1、K P I K P I 的的 概概 念念 什什 么么 是是 K P I ？ KPI ( Key Performance Indicator，關鍵績效指標 )是衡量企業戰略實施效果的關鍵指標。其目的是建立一種機制，將企業戰略轉化為企業的內部過程和活動，以不斷增強企業的核心競爭力和持續地取得高效益。 “你不能度量它，就不能管理它?！盞PI一定要抓住那些能有效量化的指標或者將之有效量化。 “要什么，考什么”。KPI應抓住那些亟需改進的指標。 關鍵而不能片面與空泛。KPI的關鍵并不是越少越好，應抓住績效特征的根本。 KPI考核有助于企業戰略的實現。K P I K P I 與與 傳傳 統統 財財 務務

2、指指 標標 的的 聯聯 系系 與與 區區 別別 聯聯 系系 與與 區區 別別 企 業 盡 量 采 用 財 務 指 標 反 映 最 終 結 果 。 財 務 指 標 容 易 量 化 和 比 較 ， 容 易 考 核 評 價 。 按 照 企 業 戰 略 有 選 擇 地 采 用 財 務 指 標 牽 引 所 期 望 的 行 為 和 結 果 。 如 K P I 中 可 選 用 E V A （ 經 濟 增 加 值 ） 評 價 指 標 促 使 企 業 管 理 層 關 注 股 東 價 值 。 K P I 應 盡 量 簡 化 ， 構 成 考 核 指 標 的 最 小 集 合 。 提 高 K P I 考 核 的 操 作

3、 性 。 不 僅 考 核 最 終 結 果 ， 而 且 考 核 關 鍵 流 程 。 傳 統 財 務 指 標 只 注 重 結 果 而 不 注 重 流 程 。傳傳 統統 財財 務務 指指 標標 體體 系系 的的 導導 向向 性性 傳傳 統統 財財 務務 指指 標標 的的 導導 向向 性性 成 長 導 向 銷售收入及增長率 附加價值及增長率 利潤增長率 收 益 導 向 投資收益率 銷售利潤率 效 率 導 向 勞動生產率 存貨周轉率 財 務 安 全 導 向 資產負債率 應收帳款平均回收期 哪哪 些些 指指 標標 的的 導導 向向 性性 有有 利利 于于 潛潛 力力 的的 增增 長長 ？ 財務指標反應的是

4、過去的成長，能成為未來成長的預測，但不能反應出企業潛力的增長。 哪哪 些些 財財 務務 指指 標標 是是 體體 現現 戰戰 略略 的的 ？ 成長導向能體現戰略 如果經營環境出現重大變化，歷史性的財務指標會誤導我們的分析方向及對企業未來的判斷。 傳統的財務指標的導向性不能傳統的財務指標的導向性不能完全支持企業戰略的實現完全支持企業戰略的實現 財務指標的局限性需要我們新的評量企業績效的指標體系主主 要要 財財 務務 績績 效效 指指 標標 收益性收益性 償債性償債性（1） 總資產利潤率 = 凈利潤總資產= 凈利潤銷售收入 銷售收入總資產 = 銷售利潤率 總資產周轉率（2）凈資產利潤率 = 凈利潤凈

5、資產（3）銷售利潤率 = 凈利潤總資產 （4）資產負債比 = 總負債總資產（5）流動比率 = 流動資產流動負債 （6）速動比率 =流動資產 存貨流動負債（7）存貨周轉率 =產品銷售成本平均存貨（8）應收賬款回收期 =應收賬款平均余額銷售收入 360（天）（9）總資產周轉率 =銷售收入總資產（11）人均附加值 =納稅付息前利潤 + 工資總額 + 折舊平均職工人數（10）人均銷售收入 = 銷售收入平均職工人數（12）銷售收入增長率 =本期銷售收入 上期銷售收入上期銷售收入（13）利潤增長率 =本期凈利潤 上期凈利潤上期凈利潤 效率性效率性 成長性成長性傳傳 統統 財財 務務 指指 標標 體體 系系

