1、茅臺集團薪酬體系分析與再設計3.茅臺集團薪酬管理現狀分析3.1 集團總體狀況3.1.1 企業簡介貴州茅臺酒廠集團是全國唯一集國家一級企業、國家特大型企業、國家優秀企業（金馬獎） 、全國質量效益型先進企業于一身的白酒生產企業，位于貴州省北部風光旖旎的赤水河畔的茅臺鎮。貴州茅臺酒廠集團由中國貴州茅臺酒廠有限責任公司及其全資子公司、控股公司、參股公司等近20 家企業構成，產業領域包括白酒、啤酒、葡萄酒、紅酒、證券、銀行、保險、物業、科研等。1950 年以前，茅臺酒由三家私人作坊經營， 1951 年，人民政府在贖買三家私人作坊的基礎上，建立了地方國營茅臺酒廠。幾十年來，特別是十一屆三中全會以來，茅臺酒

2、廠發揚傳統工藝，總結操作方法，加強科研管理，增加生產投入，各方面發生了翻天覆地的變化，單生產能力大幅度提高。近幾年來，茅臺酒廠確定了“一品為主、多品開發，一業為主、多種經營”的經營戰略，無論在生產規模上、經營效益上，還是在國有資產增值、產品知名度、企業形象等方面取得了突飛猛進的發展。 2008 年，茅臺酒產量突破2 萬噸，集團公司總資產 207 億元，實現銷售收入108 億元，實現利潤 63 億元，稅金22 億元。3.1.2 組織架構茅臺集團實行董事長負責制，分為總經理辦公室等部門。見圖 3 一 1。3.2 集團人力資源狀況茅臺集團現有職工9379 人，其中在崗職工9309 人，內退職工70

3、人。另外還使用一部份勞務派遣工。具體人力資源結構如下:3.2.1 崗位結構在崗職工的崗位分為管理和生產兩大類，管理人員占19% ，管理類崗位從高到低劃分為巧個級別;生產人員占81%，生產類崗位從高到低劃分為10 個 級別。茅臺堆團腔聿會上用對外投贄公司進出口占其總卑母!競委會黨委I。記竟委到書心忌經理助理交委.At室xfAi理£#4flL里)"濯企能之化呼出工”.串37茅臺制即顯稅架取用3.2.2 年齡結構在崗職工平均年齡 33歲，其中45歲以下職工占到了 89%。各年齡段職工比例情況見圖3-2.T4空構副困3 2年齡結構用3.2.3 文化結構由于茅臺集團招工基本是在當地進

4、行，主要是因擴建廠房被占地的農民，職匚子女等，造成職1：文化素質偏低，初中及以下學歷職工占76 11%.職工文化結構具體如圖3-3：圖3-3文化結陶圖3. 2.4管理人員職稱結構和工人技術等級結構從管理人員若，高級、中級、初級職稱分布結構比較合理，但各類職稱的 專業分布不盡理想，如在高級職稱中茅臺集團急需的高級工程師前高級經濟 師偏少.高級政工師偏多.管淬人員職稱結構如雷3-融50.以遇»G, ：XAW . 00%35.州30 . S犯皿LS. HJ% 血小，.順”.HJ%37管理人員職林分布圖由于工人的招聘渠道等原因，文化素質普遍偏低，有72.86%的工人至今未取得任何職稱或技術等

5、級+工人技術等級結構如圖3-5：I人;木等級分布圖圖3 5 T人技術等圾分布圖3.3 薪酬體系演變過程國營茅臺酒廠成立以前，根據茅臺酒生產季節性的特點，除少數技師外，用工多是季節性臨時工，需要時就招，不需要時就回家。成立國營茅臺酒廠以后，逐步將原臨時工轉為合同工，并逐步增加固定比例。1952、1956年經過兩次調整職工工資，全廠職工人均月收入30元;60 70年代全廠逐步實行“工人 八級工資制” ，到 70 年代全廠人均月工資收入 50 元左右。 1985 年工資理順后，改為實行工人21 級工資制和干部職務等級工資制。 2002 年，為適應社會發展形勢，進行了薪酬制度改革，在全集團實行了崗位績

6、效工資制度。其后歷年又對薪酬分配進行了調整（康明中等，1995） 。3.4 薪酬體系現狀3.4.1 總水平董事長100.3 萬元總經理75.19 萬元其他副職領導62.03 萬元總經理助理和董事會秘書平均收入 28.6 萬元公司副總工程師平均收入 26.2 萬元一級管理部門正職平均收入 15.14 萬元一般員工平均收入 4.6萬元（廠務公開報告，2009）3.4.2 薪酬結構根據職工所從事的崗位不同，劃分為管理人員和生產工人，根據其所在部 1 的性質，薪酬管理與績效考核又劃分為生產、銷售、綜合服務三個系統。主要包括崗位績效工資、年度特別獎和福利。一、崗位績效工資和年度特別獎（一 ）崗位績效工資

