1、中小企業經營管理模式研究 內容提要中小企業是一國經濟活力的源泉。 我國許多中小企業沿襲傳統經 濟體制與賣方市場條件下的經營模式 , 陷入困境而不能自拔。在知 識經濟條件下 , 將我國中小企業所普遍實行的多品種、小批量經營 模式改變為少品種、專業化集中化的經營戰略模式 , 通過培植拳頭 產品和優勢品種 , 提高企業的市場占有率和核心競爭能力 , 是我國 中小型企業尤其是不少國有中小企業的有效選擇。關鍵詞 : 管理模式 管理方法 管理現狀 管理創新目 錄一、中小企業管理模式 -1(一企業的發展是一個不斷變革超越的過程 -1(二目標管理是企業的發展框架 -1二、中小企業的管理方法 -1三、傳統中小企

2、業的管理現狀 -3(一傳統中小企業管理模式的特點 -3(二兩權合一形成的原因 -4四、中小企業的管理創新 -4(一管理創新的具體分類 -4(二正確管理模式如何評定 -5 參考文獻 -6一、中小企業管理模式(一企業的發展是一個不斷變革超越的過程成功企業的發展過程就是一部辯證法的演繹史。在這個過程當中,企業要依據外部環 境的變化和自身發展的需要不斷的否定自我的過去, 構建自我的未來。 美國的通用電器公司 之所以能夠成長為如今的企業巨擎, 關鍵在于其在不斷變革過程中的采用新的發展模式與管 理方法。在 60年代, 通用電器公司有一個高度分權的利潤中心結構。 這種結構共分四層, 最下 層是事業部,每個事

3、業部都有一個利潤中心。 70年代初期開始、公司開始制定戰略性計劃, 并建立了一套制定戰略性計劃的機構、程序和原則。到了 90年代,為了應付日益擴大的規 模,公司建立了一個新的管理層大部。海爾集團、海信集團、娃哈哈集團之所以能夠從作坊式的生產車間脫穎而出發展為國 內著名企業, 和他們在管理上從職能導向轉向流程導向, 再晉升到市場鏈導向的變革是分不 開的。 通過變革搭建起來的新管理系統, 使人才成長、 員工積極性、 績效調整以及新思路在 企業內部形成了自動擴張與成長機制, 對于面臨入關、 信息化和靠沖鋒陷陣打拼出來的大批 國內中小企業, 只有依據環境不斷豐富自身的內涵, 調整企業的核心能力, 才能

4、避免被市場 淘汰的命運。 為了順應時局變化、 把握時代脈搏, 中國中小企業當前應當及時的確立“一個 構架、 五個導入”的企業改革框架與定位, 即“以目標管理為框架, 導入人力資源管理、 企 業文化管理、 物流管理、 客戶關系管理、 市場預決策體系”。 構建這樣的管理體系將為國內 中小企業的長遠發展和穩步壯大奠定堅實的基礎。(二目標管理是企業的發展框架目標管理就是將關系到我們每個人命運的企業發展量成為具體的目標, 在大家分工合作 的基礎上,把這個發展目標再細化到每個人、每個崗位、每項工作的每一年、每一月、每一 天, 并且對每個人每天的目標完成情況進行檢查與考核, 通過完成這些細小的目標來實現公

5、司大的發展目標。通過目標管理可以是公司長遠的發展目標落實為可以操作的工作目標, 讓每個人每天都 知道應當完成什么任務、 達到哪些目標, 并且通過檢查可以知道自己目標的實現情況以及個 人努力所帶來的收入。目標管理避免了員工因工作方向不清晰而導致的茫然不知所措的現象, 因為很多員工不 是不想工作, 而是他們不知道應該做哪些工作, 目標管理的引入給每個人都確定了明晰的奮 斗目標和工作方向。二、中小企業的管理方法關于中小企業的管理方法,有以下八點:1. 充分了解企業的員工。 每個人對自己都是如此簡單, 而對他人卻是如此復雜。 作為管 理者, 要能充分的認識你的員工不是一件很容易的事, 但是管理者如果能

