1、民營醫院市場營銷競爭與發展策略民營醫院是我國醫藥衛生體制改革新形勢下出現的打破公立醫院一統天下、促進競爭、改善服務的營利性醫療機構，極力改制的初衷是吸引民間資本、社會資本和外資進入醫療服務行業，發展股份制、中外合資、中外合作等多種所有制形式的醫療服務機構。在市場化的過程中逐漸引入市場競爭機制和公司治理模式，拋棄原有的生、硬、冷、的休克魚工作作風，取而代之的是一種新型的市場規則，通過市場競爭行為促進醫療市場形成多層次、多樣化的服務模式，滿足大眾不同的需求，同時在過程中向國際成功的醫療管理模式學習和借鑒，以此激活現有體制下的休克魚。在現有競爭條件下，民營醫院是弱勢群體,要在國有醫院占絕對地位的環境

2、中生存和發展，就必須面對市場，要面對市場，就必須有一套與自身生存發展的內外環境相適應的營銷經營策略。民營醫院如何創造市場競爭優勢：目前，民營醫院面臨一個最大的發展障礙就是知名度和醫療品質的美譽度低，請不到或留不住知名的科室專家或醫療技術專家，吸引患者以及對患者的持續影響能力比較弱，一句話，民營醫院的信譽度和品牌樹立需要一個長期系統地規劃過程和循序漸進的策劃過程。相對而言，民營醫療機構的最大優勢就是包袱較輕，“船小好掉頭”；醫院機制靈活,在經營管理上相對超前，有較大的優勢；民營醫院的專科服務還可以根據市場或服務半徑內的醫療需求創造特色；民營醫院自律性較強、收費較為合理、服務態度好等。當然，在現階

3、段民營醫院要想突破公立醫院和大型醫療實體在技術、整體規模、資金、后備技術力量、政府政策資源等方面的優勢、就必須避免與事業醫院及大型醫療實體面對面展開全方位競爭，需避實就虛。根據市場情況，形成差異化、不對稱競爭特點，逐步蓄積資源力量，培育自己的核心競爭優勢，向地區占有率強勢綜合型或單科（項目）實力型發展，在特定的領域形成規模優勢、技術優勢、人力資源優勢，有效制約公立醫院和大型醫療實體在整體技術、規模上的優勢，達到制衡與發展的目的；突破公立醫院等大型醫療實體對整個市場的影響及整體優勢，形成具有自主特色、品牌知名度高的醫療發展潛力和地位。在這種情況下，民營醫療將如何與公立醫療等大型醫療實體在同一起跑

4、線上展開激烈競爭中凝聚核心競爭優勢，形成差異化，在市場競爭中瓜分一定的市場份額，將成為民營醫療不對稱發展的關鍵，可持續的關鍵，所以民營醫院在日益激烈的醫療市場競爭中如何求得生存和發展，必須重視其市場營銷管理和公共關系管理。根據筆者在對國內民營醫院現狀的調研，對現有民營醫院的市場拓展和管理提出以下建議，以拋磚引玉，與業界共勉。一、通過醫院的戰略管理建立持續優勢：醫院工作復雜精細，其知識密集性強、科學技術性高、服務內容廣、時間性強、規范性和隨機性并舉、資源配備要求復雜以及整體協作性強；醫院的價值鏈構成以及業務流程較復雜；加上醫院工作責任重大，事關病人生命安危，社會關注度高；患者關系和影響涉及面大、

5、持續時間久等特點；再加上醫療技術的發展日新月異等，這些復雜的特點對醫院經營管理提出了新的要求，使醫院經營管理者面臨著更多、更廣、更深的矛盾沖突和資源匹配決策。而且醫院管理比其他組織管理更明顯的復雜性、自成系統性以及一定程度的封閉性，管理者往往在達成內部目標和行使組織內管理職能上花費更多的時間和精力。由止匕,醫院的系統決策、計劃資源決策以及市場推廣決策成了現代醫院經營決策的重點，我們稱為醫院的戰略管理決策和戰略管理經營模式建設。醫院的戰略管理實際上就是指醫院在對醫院的經營環境分析和內部勢態分析后確定在一定時期內要實現的經營、管理、市場目標,以及為了實現目標所制定的主要政策、制度、業務流程和各個階

6、段、各個指標執行的詳細計劃。現代醫療市場的發展可以說是瞬息萬變，其未來不僅涉及面廣，而且往往是不確定的，醫院經營管理者在設計新目標和承擔組織各種新任務時，應在科學分析的基礎上，審慎地權衡醫院內外各種有利與不利條件，論證能否成功。雖然在作出決策時要冒“企業之大不旌”，但它決不是投機式的，而是科學診斷的舉措，改變了以往按步就班，缺乏計劃性和靈活性。所以說現代醫院的管理者應具備一定的戰略管理意識，在現代管理理論和技術發展、以及所在地域競爭態勢的指引下，有預見地解決醫院經營管理工作中出現的一些新情況、新現象、新問題。比如調整醫院服務功能規劃科室設置、確定醫院發展規模，進行人力資源預測和匹配規劃，引入內