7、1、崗位工資（1）管理崗位劃分為十四等級表3 1管理人員崗位工資會崗序工資標準1崗1檔2000D1崗2檔IfiOtJO1崗3檔15000崗4檔I-iftOO2出1檔一2崗4檔3崗1檔29503尚1巧副27003尚2措25503崗3檔2-1503崗4檔23003肉5檔2250(2)工人崗位劃分為九個等級表3-2生產人員囪住工資衰崗序工貫標勝1崗1檔29501局2檔27001崗3樓25502崗1檔24502崗2檔23002崗3檔22503詢1檔22003崗2檔21003國3檔19502、年功工資五年以下工齡每年 10元/月;服務系統生產樂就簫相系統217467784097072 T59736272

8、77652-356005880728024485350%6309五至十五年工齡，每年 20元/月；十六年工齡以上每年 30元/月。2006年將年功工資予以鎖定，從2006年起年功工資標準為每年 5元/月。3、資職工資根據員工的學歷和職稱、技術等級計發的工資，具體標準如下：農37庚職工資也職 稱學 歷（學m資職工費標灌（元）正高線1500f.-12001副高線bOO碩士5中通肅縱技師）400助理級（技師）研究生，雙學位300員級（高級工）本科200中級r大專100初級工中專50碩士以上學歷人員考評并聘任副高級以上職稱的可享受職稱及學歷雙份資 職工資，其余人員就高不就低只享受一份資職工資。4、績效

9、工資績效工資是根據員工所在崗位分值和對員工所在部門和個人進行考核后的得分情況，發放的工資。按月預發，年終統一結算。具體辦法是，由公司根據當年的經營狀況，統一核定每一分的分值，員工 個人的績效工資就等于自己經過考核之后的分數乘以每一分的分值。*3-4崗位分值表管理崗位惚1-11-21-31-42-12-22T2-43-13-13-23T3-43-5分值4003和37 03553鉆335產崗位崗序HI1-2IT2-12-22-33-13-23-3分值390370弱534b3403353001 一 1和l - 2為高級管理人員，實行年薪制，由省國資委考核和確定薪酬，1 3至2 4為中級管理人員，實行

10、準年薪制，崗位和績效工資由公司根據當年 經營狀況直接確定，沒有確定分值。（二）年度特別獎為保證公司經營目標全面完成，根據生產和銷售系統不同特點，實施了特別激勵方案。在生產系統如制酒車間、制曲車間設置了 “質量獎”、“風險獎”作為年度特別獎，根據產品的生產情況計發；在銷售系統設置了 “超額完成任務獎”作為年度特別獎。二、福利茅臺集團福利薪酬主要包括如下 ：一是各項社會保險和補充保險，基本養老、基本醫療保險、失業保險、工傷保險和生育保險等五項社會保險，補充保險包括企業年金和補充醫療保險。二是住房公積金和增量補貼，住房公積金單位繳存比例15%,個人5%；增量補貼按月發放，標準是員工本人上年12月份工

11、資的30%。三是發放了大量的福利物資，如大米、面粉和水果等，每年大概在 1500元。四是其他福利待遇，主要有職工的各種假期（探親、婚、喪假）待遇，女職工的生育、計劃生育待遇，因工、因病或非因工死亡待遇、高溫、降溫補貼，下造沙補貼，公司制作的廠服，勞保工種服，相應崗位勞保用品，免費工作餐、乘坐公務車等。五是中級以上管理者除享受正常的福利待遇外，還擁有公務用車、通訊等 方面的特殊待遇。3.4.3 薪酬管理體制 公司最高管理層決定年度薪酬基數和審定年度薪酬分配方案。人事勞資處負責對崗位進行設定和職位評價，提出薪酬分配方案。法律事務處負責制定薪酬管理辦法和年度特別獎方案。企業管理部負責組織績效考核。各

12、項社會保險和補充保險由公司社會保險處負責繳納與支付，住房公積金、增量補貼和福利物資由生活服務公司負責。3.5 薪酬體系合理性分析2002 年進行薪酬制度后，相比較以前的等級工資，的確有了很大進步，初步確立了“一崗一薪” 、 “崗變薪變”的原則。但同時也留下了很多漏洞。以下是對現行薪酬體系的分析。3.5.1 薪酬體系的合理之處(1)公司的薪酬設計基本體現公司目前的發展戰略目標茅臺集團作為我國著名的酒類生產企業，多年來憑借其優質的產品和良好的聲譽在國內的銷售收入、利潤等一直在同行業名列前茅。公司制定了實施“三步走”的中長期戰略發展規劃。第一步，至2010 年，將茅臺酒的年生產能力提高到 20000

13、 噸，年實現銷售收入 100 億元 ;第二步，至2020 年，將茅臺酒的年生產能力增至40000 噸，年銷售收入達200億元 ;第三步，躋身世界500 強企業行列，讓“貴州茅臺”這個具有中國自主知識產權的民族品牌成為享譽全世界的名牌。現在第一步已在2008 年提前實現， 2008 年產量突破2 萬噸，銷售收入過百億。但生產能力不足，其他新產品銷售不理想，已成為制約茅臺集團快速發展的瓶頸。因此，茅臺集團的薪酬向生產與銷售系統傾斜，有一定的合理性，可以借此提高茅臺酒的產量和擴大銷售市場。比如，通過銷售系統的年度特別獎，使銷售人員的工作成果與效益掛鉤，大大激發了他們的工作熱情。新的薪酬體系在一定程度

