4、考核與評價;5、薪酬與福利管理;6、勞動關系。從頭說起:1、人力資源規劃;如何從戰略角度考慮人力資源

8、的整體規劃是我們每個HR人員和企業決策者應該慎重考慮的問題!2、招聘與配置;企業要發展就一定要招聘更優秀的人才加盟,讓整個人力資源流程呈現出良性循環發展,然而在中國尤其是北方,招聘和人力的配置顯的并不是那么合理。當準備好了相關職位的招聘工作的同時我們的很多HRM忘記了一個最重要的問題就是我們招聘的人員他們應該具備什么樣的人生觀、價值觀、世界觀?因為他們和企業文化的融合時間和速度是檢測招聘效果的一項重要依據。我們的很多HRM忘記了這一點。我本人曾受領導旨意參加多多次人力資源的招聘工作,很有意思的是當我們的員工辭職時老總就讓我招聘,缺什么補什么,頭疼醫頭,腳痛醫腳。我曾建議老總這樣反復的招聘對企業

9、的利害關系和人力資源的合理配置,可每次他都告訴我:“怕什么,人走了再招,中國什么都缺,就是不缺人。”我想這也是我們現任很多老總的想法。另外一個很有意思的現象就是經驗比能力重要,現在是開放的經濟時代,現在是信息高速流轉的時代,我們30年前的工作經驗對現在而言究竟可以為企業的發展做出多大貢獻我們不得而知,很多外企在中國招聘重點考核你如果加入公司為給公司帶來什么,你能做什么?你想得到什么樣的發展?而中國的企業問的絕大多數問題是以前有過什么成績,做過什么業績。中國現在有32歲的上市集團CEO,有19歲的總經理,有7年的時間做出讓世界寡目相看的企業這樣的例子也許太多,實際能力和經驗如何兼顧是人力資源和老

10、板都要想的問題。我們招聘人員看的是什么?我個人認為經驗是一方面,更重要的是看和企業的匹配程度和思想意識,有的崗位我們只需要士兵,就不要去招有著將軍夢野心的人員,依據崗位因人而異。中國是個關系社會所以在招聘上的人情、關系等等有很多的因素制約著企業前進的步伐,何談配置?3、培訓與開發;培訓做為福利和人才培養的方式在很多企業都備受重視。外訓:企業花了很多錢請了咨詢公司的什么專家、學者給企業自身量身打造了一整套的方案,在培訓時和培訓后也許可以維持幾天的熱情,幾天后問題依舊是問題,仿佛沒有什么改變?為什么?我們很多老總并不知道什么樣的課程和培訓可以交給外面去做?什么樣的培訓必須在企業內部完成?外訓過后企

11、業自身的后續工作還應該有哪些?另外很多外訓機構根本不負責任。有一個著名的專家曾親口告訴我:“我只是靠我的嘴掙錢,企業的生死和我沒什么關系。”內訓:公司內部培訓因為各公司業務差異性很大內訓方式和方法也有很大不同,做內部培訓最難的就是沒有規劃。很多企業不知道針對各級培訓人員應該達到什么樣的目的,用什么的方式去評估培訓效果,課程之間的關系究竟是什么?這樣以來直接導致了我們很多內訓工作是做了很多無用功。4、績效管理;這是老板最喜歡,員工最痛恨的模塊,這里牽扯到了利益的得失,這是一個無法調和的矛盾體。既然無法調和作為HR我們的工作在這個時候仿佛才顯現出來老板普遍認同的成績。可悲!好的績效管理體系可以在很大程度上可以幫助企業的內部管理成健康發展的態勢,也就是在這個關鍵點上我們企業管理的劣根性和人的劣根性更加的表露無疑。國外的很多先進管理方法我們都在學習應用為什么效果不是那么明顯?比如曾非常流行的5S、6西格瑪、360度考評、海爾的日事日畢、日清日高等等。原因很簡單我們并沒有抓住各崗位KPI的具體指數和權衡比例。忙碌了很久,認真總結的時候才發現白忙一場。5、薪酬福利管理;錢不是萬能的,可沒有錢是萬萬不能的,談