1、集團經濟研究200510下半月刊(總第184期G RO U P E CO N O M Y在企業并購中的資源整合中,人的因素對并購績效起著至關重要的作用,人力資源的整合是最重要的整合。隨著并購雙方間人力資本優勢的轉移,企業發展的人力資本協同效應逐漸展現。企業在并購中只有通過有效的人力資源整合,才能優化配置企業人力資源,激勵人力資本動力和協作力,挖掘人力資本潛力,從而提高企業效率和并購績效。人力資源整合相對于其他要素的整合,涉及的問題既多又復雜,因此必須慎重進行。在人力資源整合中要注意解決以下幾個問題:一、做好被并購企業主管人員的選派工作選派具有管理才能,忠實于并購方的主管人員是實現企業并購中無形

2、資產效應的重要環節。一般而言,當企業控制權發生轉移時,都會面臨企業主管人員的更迭問題,因為只有派員對并購企業進行直接控制,才能保證并購方企業經營決策的執行和并購整合效果的實現。此外,由于主管人員在企業文化建設中的重要作用,并購方常常通過更換主管人員來加快被并購企業新文化的構建,海爾集團的并購策略就是典型的例子。海爾在并購其他企業后,派往被并購企業的主管人員往往是企業集團總部文化中心的人,他們帶去的不只是集團的旨意,更重要的是海爾文化的精髓,并通過文化注入,明顯加快了企業整合和改造的進程。所以,主管人員選派得當,往往能夠很快將一個企業救活;反之,如果主管人員選派不當,則會造成被并購企業人才流失、

3、客戶減少、經營混亂,進而影響并購整合和并購目標的實現。對于并購企業主管人員的人選問題,企業往往需要在選派新人和留用原有人員之間進行艱難的選擇。新人意味著新理念、新方法、新文化以及大的變革,但新人往往要有一個熟悉、適應和磨合的過程;原有人員一般對本企業業務和存在問題都非常熟悉,而且留用原有人員也有利于保持人心的穩定,但其理念和行為慣性往往會阻礙企業變革。兩種選擇均有利弊,到底采用哪種策略還需視具體情況而定。譬如,當企業進行跨行業的多元化并購時,如果對并購企業的業務不熟悉,并購方就可以考慮留用原主管,并通過完善財務、會計等制度加強對企業經營情況的監控。據麥肯錫公司的一項調查發現,有將近85%的并購

4、方留用了并購前的原主管。留用原主管雖然有利于保持企業經營的相對穩定,但也存在較大風險,首先并購方的控制權(經營決策權不易完全實現,進而會影響企業發展戰略的實現;其次,被并購企業文化難以改變,最終導致并購后兩企業仍貌合神離。在我國,由于國有企業的特殊性,在主管人員的選派中,并購企業的決策經常受到政府行政干預的影響,致使自己的意愿不能實現,再加上企業家人才市場的不完善等原因,并購后留用原主管的情況非常普遍,但其弊端也非常明顯。我國許多國有企業之所以經營不善,與缺乏優秀的經營者有直接關系,如果能借并購之機,對企業管理層進行改造,往往能夠很快使企業脫離困境。因此,在并購整合中,一定要尊重并購方的控制權

5、威,落實并購企業對被并購企業享有的主要經營者的任免權,選派合適的主管人員,保證并購整合的順利進行。二、從人力資本的專用性和群體性出發,優化配置企業人力資源人力資本具有專用性和群體企業并購中的人力資源整合探討文/崔滬人力資源186集團經濟研究200510下半月刊(總第184期G RO U P E CO N O M Y性,因此,在并購后的人力資源整合中,首先要重視人力資本的專用性,做到專業對口、揚長避短、人盡其才、合理配置。我國的企業并購行為,是在全部或大部分接受被并購企業員工的基礎上進行的,這為企業優化配置人力資源提供了條件,并購企業可以從并購后的企業整合戰略出發,根據企業員工的構成,重新進行人

6、員配置,充分發揮每個員工的才能,其中包括從并購企業調遣優秀管理人才、技術人才,充實被并購企業管理層和技術領導崗位。此外,企業可以借整合之契機,推行勞動人事制度改革,引進先進的人力資源管理制度和方法,加強競爭和激勵,提高人力資本利用效率。在人員整合中還會遇到嚴重的文化沖突,這與人力資本的群體性特征有關。人力資本所有者在為企業做出貢獻的同時,會與群體其他員工之間產生相互信任、尊重、依賴的團隊精神,對其所處的群體產生歸屬感,這種歸屬感和團隊精神會極大的增強人力資本的創造性。因此,在人力資源整合中,既要考慮組織重組和業務整合的需要,也要考慮人力資本的群體性特征,一方面不宜對原有的人員組織全盤打亂,再強