14、上基本體現企業的戰略目標。(2) 崗位績效工資結構基本合理，有崗位工資、績效工資、資職工資和年功工資。崗位責任、勞動強度、所需知識技能和工作年限、工作成績等勞動要素都參與了薪酬分配。(3)推行的崗位工資初步確立了“一崗一薪” 、 “崗變薪變”的原則。崗位工資實行一崗一薪，因此，員工工種崗位發生變動或職務升降時，則隨時進行工資異動，做到崗變薪變，在什么崗位拿什么工資。實行對崗不對人的崗位工資，實行同崗同薪、異崗異薪、崗變薪變，克服了分配不公，打破了同崗工作工資各異、異崗工作工資不變的不合理現象，把員工從比工資高低、爭調資升級而引導到比干多干少、干好干壞、貢獻大小上來。(4)激勵作用得到了加強薪酬

15、設計方案中績效工資就是考核員工工作業績的好壞，通過考核，給員工的崗位分值乘以一個系數，工作成績好的系數就高，最后得到的績效工資就高，增加了工資中的“活”工資比例。建立起了報酬靠貢獻、收入憑業績的分配機制，拿業績說話，按業績取酬，把業績作為分配的重要依據，企業的各方面工作也得以全面改觀。激勵作用得以強化。(5)工資結構中資職工資確有必要，能促進員工學習的積極性，利于鼓勵員工努力學習、鉆研業務、提高能力和反映他們由低向高一級晉升所做的努力 (艱苦的“學習勞動”及教育投資) ，加強員工隊伍的穩定性。3.5.2 該薪酬體系的不足(1)在薪酬體系設計時，對內部公平性關注不夠。一是公司在制定崗位工資時，基

16、本沒有進行工作評價，對中級管理人員是簡單的套用了中級管理人員的行政級別確定崗位工資，如職能部門的一把手，都定為二崗一檔。對職能部門的一般管理人員，則由部門領導根據公司下達的崗位比例直接確定，難以讓員工信服。公司人力資源管理部門沒有基于公司的發展戰略，從整體上客觀、全面、公正地進行各崗位的勞動差別評價，即對勞動技能、勞動強度、勞動責任、勞動條件等勞動要素沒有進行較規范的評價，沒有按照崗位在企業當中的相對重要性設置，具體的工作崗位和對企業貢獻的大小與重要性聯系不大，勞動差別缺乏定量的依據，導致了崗位差異的弱化，關鍵崗位的重要性得不到突出;各部門內部不同崗位、技術要求高的崗位與一般崗位的工資差別沒有

17、合理拉開; 另一方面體現在對勞動者本身所具備的技術、業務能力水平和實際勞動貢獻的考核指標較少，出現同酬不同工的現象，引起內部不公平現象的發生;各類人才也不能夠向企業最需要的崗位流動，削弱了薪酬體系的激勵作用。二是一般管理人員薪酬水平長期低于生產工人薪酬水平。這是傳統國有企業的通病， “腦體倒掛”現象在 2002 年工資制度改革后雖有所改善，但未徹底解決。嚴重打擊管理人員積極性。(2)薪酬水平偏離市場水平，不注意外部公平造成一般工人請人“代班” ，高層次人才短缺。該公司薪酬整體水平雖然遠超貴州一般企業，尤其是生產工人，已超過當地同行業薪酬水平的數倍。因此還導致茅臺的一個奇特現象，車間工人因有高于

18、市場數倍的薪酬，很多工人就到外面以市場價格“雇傭”農民工代替自己上班，自己賺差價。但是部分職位，尤其是部分管理崗位，如金融投資人才的薪酬水平與外部特別是同行業的類似職位相比，低于市場水準，不具有競爭力。市場上的薪酬水準是影響企業薪酬水準的重要因素。如果一個企業自身的薪酬水準低于市場水準，同時又沒有與之相配合的措施如較高的福利、便利的工作條件、有吸引力的培訓機會等，就很難避免員工流失，直接或間接地影響企業的經濟效益和發展目標。 (張建國， 2003)(3)現在的年度特別獎是部門利益博弈的結果，完全沒有必要保留。因為所謂的“質量獎” 、 “風險獎” “超額完成任務獎”等，完全可以在績效工資中通過設

19、置合理的考核指標體現。(4)沒有處理好專業技術人員與管理人員之間的分配關系這次薪酬制度的設計注重生產和銷售系統傾斜，這對穩定生產和銷售隊伍收效很大。但相對而言，沒有重視專業技術人員和管理人員的作用，尤其是對專業技術人員，如技術中心、質量檢驗部等以專業技術人員為主的部門。現在的薪酬體系將專業技術人員與管理人員放在一個體系中，只要沒有行政職務，工資很難增長，不符合專業技術人員的工作特點，打擊工作積極性。在向市場經濟中，管理人員所發揮的作用越來越重要，能否充分調動他們的積極性，關系到企業能否在市場競爭中立足。(5) 員工薪酬晉升渠道不暢從公司薪酬體系和人力資管理制度方面看，員工基本上是走行政職位晉升