6、 的的 局局 限限 性性 傳傳 統統 財財 務務 指指 標標 的的 局局 限限 性性 只 反 映 短 期 績 效 ， 不 反 映 長 期 績 效 只 反 映 過 去 績 效 ， 不 能 有 效 預 測 未 來 績 效 只 反 映 最 終 結 果 ， 不 反 映 關 鍵 過 程 只 度 量 產 出 績 效 ， 不 度 量 績 效 驅 動 因 素 只 從 財 務 角 度 度 量 績 效 ， 而 沒 有 從 客 戶 角 度 度 量 績 效 不 能 明 確 地 將 企 業 戰 略 轉 化 為 內 部 過 程 和 活 動 不 能 評 價 與 鼓 勵 企 業 的 創 新 行 為關關 于于 財財 務務 指指

7、 標標 局局 限限 性性 的的 案案 例例 Xerox 公司公司 由于壟斷，Xerox公司不賣而是出租復印機，并提供復印服務，從而服務部門成為公司的主要利潤來源； Xerox缺乏改進復印機質量和降低復印成本的動力； 復印機的高故障率反而促進了服務部門的業務增長； 各地的出租公司為了不使顧客等候維修故障機器，購買了大量的復印機作為備份，這又帶動了復印機硬件的增長； 這一切都使公司的財務績效看上去非常出色； 但是顧客的不滿在增加，這為潛在的競爭者進入市場創造了機會。 過過 去去 企企 業業 的的 “ 承承 包包 制制 ” 僅于事先確定的企業財務上的指標（主要是利潤、收入、成本等）； 很少考慮承包者

8、在非財務方面的貢獻和業績，也不管承包期之外的情況； 結果“涸澤而漁”，造成短期化效應。 體體 現現 戰戰 略略 的的 財財 務務 指指 標標市場市場產品產品老市場新市場老產品新產品ABCD應確定的應確定的KPI關鍵績效指標：關鍵績效指標： 目標市場銷售額增長率及其占全部銷售額的比率 新產品銷售額增長率及其占全部銷售額的比率 重點地區銷售額增長率及其占全部銷售額的比率 現有產品在新市場的銷售額及其比率 各種渠道銷售額分別占全部銷售額的比率高 低預預 計計 的的 增增 長長 率率低 高公公 司司 實實 力力問號現金牛吉星瘦狗波波 士士 頓頓 咨咨 詢詢 集集 團團 矩矩 陣陣KPI體系：體系：問號

9、產品問號產品資本投資效率獲得新客戶吉星產品吉星產品利潤率市場份額現金牛產品現金牛產品現金流銷售收入怎怎 么么 建建 立立 K P I 考考 核核 體體 系系 明明 確確 K P I 的的 導導 向向 （理清以下問題） 我們企業的戰略是什么？（我們準備如何去實現它？） 我們企業成功的關鍵因素是什么？（我們如何去抓住它？） 什么是關鍵績效？（對企業價值貢獻最大的績效是什么？） 怎么處理好績效考核中的基本矛盾？ 擴張與控制 收益增長與潛力增長 突出重點與均衡發展 考核產出還是考核過程 定量考核與定性評價 我們應當建立一種什么樣的運營機制？ 管理體制與組織結構案案 例例 ：華：華 為為 公公 司司 的

10、的 公公 司司 級級 K P I華 為 公 司 是 較 早 實 施 K P I 考 核 體 系 的 公 司 之 一 ，其 公 司 級 K P I 為 ： 組 織 增 幅 銷 售 收 入 及 增 長 率 人 均 創 利 人 均 凈 利 潤 成 本 控 制 產 品 銷 售 成 本 率 下 降 率 顧 客 滿 意 顧 客 滿 意 度具有競爭力具有競爭力的成本的成本技術領先技術領先滿足需求滿足需求客戶投資保護客戶投資保護及時有效的及時有效的售后服務售后服務產品穩定性產品穩定性客戶愿購買高質量、可靠穩定的產品客戶愿意選擇功能強大能滿足需要且價格有競爭力的產品產品的可持續發展技術的可持續發展公司的可持續發

11、展客戶需要及時、有效和高質量的售后服務華為的客戶價值創造網絡和管理重點華為的客戶價值創造網絡和管理重點K P I 的的 選選 擇擇 標標 準準 K P I 的的 標標 準準 指 標 的 重 要 性 即指對公司價值/利潤的影響程度。通過對公司整體價值創造業務流程的分析，找出對其影響較大的指標。 需要注意：在不同的市場形勢、公司目標和發展階段，同一指標的重要性可能不同。 指 標 的 可 操 作 性 即指標必須有明確的定義和計算方法，易于取得可靠和公正的初始數據。 指標能有效進行量化與比較 指 標 的 敏 感 性 即指標能正確區分出績優績效與績劣績效。 指 標 的 職 位 可 控 性 即指標內容是該