6、充分理解自己的員 工, 工作開展起來會順利得多。 俗話說“士為知己者死”, 一個能夠充分了解自己員工的管 理者, 無論在工作效率, 還是人際關系上他都將會是個一流的管理者。 了解員工, 有一個從 初級到高級階段的程度區別,分為三個階段:第一階段:了解員工的出身、學歷、經驗、家 庭環境以及背景、興趣、專長等。同時還要了解員工的思想,以及其干勁、熱誠、誠意、正 義感等。 第二階段:當手下員工遇到困難, 你能實現預料他的反應和行動。 并能恰如其分的 給員工雪里送炭, 這就表明你對員工的認識更進一步。 第三階段:知人善任。 能使每個員工 在其工作崗位上發揮最大的潛能。 給自己的員工足以考驗其能力的挑戰

7、性工作, 并且在其面 臨此種困境時, 給予恰當的引導。 總之, 管理者與員工彼此間要相互了解, 在心靈上相互溝 通和默契,這一點對一個中小企業的管理者來說尤為重要。2. 聆聽員工的心聲。 中小企業的管理者都有強烈的自我主張, 這種傾向有助于果斷、 迅 速的解決問題, 但另一方面也會使管理人員一意孤行, 聽不進他人意見, 導致決策失誤。 在 企業的管理中, 聆聽員工的心聲, 也是團結員工, 調動積極性的重要途徑。 一個員工的思想 除了問題, 會失去工作熱情, 要他卓越的完成你交給他的任務是不可能的。 這時, 作為管理 者, 應耐心的得去聽取他的心聲, 找出問題的癥結, 解決他的問題或耐心開導,

8、才能有助于 你的管理目標的實現。 對待犯錯誤的人員, 也應當采取聆聽的辦法, 不應一味責難它們, 而 應給他們解釋的機會。只有了解個別情況后,才能對他們對癥下藥,妥善處理。3. 管理方法經常創新。 管理員工就象開汽車, 司機在開車時需小心的看著指示器和路面, 路面有新的變化, 指示器的指針有變化, 他就應轉動方向盤, 防止翻車撞人。 管理員工也是 如此, 管理人員要讓其員工在制定的軌道上運行, 就要仔細觀察、經常調整, 以防止其出現 偏誤。 在穩定的大企業中, 管理者要多注意員工的各種變化, 在基本管理框架內靈活的運用 各種技巧管理下屬。 而對于活躍的中小企業管理者而言, 他們的責任更加繁重。

9、 他們不僅不 能墨守成規的管理下屬, 也不能用哭定的模式去涉及企業的藍圖。 管理者要不斷采用新的方 法處理員工管理中的新情況,就必須要有超越陳規的一年和能力。 70年代末 80年代初,福 特公司的經營思想日漸保守, 公司業績步步下滑, 最后滑到了虧損的邊緣。 艾柯卡出任克萊 斯勒總裁后, 積極開拓創新, 激發了員工的干勁, 不到兩年, 終于使瀕臨波產的公司奇跡般 的起死回生了。4. 德才兼備, 量才使用。 “尺有所短, 寸有所長”, 每個人在能力、 性格、 態度、 知識、 修養等方面各有長處和短處, 用人的關鍵是適用性。 為此, 作為管理者在用人時, 先要了解 每個人的特點, 是個員工十個樣,

10、 有的工作起來利落迅速 ; 有的謹慎小心 ; 有的擅長處理人際 關系 ; 有的卻喜歡獨資埋頭在統計資料里默默工作。在許多企業的人事考核表上,都有一些 關于處理事務的正確性、 速度等評估項目, 能夠取得滿分這才稱的上是優秀的職員。 作為一 個管理者, 不僅要看到人士考核表上的評分, 更重要的是在實踐中觀察, 結合每個員工的長 處給于是當的工作。 在從他們工作過程中觀察其處事態度、 速度和準確性, 從而真正測出其 下屬的潛能。 也只有如此, 管理者才能靈活、 有效、 成功地管理他的員工、 使事業蒸蒸日上。5. 淡化權利, 強化權威。 對員工的管理最終要落實到員工對管理者, 或下屬對上司的服 從。