20、的“獨木橋” ，企業內的管理崗位成為各類員工的生涯發展目標。員工在薪酬確定后，在將來的工作中是否能夠加薪，通常取決于能否通過“”獨木橋，有一套科學完善的薪酬晉升機制，極大的挫傷了員工的工作積極性，員工對自己的薪酬增長的預期不明確， 而沒這就從而致使員工缺乏工作動力。公司管理崗位有限的，員工沒有合理的、多渠道的業生涯通道，必然會使企業高素質員工的生存與發展空間大受約束和限制，會誘導企業具發展潛力的員工首先考慮將其全部精力傾心于職務的晉升上而不是為企業所做的貢上，從而使企業高素質員工的生存與發展空間大為“縮水” ，員工會沒有激情或選擇“攀高枝” 。雖然在薪酬制度中體現了學歷和職稱，但在實際操作中，

21、沒有制定實施辦法。現在的狀況是，對于學歷只認可當初參加工作時的學歷，對以后通過自學等方式取得的更高一層的學歷，沒有認可，不能得到學歷工資。這在倡導建立學習型組織的今天，已不合時宜。公司的員工大部份是青年員工，學歷工資是引導廣大青年員工學知識、提高自身素質的重要途徑。(6)福利制度設計不合理目前企業的福利項日十分廣泛，主要包括兩大類:強制性福利和自愿性福利。強制性福利是根據政府的政策法規要求，企業必須向員工提供的福利，如養老保險、醫療保險、失業保險、工傷保險、生育保險、公積金，病假、產假、喪假、婚假、探親假等政府明文規定的福利制度，還有安全風險獎、獨生子女獎勵等。而企業自愿性福利則是企業根據自身

22、特點有目的、有針對性地設置的一些符合企業實際情況的福利，如與工作相關的差旅津貼、電話、交通津貼、人壽保險、子女教育資助、員工持股計劃、帶薪休假等。福利也是員工薪酬的一部分。對福利進行積極有效的管理，在降低企業人工成本，激勵員工方面可以起到很好的作用。但茅臺集團在制定薪酬政策時，沒有充分認識到福利在員工薪酬構成中的重要性，忽略了對福利政策的調整，對不同員工的不同偏好缺乏足夠的認識，因此現行的福利政策依然是“大一統“的形式，缺乏針對性和靈活性。除了國家規定的強制性福利外，各種自主性福利雖然不少，但隨意性太強，沒有嚴格控制成本，也沒有進行決策評價，結果是企業花了成本，員工卻并不領情，造成福利投資效益

23、的降低。例如，公司目前每年都要發大量的福利物資，如大米、面粉、水果等等，對于這種形式，在計劃經濟時代也許很受員工歡迎，但在市場經濟的今天，大多數是員工不喜歡的，讓員工感到強烈的不滿。(7)薪酬管理體制嚴重不合理，一是薪酬制度框架由不參與薪酬管理的部門制定，缺乏科學性:二是績效考核與薪酬發放是密切聯系，不可分割的制度，但現在分別有兩個部門來管理，引發很多對政策理解不同的矛盾。三是有一部份薪酬由生活服務公司造發，信息溝通不暢，浪廢人力物力。4.茅臺集團薪酬體系的設計薪酬是企業為員工所提供的勞動或服務而支付的報酬，一個合理的薪酬體系對內要公平合理，激勵員工不斷提升自身能力 ;對外不僅要具有競爭力，要

24、能夠吸引并保持住企業所需要的優秀人才，而且也要有公平性，嚴重脫離市場價格的薪酬也具有危害性。它不但應該充分體現員工的工作價值，還應該對員工起到激勵、督促作用，有助于企業戰略目標的實現。由上述對茅臺集團現行薪酬體系的分析可見，公司的薪酬體系己經不適應企業的發展，為了在激烈的市場競爭中能夠吸引優秀人才，增強企業整體競爭力，從而建立真正的現代企業制度，必須對其薪酬體系進行再設計。4.1 薪酬的影響因素分析影響薪酬設定的因素是多方面的，這些因素可以分為內部因素、外部因素和個人因素三類（張德， 2004）:4.1.1 內部因素影響薪酬設定的企業內部因素有許多，主要涉及如下幾個方面:1 .企業的經營性質與

25、內容。在勞動密集型的企業中，員工主要從事簡單的體力勞動，勞動成本在總成本中占很大比例 :在高科技企業中，高技術員工占主導，這些員工從事的是科技含量高的腦力勞動，因此勞動力成本在總成本中比重不大。這兩種類型企業的薪酬策略必定不同。2 .企業的組織文化。組織文化對薪酬設定有重要的影響，企業通常制定一些正式或非正式的薪酬政策，以表明它在勞動力市場中的競爭地位。3 .企業的支付能力。經營比較成功的企業會傾向于支付高于勞動力市場水平的薪酬。這種支付能力一般只能夠決定薪酬設定的最高限額，如何合理設定薪酬，還需考慮其它諸多因素。4 .1.2 外部因素外部因素也涉及多方面內容，它們是1 .地區、行業特點。這些

26、特點也包括了倫理道德觀和價值觀。例如在講求“平均主義”的社會中，薪酬設定的等級差異就不會很大。2 .當地生活水平。當地生活水平提高了，員工對個人生活期望就會提高，這給企業造成了較高的薪酬壓力。3 .國家政策、法規。許多國家和地區對薪酬設定的下限和性別歧視問題都有相應的規定。4 .勞動力市場狀況。勞動力市場上某種人才的供求失衡，以及競爭對手之間的人才競爭，這些都會直接影響薪酬的設定。5 .1.3個人因素通常，如果企業希望員工能夠進行某種行為，那么它就必須在員工一出現這種行為時，就給予該員工以獎勵。因此員工的個人業績水平是薪酬設定的重要影響因素。另外員工的資歷、經驗、潛力、技能也會影響薪酬的設定。