12、職位人員控制范圍之內的，而不是該職位不能控制的，這樣才能公平、有效地激勵人員完成目標。員員 工工 K P I 的的 確確 定定 過過 程程歸納分析初定KPI可行性與可操作性？確定權重與評分標準KPI體系體系NY 運用價值創造樹（Value creation tree）進行歸納分析，找到影響該職位對企業價值貢獻大小的關鍵因素關鍵因素。 根據這些關鍵因素找出該職位的KPI。 確定各個指標的權重和評分標準。 與該職位及相關職位的人員討論KPI的可行性及可操作性，直至確定。價價 值值 創創 造造 樹樹職位工作1234工作1工作2工作3工作4對企業價值的貢獻建建 立立 K P I 體體 系系 的的 兩兩

13、 條條 主主 線線 按按 組組 織織 結結 構構 分分 解解 “目標-手段”方法 從上到下，由高至低，縱向延伸 按按 主主 要要 流流 程程 分分 解解 連帶責任方法 “下道工序就是顧客” 實實 現現 二二 者者 的的 有有 效效 結結 合合 既有工作目標，又有工作責任。 如人力資源部的KPI：公司人均利潤（從戰略目標分解）員工滿意度（人力資源部的客戶是員工）KRA關鍵成果領域KPI關鍵績效指標平平 衡衡 記記 分分 卡卡 ( The Balanced Scorecard )基于財務指標的局限性，美國學者Robert S. Kaplan和David P. Norton提出了平衡記分卡的業績考核

14、新方法通過平衡記分卡可以有效確立KPI體系 平平 衡衡 記記 分分 卡卡 提提 出出 的的 背背 景景 信息時代企業的成功，依賴于對知識資產的持續投資和管理，依賴于從職能專業化向基于顧客的流程運作的轉變 顧客需求的日趨個性化和多樣化，要求不斷提高系統的柔性、快速響應、創新和優質服務水平 產品與服務的創新和改進將日益取決于員工職業化技能的提高，先進信息技術的應用和組織內部關鍵流程的協同作用 當企業實施這一轉變時，其成功（或失敗）是不能用傳統的、短期性的財務指標衡量的，由此產生了建立平衡記分卡的必要性平平 衡衡 記記 分分 卡卡 的的 結結 構構 平平 衡衡 記記 分分 卡卡 的的 結結 構構 產

15、 出 （ 財 務 ） 方 面 ： 如 資 本 報 酬 率 、 現 金 流 、 項 目 盈 利 性 等 指 標 。 學 習 與 成 長 方 面 ： 從 創 新 和 學 習 角 度 評 價 企 業 運 營 狀 況 ： 可 用 新 服 務 收 入 所 占 比 例 、 提 高 指 數 、 雇 員 建 議 數 、 雇 員 人 均 收 益 等 指 標 。 顧 客 方 面 ： 如 顧 客 滿 意 度 指 數 、 市 場 份 額 、 價 格 指 數 、 顧 客 排 名 調 查 等 指 標 。 內 部 業 務 過 程 方 面 ： 如 與 顧 客 討 論 新 工 作 的 小 時 數 、 投 標 成 功 率 、 返

16、 工 、 安 全 事 件 指 數 、 項 目 業 績 指 數 等 指 標 。v 平 衡 記 分 法 一 方 面 考 評 企 業 的 產 出 （ 上 期 的 結 果 ），另 一 方 面 考 評 企 業 未 來 成 長 的 潛 力 （ 下 期 的 預 測 ） ； 再 從 顧 客 角 度 和 從 內 部 業 務 角 度 兩 方 面 考 評 企 業 的 運 營 狀 況 參 數 ， 充 分 把 公 司 的 長 期 戰 略 與 公 司 的 短 期 行 動 聯 系 起 來 ， 把 遠 景 目 標 轉 化 為 一 套 系 統 的 業 績 考 評 指 標 。 平平 衡衡 記記 分分 卡卡 的的 落落 實實 平

