1、有關梅山礦業企業人力資源管理的實踐與考慮    摘要：本文旨在通過對梅山礦業公司人力資源治理實踐的扼要總結，結合有關現代治理理論，進一步對國有企業人力資源的治理做出一定的思索，并提出一些個人淺顯的看法。樞紐詞：人力資源治理；培訓；激勵一、簡況上海梅山礦業有限公司地處南京市的西南郊，是寶鋼團體上海梅山公司下屬的一個全資子公司，主要從事地下鐵礦石的開采與加工，現有固定資產13.1億元，年產業產值5.5億元。公司的發展戰略是“以礦為本求生存，多業并舉求發展”，并于2001年初形成了3大塊的治理模式，分別是礦工業（3350人）、非礦工業（1350人）、社區事業（

2、300人）。公司現有在崗員工5000人（其中治理專業職員1000人，出產服務職員4000人），2003年員工人均收入2.8萬元/年，人工本錢為4.4萬元/年（占總產值的37%），勞動出產率為12萬元/人年。另外公司還有離崗職工1100人，離退休職工4500人。二、回顧企業內人力資源治理的發展與企業整體的發展是同步的，回顧20世紀90年代以來梅山礦業公司人力資源治理的發展，大致分為3個階段：第一階段（人力資源治理分散階段）：1995年以前，整個國家仍處于后計劃經濟時代，礦業公司還沒有改制，還是個傳統的國有企業。企業內勞資治理、人事治理及職工培訓分開治理，談不上人力資源治理，且計劃經濟時代治理模式

3、的痕跡還很顯著，如：技校畢業生與待業青年包鋪排工作，職工收入的調整仍采取普遍調整的辦法等。這一階段勞動工資的治理主要包括招工（換工）、工資治理、崗位治理等，人事治理主要包括人事調配、職稱治理等，另外因為職工培訓與企業小社會的普通教育合在一起，使得職工培訓工作也沒有得到應有的正視。應該來說在這一階段，勞動人事工作也取得了較顯著的提高，如：用工方面實行了勞動合同制，理順了崗位職責、加強了對崗位的治理；工資方面建立了崗位技能工資制，并實行績效掛鉤的考核辦法；企業內按照國家的劃定初步建立了養老保險機制等。第二階段（人力資源治理整合階段）：1995年至2001年，國家仍處于計劃經濟時代向市場經濟轉軌的時

4、代，礦業公司也處于轉換經營體系體例與機制的變革時期。公司于1995年8月改制為具有獨立法人資格的國有全資子公司，經由幾年的發展，公司形成了符合自身實際的發展戰略，并按照現代企業治理的要求于2001年初形成了“3大塊”的治理模式礦工業、非礦工業及社區。這一階段是整個公司治理向現代科學治理發展的過渡時期，其中勞動人事工作也按照市場經濟中企業發展的要求，不斷地改革與發展，從而基本形成了人力資源治理的治理模式，并進一步拓展了人力資源治理的內涵。1998年在公司的機構改革過程中，原勞資部與人事部合并成立了現在的人力資源部，2000年職工培訓又與普通教育分開，與人力資源部合署辦公，這些機構與職能的調整為公

5、司人力資源治理的發展創造了基礎的前提。但因為受國有企業須盡快掙脫困境及計劃經濟時代的慣性影響，這一時期人力資源治理工作的重點主要是兩個方面：一是減員分流，通過采取提前退休、離崗休養、協議解除勞動合平等多種積極穩妥的措施，公司由1995年時的近9000人減至了現在的5500人，凈減3500人左右，這對企業的發展起到了極大的促進作用。另一方面是三項軌制的改革：在用工方面進一步完善了勞動合同制，正視了崗位的治理，建立并完善了競聘上崗的機制；分配方面在打破“大鍋飯”的基礎上，建立了崗效工資軌制，正視了對員工的激勵，科學公道地拉開了分配上的差距，并提出了按勞分配與按要素分配相結合的思路；人事軌制方面正視

6、了3支步隊的建設高效的中高層治理職員步隊、高水平的專業技術職員步隊及高素質的技能員工步隊。第三階段（人力資源治理完善階段）：2002年始，我國加入了WTO，國家進一步開放，市場經濟蓬勃發展。礦業公司在前幾年改革取得顯著成效的基礎上發展也邁上了新的出發點，主要標志就是在公司總的發展戰略（“以礦為本求生存，多業并舉求發展”）指導下進一步明確了中長期的發展規劃，這其中包括礦工業繼承實施低本錢運行的競爭戰略，非礦工業則按照同心多元化的發展戰略要求予以發展壯大，按照做優做美的原則進一步關心社區的公益事業等。另外公司的治理在“零缺陷治理”理念的指導下也初步形成了符合自身實際的治理模式。自這一階段開始，作為