27、4.2 薪酬體系設計的基本流程薪酬制度設計是一個龐大的工程，是企業人力資源管理的一項重大決策，為了保證薪酬體系的合理性和科學性，茅臺集團薪酬體系設計應該遵循一套完整而規范的設計程序。其基本流程如下：基本流程主要職責確定企業價值判斷準則，反映企業戰略需求、薪酬分配策略對企業各崗位進行工作分析.形成崗位說明書評估企業各項工作時企業的相 時價值參照市場薪酬現狀，確定本企薪酬調查30業的薪珊薪酬范圍及數值的確定對薪酬結構中的各類薪隙進行 具體設計對薪酬結構中的各類薪呼進行 具體設計圖4-1耕BH體系設計的基本流程圖4.2.1 制定薪酬原則和策略企業薪酬策略是企業人力資源策略的重要組成部分，制定適合企業

28、本身的薪酬策略，首先要明確企業想要薪酬實現什么樣的作用。制定薪酬策略要在企 業的各項戰略指導下進行，要集中反映各項戰略的需求。企業人力資源策略說 到底是企業基本經營戰略、發展戰略和文化戰略的落實。因此在薪酬設計之前 應首先了解企業發展歷史、企業戰略與文化、現有組織機構、現有薪酬制度、 現有人力資源狀況等，在此基礎上制定企業薪酬原則和策略。薪酬策略強調的是薪酬支付的實際標準和差異，它包括薪酬水平策略和薪酬結構策略。(竇勝功,2003)4.2.2 工作分析所謂工作分析，就是為了對職位進行描述而進行的一系列搜集、證明和分析信息的過程。工作分析專注于收集、分析、整合公司各個工作崗位的相關信 息，所有的

29、人力資源管理工作都必須建立在工作分析的基礎上。工作分析可以 在企業人力資源管理的組織設計、招聘錄用、績效管理、人力資源規劃、員工 培訓、薪酬設計等多個領域應用。工作分析是薪酬設計的基礎和前提，是確定 完成各項工作所需技能、責任和知識的系統過程，反映了企業對各個崗位和各 項工作的期望和要求。它描述的是工作內容、雇員資格要求，有時候還包括職 位的相關因素和工作環境。工作分析的結果產生崗位說明書。目前，常用的工 作分析法包括訪談法、觀察法、問卷調查法等。4.2.3 職位評價職位評價，又稱崗位評價，是一種系統地測定每一崗位在其組織內部價值結構中所占位置的技術。它以崗位職責和任務在整個工作中的相對重要程

30、度的評估結果為標準，以某具體崗位在正常情況下對任職者的要求進行的系統分析和對照為依據，而不考慮個人的工作能力或在工作中的表現。職位評價是保證薪酬體系內在公平的關鍵一步，揭示了各項工作之間的相互關系，準確評價各項工作對企業的相對價值。其目的 : 一是比較企業內部各個職位的相對重要性，得出崗位等級序列 ;二是為進行薪酬調查建立統一的職位評價標準。職位評價的方法有許多種，常用的崗位評估方法有因素比較法、因素計點法、分類法、和排序法。4.2.4 薪酬調查薪酬調查，就是通過一系列標準、規范和專業的方法，對市場上各職位進行分類、匯總和統計分析，形成能夠客觀反映市場薪酬現狀的調查報告，為企業提供薪酬設計方面

31、的決策依據及參考。薪酬調查報告能夠幫助企業達到個性化和有針對性地設計薪酬的目的。薪酬調查是薪酬設計中的重要組成部分，重點解決的是薪酬的對外競爭力和對內公平性問題。通過薪酬調查，了解和掌握本地區、本行業的薪酬水平狀況，特別是競爭對手的薪酬狀況，同時要參照同行業地區其它企業的薪酬水平，及時制定、調整本企業對應工作的薪酬水平和薪酬結構，確保企業薪酬體系外在公平性。4.2.5 薪酬分等及定薪職位評價描繪了企業所有各項工作的相對價值，為了簡化管理，需要將相對價值接近的各項工作合并成一組，統一規定一個相應的工資，稱為一個薪酬等級，這樣企業就可以組合成若干個薪酬等級。（熊敏鵬，2003）4.2.6 薪酬結構

32、設計在確定員工薪酬時，往往要綜合考慮四個方面的因素:一是崗位等級，二是個人的知識技能，三是個人的工作年限，四是工作績效。在工資結構上與其相對應的，分別是崗位工資、技能工資、年功工資、績效工資。也有的將前兩者合并考慮，作為確定一個人本工資的基礎。崗位工資是一個區間，而不是一個點。崗位工資由崗位等級決定，它是一個人工資高低的主要決定因素。企業可以從薪酬調查中選擇一些數據作為這個間的中點，然后根據這個中點確定每一崗位等級的上限和下限。績效工資是對員工完成業務目標而進行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業創造的經濟價值相聯系。績效工資可以是短期性的，如銷售獎金、項目浮動金、年度獎勵，也可以是長期性的，如股份