17、衡 記 分 卡 的 落 實 目 的（將戰略計劃與發展目標具體化） 衡量要素（分解為四個方面的衡量要素） 度量指標（將對企業戰略起關鍵作用的設定為KPI） 關鍵措施（怎樣實施考評以及與分配等掛鉤） 平 衡 記 分 卡 的 關 鍵 在 于 “ 平 衡 ” 與傳統的指標不同，平衡計分法從四個角度得出的信息，可使經營收入等外部考核指標與新產品的開發等內部考核指標之間達到平衡。 KPI的選擇必須兼顧這四個方面的指標。 根據企業戰略發展的實際確定不同指標的合理權重。財務方面財務方面投資報酬率剩余收益銷售毛利率內部業務過程方面內部業務過程方面質量響應時間成本新產品開發周期顧客方面顧客方面顧客滿意度顧客忠誠度

18、市場份額學習與成長方面學習與成長方面員工滿意度員工流動率信息系統有效性使命使命與與戰略戰略平衡記分卡提供了將戰略轉化為作業項目的框架平衡記分卡提供了將戰略轉化為作業項目的框架平平 衡衡 記記 分分 卡卡 的的 應應 用用平衡記分卡平衡記分卡測評法測評法說明遠景說明遠景q 闡明遠景q達成共識業務規劃業務規劃q設定目標q使戰略新舉措 保持一致q分配資源q建立標桿溝通與聯系溝通與聯系q溝通與教育q設定目標q把報酬與績效 測評指標聯系 起來反饋與學習反饋與學習q明確對遠景的 共識q提供戰略反饋q促進戰略考察 與學習案案 例例 ： 平平 衡衡 記記 分分 卡卡 示示 例例使命由于我們的顧客喜歡這樣的供應

19、者，我們應該是行業的領導者，這就是我們的使命。L公司的戰略目標q超過需要的服務q顧客滿意度q持續的改進q雇員質量q股東預期戰 略 資本報酬 現金流量 項目盈利性 績效可信度財務 貨幣價值 競爭價格 自由關系 高績效職員 創新顧客 規范顧客需要 有效性 質量服務 安全/損失控制 優越項目管理內部 持續改進 產品與服務創新 強大勞動力增長如如 何何 建建 立立 平平 衡衡 記記 分分 卡卡按以下步驟：按以下步驟： 準備： 機構必須首先定義與高層的記分卡相適應的經營單元 座談 經營單元的每位高級管理人員一般的為612名經理人員，將得到關于平衡記分卡的背景資料以及描述公司理念、任務和戰略的文件 經理討

20、論會：第一回合 開始制訂記分卡 在討論會上，管理團隊討論擬議的關于任務和戰略的陳述，直到達成一致。然后從任務和戰略的陳述轉移到回答這樣一個問題：“如果我實現了我的理念和戰略，對于股東、客戶、內部運作程序以及創新、成長和改進能力，我的表現將會有什么不同？” 座談：第二回合 討論試驗性的平衡記分卡如如 何何 建建 立立 平平 衡衡 記記 分分 卡卡 （續）（續） 經理討論會：第二回合 第二次討論會的參加人員包括高層管理圈及其直接下屬和數目較多的中層管理人員，討論組織的理念、戰略表達及試驗性質的記分卡。這個工作組的參加者將評論擬議中的評價指標，并將各種變動方案與評價指標相聯系，開始制訂實施計劃。在討

21、論會的最后，要求參加者系統闡述每一個擬議中的評價指標的有彈性的目標值，包括改進率的目標值。 經理討論會：第三回合 高層管理圈必須就行動方案達成一致，包括與員工交流記分卡，整合記分卡和管理哲學，開發記分卡的信息系統。 實施 定期檢查事事 業業 記記 分分 卡卡 的的 一一 個個 應應 用用角度實現預期的戰略目標財務財務對XX的股東而言顧客顧客對顧客而言，我們與其他供應商有何不同內部過程內部過程我們怎樣才能做得更好成長和創新成長和創新我們怎樣才能不斷提高和創造價值 追求經濟價值增值的機會（增加毛利）降低生產和采購成本在信任、職業化、共同價值觀的基礎上發展與顧客的伙伴關系（成為優先供應商）表現優于其

22、他供應商提高貨物和服務的反應靈敏度和可靠性提高銷售人員的有效性提高交付能力提高對市場機會的反應靈敏度建立接近顧客的技術能力建立技能，提供一套創意性解決方法打入CATV、汽車和LD市場創建以顧客和目標為核心的團隊建立區別不同軟件和服務供應的能力怎怎 么么 運運 作作 K P I 考考 核核 體體 系系 績效考核與報酬體系掛鉤績效考核與報酬體系掛鉤 收益分享 ( Gain Sharing ) 降低成本收益分享 提高質量收益分享 合理化建議收益分享 提高顧客忠誠度收益分享 加快應收帳款和存貨周轉率收益分享 利潤分享案例：華為公司華為電氣事業部的分配辦法案例：華為公司華為電氣事業部的分配辦法 KPI考