11、這種領導服從關系可以來自權利或權威兩個方面, 管理者地位高, 權力大, 誰不服從就 會受到制裁,這種服從來自權力。管理者的德行、氣質、智慧、知識和經驗等人格魅力,使員工資源服從其領導, 這種服從來自一個企業的管理者要成功的管理自己的員工, 特別是管 理比自己更優秀的員工,人格魅力形成的權威比行政權力更重要。6. 允許員工犯錯誤。 現實世界充滿了不確定性, 在這樣的一種環境中做事自然不可能事 事成功, 一個人能多做正確的事, 少做錯誤的事情, 他就是一個優秀的人。 作為一個管理者, 若要求下屬不犯任何錯誤, 就會抑制冒險精神, 使之縮手縮腳, 使去可能成功的商機。 冒險 精神是一種寶貴的企業家素

12、質, 冒險需要勇氣和資本。 若能從不確定的精神中, 靠著某種靈 感去冒險, 才可能有成功的機會, 但也有可能招致失敗。 若管理者不允許員工失敗, 冒險失 敗會受到上司的嚴懲, 則員工就回報著不做不錯的觀念, 這樣企業便是去賴以發展的重要動 力。 因此, 身為管理者, 應鼓勵員工理性的去冒險、 去創新、 去抓住商機, 應允許員工失敗。 當下屬冒險犯了平常的小錯時,不應過多職責 ; 當冒險成功時,務必多加贊賞,并給予相應 的回報。7. 引導員工合理競爭。 在中小型企業中, 員工之間也是存在競爭性的, 競爭有正當競爭 和不正當競爭的區別。 正當競爭就是采取正當手段或積極方式正向攀比, 不正當競爭就是

13、采 取不正當的手段制約、 壓制或打擊競爭對手。 作為一名管理者, 關注員工心理的變化, 適時 采取措施, 防止不正當競爭, 促進正當競爭是其重要的職責。 為此, 人員管理有一套正確的 業績評估機制, 要以工作工作實績評估其能力, 不要根據員工的意見或上級領導的偏好、 人 際關系來評價員工, 從而使員工的考評盡可能公正客觀。 同時, 企業內部應建立正常的公開 的信息渠道,、讓員工多接觸、多交流、有意見正面溝通。8. 激發員工的潛能。每個人的潛能是不同的,對不同特質的人,采取不同的刺激手段才 可能達到好的效果。 醫學研究表明, 人類的思維和行動軍來源于大腦皮層的活動, 而大腦皮 層又有內側與外側之

14、分, 這兩部分個又不同的功能。 管理者應將這一原理運用到企業管理中 來,根據不同人的特點采取不同的激勵方法。三、傳統中小企業的管理現狀(一傳統中小企業管理模式的特點傳統中小企業管理模式的最大特點是企業的所有者同時就是企業的經營者。 所有者和經營者的同一,使得所有者能夠直接對企業的生產經營全過程進行控 制。 所有者可能要請一些管理人員作幫手, 但這部分人員基本也是在自己的家人 或親朋好友中挑選, 家族管理的色彩十分濃厚; 企業管理缺乏明確的分工, 沒有 相應的規章制度和完善的管理組織; 日常管理工作都是在所有者直接的指揮下進 行, 經理權限十分有限, 主要負責管理日常事務; 企業也沒有形成標準化

15、、 規范 化的管理程度,企業牢牢控制在所有者手中。所有者同時就是經營管理者, 社會對此存在不同的看法, 有人認為這種體制會束縛企業 的進一步發展, 是一種落后的管理模式。 以大企業為標準, 傳統企業確實存在管理上的缺陷。但是，中小企業與大企業不同，它是小規模生產，管理簡單，所有者親自管理有利于對生產 經營活動實行直接控制，降低產品成本。對于中小企業而言，所有者同時又是經營管理者能 夠產生競爭優勢。我認為只要是中小企業，這種管理模式是最佳的，最能發揮企業的生產效 率，否則，我們就無法解釋為什么在世界范圍內，絕大多數的中小企業都采取這種相同的管 理模式。 （二）兩權合一形成的原因 代理人的代理風險