33、期權等。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關。相同職位上不同的任職者由于在技能、經驗、資源占有、工作效率、歷史獻等方面存在差異，導致他們對公司的貢獻并不相同( 由于績效考核存在局性，這種貢獻不可能被完全量化體現出來) ，因此技能工資有差異。所以，同一等級內的任職者，基本工資未必相同。綜合起來說，確定職位工資，需要對職位做評估;確定技能工資，需要對人員資歷做評估;確定績效工資，需要對工作表現做評估;確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。所以說，薪酬制度設計是一個系統工程。4.2.7 薪酬方案的實施、修正和調整從本質意義上講，勞動報酬是

34、對人力資源成本與員工需求之間進行權衡的結果。世界上不存在絕對公平的薪酬方式，只存在員工是否滿意的薪酬制度。在制定和實施薪酬制度過程中，及時的溝通、必要的宣傳或培訓是保證薪酬改革成功的因素之一。人力資源部門可以利用薪酬制度問答、員工座談會、滿意度調查、內部刊物甚至BBS 論壇等形式，充分介紹公司的薪酬制定依據。為保證薪酬制度的適用性，規范化的公司都會對薪酬做定期調整。4.3 薪酬體系設計的原則為建立一套“具有內部和外部公平性、對外具有競爭性、對內具激勵性”的薪酬體系，根據有關薪酬理論和激勵理論，結合企業的具體情況，茅臺集團薪酬體系設計過程中要遵循以下一些原則 :(l) 戰略原則這一原則要求公司一

35、方面在進行薪酬設計過程中，要時刻關注企業的戰略需求，要通過薪酬設計反映企業的戰略，反映企業提倡什么，鼓勵什么，肯定什么，支持什么 ;另一方面要把實現企業戰略轉化為對員工的期望和要求，然后把對員工的期望和要求轉化為對員工的薪酬激勵，體現在企業的薪酬設計中。(2)公平原則企業員工對薪酬的公平感，也就是對薪酬發放是否公正的認識與判斷，是設計薪酬制度和進行薪酬管理時首要考慮的因素。薪酬制度的公平原則包括內在公平和外在公平兩個方面含義: 一是外在公平，這是企業在人才市場加強競爭力的需要，它是指與同行業其他企業特別是帶有競爭性質的企業相比，提供的薪酬是具有競爭力的，只有這樣才能保證在人才市場上招聘到優秀的

36、人才，才能留住現有的優秀員工。為了達到外部公平，管理者往往要進行各種形式的薪酬調查。二是內部公平，是指公司的多數員工應該認同，自己的薪酬在公司內部是比較公平的。(3)競爭原則競爭原則是指企業的薪酬應該在人才市場上有吸引力，以招聘到優秀的人才，并且能長期留住他們，特別是關鍵崗位的人才，薪酬應該略高于市場行情但一個企業的薪酬水平在市場中應處于什么位置，要視企業的財力、所需人才的可獲得性等具體條件而定。根據公司目前的經營戰略、發展階段和經營狀況來看，總體水平應在同行業的上等水平，對戰略重點的核心人員應提供高于市場平均薪酬水平的工資。(4)激勵原則激勵原則是指企業內部各類、各級崗位之間應該有適當的差距

37、，防止大鍋飯，充分利用薪酬提高士氣，調動員工的積極性。茅臺集團的薪酬改革就是要打破“官本位” ，改變只有當官才能拿高薪的做法，真正體現按貢獻分配的原則。讓有能力、有才華的員工也可以跟崗位高的人一樣拿高薪，甚至可以超過他們。尤其是對在專業領域業績突出，但不擅長或不愿意從事管理工作的專業技術人員，這種變革能夠起到很好的激勵作用。(5)經濟原則企業薪酬制度主要目的是吸引和留住人才，為此一些企業不惜一切代價提高企業的薪酬標準，這種做法也是不對的。一方面除了高薪以外，吸引優秀人才的條件還有很多，有時候其他條件不能滿足人才需求，高薪也很難吸引更難留住人才;另一方面，也是最主要的方面還要計算人力成本的投入產

38、出比率，既要考慮薪酬的對外競爭能力和對內激勵能力，也要考慮企業財力的大小，找到最佳的平衡點。(6)合法原則薪酬設計當然要遵守國家法律和政策。這是最起碼的要求，特別是國家有關的強制性規定，在薪酬設計中是不能違反的，比如國家有關最低工資的規定、有關職工加班加點的工資支付問題、婦女和殘疾人保障法等，企業必須遵守。4.4 薪酬體系設計的目標(1)規范集團的薪酬體系管理，使員工的薪酬確定有據可循。(2)將集團的實際經營狀況傳遞給員工，員工將從自己的薪酬收入中切實感受的集團的市場勝利和市場失敗，并因此提高對集團經營狀況的關注，增強對組織的責任意識。在保障員工適當生活水平的同時，員工將根據其工作的不同特性為