7、公司的一項主要治理人力資源治理也將按照科學治理的要求進一步地予以發展：首先是根據企業的中長期發展規劃制訂人力資源發展規劃，明確工作方向與目標；其次是在未來的幾年內，按照控制總量、進步質量、盤活存量的原則，通過對員工的培訓與激勵，著重加強對人力資源的開發，通過正視員工的發展達到促進企業發展的目的；另外就是盡快構筑高出發點的治理平臺，形成科學的治理模式，做到治理與服務、嚴謹與靈活的同一。經由不斷的改革與發展，礦業公司人力資源的治理取得了較為顯著的成效，主要有4個方面：一是精干了員工的步隊，這為企業的后續發展減輕了負擔；二是建立并逐步完善了治理機制，如：用工的合同制、上崗的競聘制、分配的考核制、資格

8、的考試評審制等，這為企業的后續發展提供了動力；三是建立了較為完善的勞動保障機制，這為企業的后續發展創造了良好的前提；四是積累了一定的治理經驗，這為人力資源治理的進一步發展打下了基礎。同時我們也清醒地熟悉到目前礦業公司人力資源的治理還存在諸多的題目，如：習慣于經驗治理和傳統的人事治理，沒有按照科學治理的要求進行規范治理；忽視對人才的開發，激勵手段單一且有效性不大，內部人力資源的挖掘還有很大的潛力；忽視對員工的培訓，培訓缺乏系統性、科學性，沒有正視對員工職業糊口生計發展的引導與利用；人力資源治理的職員素質不夠。從事人力資源治理的治理職員，大多是從其他行政部分轉行過來的，沒有受過較系統的專業練習，在

9、當前市場經濟體系體例、知識經濟時代下，良多情況變化很快，因而也常常泛起不適應的現象，這也是人力資源治理工作缺乏科學性和公道性的原因之一。三、構想對照與提高前輩企業人力資源治理的差距，再結合我們仍存在的題目，個人提出如下構想。1根據科學的治理理論，注重思惟的變革與提高，進一步更新觀念。（1）戰略的觀念。要從戰略的高度熟悉到人力資源治理在企業治理與發展中的作用，要用超前的思維去考慮人力資源的開發；要熟悉到人力資源（本）是企業的戰略資源、是企業的核心競爭力；人力資源治理的發展要匹配于企業的戰略發展，因此在企業的戰略決議計劃過程中要有人力資源的考慮；對提高前輩企業積極據有人才以削弱對手競爭力的做法要有

10、高度的正視。（2）人力資源（本）的觀念。企業的人力已不僅僅是企業的出產要素，而是企業內的能動資源，特別是樞紐人才乃是企業的“資本”。有了人才這種資源（資本），必定會給企業形成資產，從而帶來和產生更多的資金。在這樣一種觀念的指導下，人力資源治理的內容與方法應隨之而變。（3）以人為本的觀念。在人本治理理念的指導下，要以人為本，樹立企業為員工、通過員工促進企業發展的觀念；要相信員工，尊重員工，使其職業糊口生計的發展與企業的發展協調同一；要了解員工、用好員工，并為之創造良好的發展環境，提供發揮才華的舞臺；要關心員工、激勵員工，使他們的潛能得到最大地施展。（4）培訓的觀念，員工培訓是實現企業可持續發展的

11、保證。一流的企業需要一流的人才，一流的人才造就一流的企業。一流人才的產生有兩個渠道：一是引進；二是培訓。培訓也是企業的經濟流動，對員工的培訓是一種投入，只有投入，才有產出。而必要的投入，可以促使人力資源變成資本，進而為企業帶來資金，創造財富。（5）開放的觀念。在目前新經濟時代中的企業，要有開發的心態、包容的心態。人是社會的人，已不再是自己的人。一要打破“小社會”的觀念，積極融入到大社會中，更要學會并善于利用社會上的人力資源；二要克服“為他人作嫁衣”的觀念，容許人才的公道活動，并要有輸出人才是為企業蘊蓄社會資本的戰略眼光來看待人才的活動。當然這并不是不要規范治理，相反應采取積極的措施留住人才，甚

12、至吸引外面的人才；三要進一步對民主的正視，通過增強員工的自主意識進而增強員工的主人翁責任感。2明確人力資源治理的主要內容，理清工作的思路。人的行為受到組織結構與個人素質的影響，因此，人力資源治理的重點是4個方面：一是組織結構的公道設計。要根據企業的發展戰略、發展規模、技術狀態、所處的環境等因素適時優化與變革組織的結構，并使組織結構向扁平化、網絡化、柔性化的方向發展。二是人力資源的科學配置。要進行崗位評價，確定需要什么樣的員工；分析企業內有什么樣的員工，可以配置到什么樣的崗位上；同時也應分析企業還缺什么員工，應采取什么措施予以增補。三是對員工的培訓。員工的培訓應結合員工職業糊口生計的設計予以實施。通過培訓一方面要進步員工的技能，另一方面要培育優良的企業文化，把企業的精神和治理理念滲透滲出到每一個員工的步履中，從而增強員工對企業的認同感和忠誠度。四是對員工的激勵。根據員工需求的多樣化，針對不同的人和不同時期的人采取靈活有效的激勵辦法，包括：事業激勵、收入激勵、職務激勵、培訓激勵、榮譽激勵、福利激勵等，充分施展激勵的杠桿作用和引導作用。3把握科學的治理方法，形成科學的治理模式。首先，制訂人力資源規劃，明確人力資源治理所要達到的目標，做到有的放矢。其次，構筑高尺度的信息化治理平臺，進步治理