7、行捏合;另一方面也要通過溝通,爭取認同,并在管理制度整合和文化整合的基礎上,造就積極向上的文化氛圍和和諧的人際關系。三、解決好企業冗員的分流問題在我國辦任何事情都不得不先考慮人的問題,從事企業并購活動也是如此。傳統國有企業大都是勞動密集型企業,加之企業辦社會負擔沉重和僵化的就業體制,人浮于事成為多數國有企業的普遍現象,也是很多企業效益低下的主要原因。我國的企業并購,大都是在全部或大部分接受被并購企業員工的基礎上進行的,這一方面為并購企業優化配置人力資源提供了條件,另一方面也為企業帶來了嚴重的冗員負擔。在體制還不完善的情況下,如何分流企業內部冗員,成為并購中的一大難題,搞不好就可能背上一個無法甩

8、掉的包袱,許多并購計劃之所以最終功敗垂成,就是因為沒有拿出令各方面滿意的解決冗員安置問題的方案。一些企業為了避免這個問題,在選擇并購目標時都異常謹慎的挑選富余人員不嚴重的企業,或社會保障相對健全、經濟發達的地區進行并購,這很可能使企業失去一些好的并購發展機會。解決好冗員分流問題,不只是為了降低人工成本,更重要的是要實現人力資源結構優化。我國國有企業的富余人員大體可以分為兩類:一類是過剩人員,他們可能還有一定的人力資本存量;另一類是使用不上或起不了作用的人,其人力資本已經消耗或貶值到其產出小于人力資本,他們在原崗位上已不能再為企業創造利潤。我國國有企業的富余人員絕大多數屬于后一種。因此,在并購后

9、的人員調整和精簡中,必須對并購企業的人力資源情況進行深入的了解,搞清楚哪些員工是企業發展必不可少的,哪些屬于庸碌無為的冗員。對于企業發展需要的人才,要想方設法留住他們,取得他們的信任和忠誠。而對于那些沒有能力和特長的人員,則根據公司的實際情況,適當予以裁減。四、加強溝通,重建員工心理契約心里契約是隨著正式勞動關系的建立而形成的員工和企業之間的一種無形的契約關系,即員工與企業之間對雙方勞動契約的相互認知、理解和心理上的相互依存關系。企業并購如同一塊石頭投入平靜的湖水,水紋的波動必然會影響到員工與企業原有的心理契約。在企業并購中,被并購企業的員工們往往急切地想知道自己在未來企業中的職位、角色和工作

10、關系,以及并購企業事先的承諾是否兌現。但在實際并購過程中員工往往無法了解到這些信息,長期處于信息的“真空狀態”,這會使員工感到角色模糊,或感到前途未卜,進而使他們的不穩定感增強,內心充滿悲觀失落情緒,甚至會變得害怕或憤怒。尤其是對于那些經營不善的被并購企業員工,收購者經常會進行大幅度的裁員,使員工背上沉重的心理壓力。心理契約一旦被打破,大量不利于并購后期整合和企業正常經營的員工行為會在組織中出現,如工作積極性下降、消極怠工、溝通不暢、離職率上升等,這會給企業造成巨大的人力資源浪費。而且,國外的眾多研究發現,并購后很快離職的多數是企業的佼佼者,他們有技術,有管理能力和經驗,自然會受到競爭對手的青睞,這些人也正是企業要繼續留下的人。要消除被并購企業員工的這種心理壓力和悲觀情緒,留住人才,首先要做的就是加強信息交流和溝通。并購協議簽訂后,并購方企業需要派代表前往被并購企業,與該企業員工進行各種形式的交流,讓該企業員工知道企業股權的變動,了解企業新的發展戰略,企業將倡導什么樣的新文化,誰將是企業新的領導,企業未來的經營方向等,讓員工對企業前途充滿信心。同時,還應澄清員工們的種種顧慮,如工作地點遷移、裁員計劃、福利狀況等員工關心的問題。通過溝通,還可以幫助并