39、企業的經營結果承擔不同程度的責任。(3)利用薪酬杠桿，構建員工成長階梯。設立“雙通道”職業發展道路，并通過兩個系列之間的互相調整，特別加強對專業技術人員的激勵、促進作用。(4)穩定員工隊伍，使核心員工有長期為公司工作的意愿，增加其工作積極 性。(5)注重員工的參與，使員工對薪酬體系有一個全面、清晰的認識，并獲知得到高薪的途徑，能促使員工向著集團認可的方向努力，從而使員工價值和集團績效實現共同最大化。(6)在茅臺集團形成創造學習型組織的文化氛圍，鼓勵員工積極提高工作所需要的技能和能力。4.5 各類崗位的薪酬設計4.5.1 工作分析 工作分析是人力資源管理的基石，是對各種工作的性質、責任、相互關系

40、 以及任職人員的知識、技能、條件進行系統調查和研究分析，科學系統地描述 并作出規范化記錄的過程。茅臺集團現正在進行工作分析。在崗位調查的基礎 上分析各個崗位的特點以及勝任該崗位所必需具備的知識、技能和經驗，確定 了崗位存在的價值，崗位對人員素質的要求，工作職責、工作內容、工作標準 和工作環境等。根據現以掌握的崗位說明書將企業所有的崗位分為管理類、專 業技術類、銷售類和生產類四大類，形成規范、系統和具有實效性的崗位說明 書。以為代表的崗位說明書見下表。友4-】崗位漫舸書同位名稱社會保的 處捏所屈邨門社公保障處瑞位提型司理直接上劫公司副忌經埋言橫 卜翎社會保除姓蜂工/位熙雄2-1犀曲概要Y為騙保公

41、司篁舞會方針目標的全面順利完盛 增強企業凝聚力，便 大員工“老有所養、病 有所醫.失有所恥、缶有所補通步提高社會保險待遇,促進公司改革發展.解陳默工后嗓之憂.敬 好社會保障工崗住職責1、按照國茶有其法律、法規和方管、政策，全面負骨公司基本養老保附基本醫療保除、失業保 險,工協保險企業年金和補充醫疔保險制1普理匚作，2、根據國家升會保障您能幫公司室際情院.拉定公司社合侯院制刖規范.3例貨林調與遵義市受動保障同，遵義市樸保局、仁壞市社保局對公司各相關瞄匚（入學擰資處、 在M時外處.股份財務部.柏隹財務科，職工醫院.蹤治安偎都瞽）的關系.4、先貢甘理、落實與人力保期公司簽定的£國壽水暴團體

42、年金保檢 若合同.5,對本部門員工進行在芬的分配.工作尚早.0,山仃公司答唄考就洞度，定期考核社慌姓畀崗位社工.7.定時或不定時綱織本部口見學習政治，業務知常及時由確傳站公司番種公武精神.本崗位內部怫生崗位二社保處全部崗位本慟住制等協作崗也；入翱的貨處、白膽貼芳姓，股份財務部、如售期努科、職L醫院、琮治安保部 任職野搟L文化百度f專業）及流格麒求；具有大專以上文化百度和鯨濟，會計專此平地以上技術職稱；2、知識及技能賽求，山熟悉國家嗣省社會保險決策法理，并能慚干確利沏他行.掌握上本企業相關的計會保險政策法視.在上級社保機構的指導用按照有關規定送行本企業社會保%基金的征集、簡存，撥付和管庫確果讓會

43、保皓基金保值、坨旗.書較強的細級強導和怖商能力，能詞曲本都。員工的工作根極性.帷協調與地方社保部門、人事行資 部門.財齊陽門、離退體處即定點醫院等相關勒尤的關系.有較強的綠白分析能力和決策肥力，做修監臂檢宜用人單位嫌納社疊保險州的情況，能根據國家和_L 物的有關方針雙策利本企業實際情況選仃螺管分析，肥提出七保，作的里點種山案；何具有 定的語言主字兼退靛力.利用岳林建詼聯好杵金保臉政策、注現的宜指和咨鈿眼務工作：融至定函醫院管期服務的基本怡況提出沒遂意見，切丈維護參保人戾的利旌1熟然掌握卜更機的基本操作a3、綸驗；存吐界工作5年以上或其他崗粒8年以上的工作經驗.4.5.2 職位評價職位評價是一種

44、根據企業內部各種崗位所包括的工作職責、技能要求、努力程度要求和工作環境等因素來衡童不同崗位價值的系統方法。目前國內外企 業應用最普遍的職位評價方法是因素計點法，它從系統性和科學性的角度出發，以量化的形式對工作的內容進行全面的評價，評價結果較為精確且容易被職工接受，具有較高的信度和效度，并且可以對相似性差的崗位和工作進行比較，同時可以較好的反映企業獨特的需要、文化和價值觀。因素計點法的主要過程:選取關鍵性的一級評價要素和二級評價要素，對每個二級要素的不同等級進行界定，同時給各個等級賦予一定的分值，這個分值也稱為“點數” ，然后按照這些關鍵的評價要素對崗位進行評價，得到每個崗位的總點數，以此決定崗

45、位的薪酬水平。針對茅臺集團的具體情況，結合國際通用的職位評價指標體系，選擇工作責任、知識技能、努力程度和工作環境四個關鍵一級評價要素，根據各要素對崗位價值的貢獻程度確定其權重，其中工作責任占 40% 、知識技能占30%、努力程度占 20%、工作環境占 10%。四個關鍵一級評價要素下面分為若干個二級評價要素（其中工作責任7 個、知識技能4 個、努力程度4 個、工作環境2 個） ，將二級評價要素也要相應確定其點數后，再分成不同等級，每個等級都被賦予一定的點數，要素的總點數之和為 1000 。友4T取心評價各要泰分叁劇點逑分配出評價要素分數地目綁目分數2345工作責任400I.開拓發展貪任3030如