16、直接威脅到中小企業的生存， 特別是中小企業產品單一， 銷售渠道有 限，生產較多依賴于為數不多的幾個固定客戶，這部分客戶的喪失，企業就有可能面臨滅頂 之災。為了企業的安全，所有者不可能讓外人直接參與并負責企業的重要事務。保持自己對 企業的管理和控制是最為有效也是最安全的做法。 中小企業的所有者管理企業， 花費的主要 精力不是企業的日常生產管理， 而是有關產品的銷售和所需各種生產材料的采購。 企業日常 生產活動范圍主要局限在企業內部， 容易實現標準化和規范化管理， 可以利用各種指標考核 管理人員的實際業績。所以，凡是生產性的企業，只要所有者能夠把生產管理與企業的銷售 和采購合理分開， 并保持自己對

17、銷售和采購的有效控制， 這類企業在生產管理中使用外來管 理人員方面，顯得比較大膽，企業也由于所有者逐步放開對具體生產過程的管理，而有精力 加強對產品的銷售和采購的控制以及發展戰略的制訂。 利用管理人員增強企業交易內部化的能力， 并逐步通過對企業銷售和采購的控制， 是中 小企業規模擴張的通常做法。把原來采購和銷售的工作內部化，由原來的對外業務，變成為 企業的內部交易， 這樣所有者就能夠對原先需要親自控制的管理工作， 通過對外部交易的內 部化，交由經理人員負責管理。此時由于企業的外部交易已變成企業的內部交易，投資者就 可以利用嚴格的成本指標對經理人員進行有效的監督， 并能夠通過有效的制度來監督其生

18、產 管理， 使企業的所有者有可能聘用經理完成原先需要自己親自負責的管理工作。 在擴大規模 的企業中，所有者仍然把主要精力放在與其它企業所發生的各種外部交易事務的處理中。 四、中小企業的管理創新 隨著企業的發展，內外部條件的變化，企業原有的管理模式不能適應發展的需要，就會 出現相應的改變。 這意味著在企業管理模式中不存在一種唯一的普遍適用的標準模式。 各企 業所面臨的條件不同，具體采用哪種管理模式，我們無法強求。評價一種管理模式的好壞， 不是以模式而是以效率為標準， 取決于模式是否適應企業的具體情況， 是否能夠提高生產效 率。只要某一模式對企業發展有利，它就是一種有效的管理形式。管理模式的選擇，

19、要根據 每一企業的具體情況，沒有必要要求企業一律采取所謂先進的管理模式以及相應的組織結 構。 在此，我就網絡應用對我們中小企業的發展所產生的影響發表一下我的看法 （一）管理創新的具體分類 管理創新既可以是管理模式的創新，也可以指具體管理方式的創新。因此，企業管理創 新， 包含兩方面的內容， 一是隨著情況的變化， 企業由一種管理模式轉變成另一種管理模式， 我國國有企業現代企業制度及其相應的企業治理結構的建立就屬于這種情況； 另一是維持原 有管理模式下，改變其具體管理方式。通常，一旦管理模式發生變化，企業具體管理方式也 隨之改變。但是，企業具體管理方式的變化卻可以在原有管理模式下進行。在原有的管理

20、模 式下實現管理創新， 是企業不斷根據條件的變化對管理體制所進行的局部調整。 在企業發展 過程中，這種情況時常出現。而管理模式的變化，是企業規模擴大到一定程度，不進行管理 模式的改變，就無法維持企業的正常運轉。 （二）正確管理模式如何評定 目前國內存在一種不正確的看法， 對企業的管理模式問題存在認識上的誤區， 沒有考慮 中小企業的自身特點， 認為我國十分流行的所有者和經營者同一的企業治理模式已經不適應 現代社會的發展要求，需要進行制度創新，主張“現代企業制度”和“法人治理結構”應成 為我國中小企業體制創新的方向。當然，我國的中小企業確實存在管理方面的問題。但是， 這不等于傳統管理模式不適應現代社會， 我認為更大的可能是具體管理方式和所使用的手段 落后于時代。傳統管理模式是否合適，要看它是否能夠降低交易成本，是否有利于企業的發 展。 對中小企業而言， 所有者與經營者同一的管理模式， 不能成為其落后的評判依據； 同樣， 所有者與經營者的分離，也不能成為企業管理體制先進的標準。市場經濟中，企業所采取的 管理模式和具體管理方