23、核指標 虛擬利潤 顧客滿意度 虛擬利潤 收入分配辦法虛擬利潤 = 工資總額 + （增提的研發費 + 增提的折舊費） （1 - 所得稅率）+ 凈利潤 資本成本華為電氣勞動所得 = K 虛擬利潤怎怎 么么 運運 作作 K P I 考考 核核 體體 系系（續）（續） 中期述職制度中期述職制度 管理必須形成閉環，并形成持續的正反饋成長機制 微軟公司的中期述職制度 “鐵篦子” 簡化原則簡化原則 “只有簡單，才可能普遍推行，才會真正有效” 目標管理與目標管理與PDCA 運用目標管理 PDCA（計劃、執行、檢查、實施）微軟公司的中期述職制度微軟公司的中期述職制度 微軟公司中期述職內容 1. 總經理記分卡 2

24、. 收入增長分析 3. 上半年結果 4. 策略與措施-用戶/合作伙伴滿意度 5. 策略與措施-商用 WINDOWS 6. 策略與措施-LOB 7. 策略與措施-知識管理 8. 策略與措施-在線業務 9. 本財年預測 10. 附錄1. 總經理記分卡總經理記分卡 1. 組織結構組織結構 總人數及其在各部門的配置（上各財年期末人數，上半年批準人數，實際人數，本財年計劃，本財年批準，本財年需求） 組織結構 組織健康指數（上財年實際，本年實際，本年計劃，地區平均） 3個最重要的問題及解決措施 半年人員變動情況（低于7%或高于15%，組織是不健康的）2. 不足不足/成績成績3. 市場數據市場數據（最重要的

25、表格，述職花時間最多）經濟指標（匯率，實際匯率，通脹率）市場容量（上年實際，上半年實際，本年預測）市場份額普及程度新主導產品企業導入率關鍵測評指標：收入及其增長競爭對手比較（收入，份額，市場費用，比率，人數，比率方面的上年實際，本年預測，本年收入，費用，人數的增長）主導產品線按FG，OEM的上年實際，本年預測，本年增長的競爭比較）4. 總經理記分卡總經理記分卡主營業務收入（上半年實際，與上個財年比的增長率，計劃，計劃完成率，挑戰目標完成率，全年預測，全年計劃，增長率，挑戰目標，增長率）策略計劃顧客/合作伙伴滿意度（最高，最低）（客戶管理質量：溝通質量，技術支持）組織健康指數5. 意見反饋意見反

26、饋 對總部的反饋意見及對區域總部和上級業務部門的意見，吸取一線主管的建議，發現管理和戰略方面的問題，同時也是有關部門的考核內容。2. 收入增長分析收入增長分析 6. 用戶細分圖用戶細分圖 企業，中小企業，學術機構 大學學生，家庭， 7. 策略計劃：增加每臺策略計劃：增加每臺PC收入收入 按客戶，按渠道，反盜版 8. 企業用戶企業用戶 企業深度（規模） 企業廣度（數量） 9.中小企業用戶中小企業用戶家用和零售家用和零售 不足/成績，競爭措施，渠道演變/增長趨勢，最佳實踐 10. 如何增長（重要！如何增長（重要！18個月預測）個月預測） 列示過去兩年的歷史數據，預測未來18個月的增長機會，按用戶群/產品的增長率3. 上半年結果上半年結果 11. 收入情況收入情況 與上年同期比的增長率和變化率，與計劃比的差異 按產品線統計 12. 上半年損益表上半年損益表 凈銷售收入，毛利，責任毛利，公司費用分攤，貢獻毛利 上年同期實際，上半年實際，與計劃比的差異，上半年增長率 按利潤中心統計4. 策略與措施策略與措施-用戶用戶/合作伙伴滿意度合作伙伴滿意度 13. 用戶用戶/合作伙伴滿意度合作伙伴滿意度 企業用戶滿意度指標 合作伙伴滿意度指標 部門滿意度 培訓 社區開發滿意度 按用戶群/關鍵用戶采取的提高滿意度的關鍵措施 14. 用戶系統用戶系統/社區開發社區開發 15. 產品