46、201510以指導監督近任40的30201.)1工作結果的黃在8080eo402tJ4網險控制的責任如403020105一決策的責任10010.1SOG04 120匕建或協調的費住80A0604020丁委超皮床的就任30252Qli10知懼技能300L學歷5U3U4 03U口LU且工作經物B0S0眈403柒專業理論知識箱專程搜909060SO年綜合徒力80806040努力程度200L博力辛苦捏股8080西!蝕D2工作壓力和緊強Ga6040；201工作起雜性606040204一體力辛苦卑役4U40丸2。I iTft環境100LT柞時間eotiO4020之環境率15性如40M)2010根據崗位說明

47、書所提供的信息，利用職位評價要素分級表分別對管理類、專業技術類、銷售類和生產類崗位進行評價，得出崗位在各個要素上的分值，然后匯總成總點數。各類崗位分值范圍見下表（因高管人員由國資委考核管理,不予評價）：麥4T8類崗位分值范圍衢位類別管理類專業技術集俏傳類生產類分值范圍452 1000347 -327J43 - 745201 4S2根據分值分布的最低分和最高分劃定點數區間14個，確定總點數的幅度為50,對應崗位等級為1 14。將各崗位分別用分數范圍的高位數定成本崗位分數，各類職位評價后的分值范圍見表4 4。>44各類崗位的分值推幽及等級崗位分數崗位類利分散墨困管理類專業技術類藺皆變生產美1

48、則 TOGO190(1.二；2901 950甑03B51-9001goo深稗繇:_ _4M1-850650:二:，：二ostii5751-800m;二67OJ-75U750II1III78051-700)-650700660too,1HI：:1:.八、.:9如瞅600oiln；10501-55055011451-5D0500is12401-450450；KSfti1 *1351-41X)400lai14soi-防。/15251-30030016250 以 F2504.5.3 薪酬調查薪酬調查的目的是了解市場薪酬水平，參考其它公司的薪酬層級關系和薪酬結構等，保證薪酬設計的外部公平性，解決企業薪酬

49、的競爭力的問題。薪酬 調查的對象最好是選擇與本企業處在同一地區、同一行業、規模相似或有競爭 關系的公司。根據茅臺集團所處的地理位置和企業人才的主要流向，薪酬調查 不僅要調查當地的薪酬水平，還要調查周邊地區的薪酬水平，特別是貴陽、遵 義等地的市場薪酬水平。調查的渠道主要通過有關地區發布的工資指導價，當地人才市場薪酬行情, 以及流到同行業的人員反饋的薪酬信息。有關薪酬調查信息見下表。蓑4-5巾場薪酬水平序號崗位市場平均薪陶水平（萬元/年）仁懷MX世陽1中層管理人員4L93.52基層管理人員2.51.523技術人員2.81.112.24營銷人員2193聲 醐酒工LAI. 2L 54.5.4 崗位工資

50、、資職工資和年功工資標準的確定（一）崗位工資根據各類崗位的分值范圍、等級和薪酬調查結果，定每等級薪酬檔次范圍為一至五檔（二至五檔為一檔的各類崗位的崗位薪酬標準見下表4 6:采取寬帶薪酬的思想確90%, 80%, 65%, 50%）,*4-6類崗位的崗位薪SI表崗位薪檔等級123451年薪制2年薪制3年新制4年薪制|5年新制66(X)054004800'3900300015&C0495044003575275085W04500400。3250250094500405036002925225010400014200260020001135003150瞅022751750123000

51、2700240019501&0013250022502000L6251250U240021601920156012C022001980L76OL43011001620001600L3Q01000（二）資職工資根據員工的學歷和職稱、技術等級計發的工資，具體標準如下表4-7貴職工貢表職 辨學 歷f學位資職工資標準（元）正高級11500博1200副高的600碩士500中級1高酸技師）400防理級（技師）研究生、雙學位3000級（商級工）本科200中一工大專100初皴中專50因學歷和職稱、技術等級具有不同的性質，員工可同時享受職稱和學歷工資。（三）年功工資各崗位員工年功工資采用同一標準為鼓勵員

52、工長期在本企業工作，根據邊 際效益薪酬理論，分段設計不同的薪酬標準。表年功工資標準本企業工齡5年以下5 - IQ 年10 15 年15- 20 年20年以上每年金額10203020104.5.6各類崗位的薪酬設計(一)管理人員管理類員工是使公司各方面協調一致健康發展的主導者。他們具有文化層次高、綜合素質好、社交能力強、思維敏銳的特點。工作上有一定的創造性和 開拓精神，是公司的中堅力量。制定能夠吸引和留住優秀管理者的薪酬方案是 企業薪酬制度的關鍵。管理人員又可分為高級管理人員和中層管理人員和一般 管理人員。一般而言，管理者級別越高，他們的行動自由度、承擔的責任越大， 工作的復雜性程度越高。高級管理人員包括董事長、黨委