7、部績效競爭機制和考核機制等，有策略地處理社會效益與經濟效益的矛盾問題，醫院在區域橫向發展關系建設的聯合問題，縱向渠道發展分銷的市場占有策略決策，以及醫院品牌建設、規劃、管理的持續市場資產積累的決策。醫院領導者應不斷地根據醫院內外環境的變化，適時地調整醫院未來的發展與醫院內部變革的協調問題，如管理機制、管理指導原則、管理方法和組織運營流程等新的舉措，在戰略決策時要發揮群體智慧、引進專家意見等使醫院的投資決策、經營決策、管理決策、得到良性運行，以高品質，高水平的醫療品質為社會，為人民更好地服務。在實施醫院戰略管理和系統資源決策時，必須從戰略管理的三個層次來對醫院的發展進行規劃：首先，以總體經營戰略

8、的設計對醫院的經營性質進行清晰地說明和界定，保證整個經營目標的一致性，建立企業統一的精神價值和事業追求，讓員工在清晰地了解企業的目的和發展方向下參與企業的經營活動，同時為企業資源匹配提供決策基礎和評估標準。讓組織目標在組織結構中能有效地分解并成為各經營單位的績效指標，既而評估和控制成本、時間、和績效考核。在醫院的遠景、使命、目標和實現的手段的執行過程中，根據市場的特點和競爭格局選擇醫院的重點發展項目或技術，即優勢服務醫療產品，并使其在醫療市場中保持長久的競爭優勢，并且通過合理配置醫院內的各種人、財、物等資源，通過提高資源的組合力和使用效率，使醫院的各項業務相互支持、相互協調、共同發展。其次，以

9、業務戰略的設計對醫院的競爭產品進行規劃和核心競爭打造。醫療業務工作是醫院的核心構成部件，醫院的每一個臨床科室都是一個業務競爭單位，每一個臨床科室都有自己區隔明晰的業務、可界定的細分市場和市場競爭者，同時科室總體設置和細分設置已形成今天醫院實力及服務的競爭新領域。因此，醫院必須具備業務戰略發展觀念和詳細的市場規劃指引，針對每一個業務單位就醫患者的特點，細分市場的規模情況和競爭格局以及競爭者的優劣勢后提出自己的業務規劃和業務發展目標，確保滿足已有的醫療市場需求和繼續按照經營目標拓展市場份額。第三，以職能戰略設計強化醫院總體戰略和業務戰略在各職能部門中的執行規劃和執行行為指導，有效地運用相關管理效能

10、，保證醫院戰略目標的實現。比如醫院經營管理戰略、財務管理戰略、市場營銷戰略以及人力資源戰略等。各職能部門是醫院戰略實施中指揮、組織、協調、系統聯動的樞紐，猶如“牽一發而動全身”；所以職能戰略的管理應重視協調性、階段性、可控性等，在職能戰略的規劃中特別要注意目標或經營指標分解的科學性和適時性，以及績效考核的結果首尾相應，達到考核的結果一定要得到績效。民營醫院實施戰略管理的目標是使得醫院理清一條明確的發展之路，制定明確的目標和可達到的市場地位，并堅定不移地上下協同去貫徹實施，才能求得醫院的生存與發展，制定并實施戰略管理指導文本，是民營醫院保持市場競爭力優勢的重要原則，而目前戰略管理恰恰是非贏利性醫

11、院所缺乏或不重視的，可用來解釋醫院職工因需要沒有滿足而潛力尚未完全發揮的可能因素。它共分自我實現需要、尊重需要、社交需要、安全需要和生理需要五個層次。1、自我實現需要，這是指職工希望使自己的潛能充分發揮出來的一層需要，它要求管理者尋找和清除阻礙職工能力奉獻的因素。醫院職工認為工作中難以發揮潛力的主要因素為“領導不重視和不支持”。工作中缺乏成長和發展機會的直接原因為“缺乏科學客觀的工作考慮核標準”，“領導不重視培養職工”，以及“尚不具備任人唯賢的企業環境”等；2、尊重需要，指人們希望獲得公正評價和自力應付所處環境，即獲得他人尊重和自我尊重的結合。具體表現為社會地位、單位內地位、參與管理決策機會和

12、工作自主權等；自我實現和尊重需要為高層次的心理感受型需要，如能得到基本滿足，將產生強烈而持久的激勵力量。相對而言，醫師等受教育程度較高的職工更為注重這兩種需要。3、社交需要，為一類情感歸屬的需要，它體現人們期望尋求和諧協調的工作與生活環境的愿望；3、安全需要，表現為追求安定的生活和工作的安全感；4、生理需要，這是一類出于生理機制的需要，是最基本的需要，表現為衣食住行的基本生活要求。這五種需要中，人們的滿足欲望是從低到高循序產生的，醫院管理者在工作中也應設法首先滿足職工較低層次的迫切需要，既而創造企業內外人本滿意工程，成功的企業證明人本營銷是百年品牌的基因。二、營銷績效管理是持續營銷的階梯：正確

13、對待醫院的利益，也就是處理好醫院的經濟效益、社會效益、市場效益，總體效益和局部效益，以及醫院長、中、短期效益的關系。在民營醫院眾多的利益關系中，最主要的是經濟效益、社會效益、市場效益的關系。在市場營銷管理活動中都要講求社會效益、經濟效益、市場效益三者并舉，尤其要重視的是民營醫院在追求經濟效益的同時，一定要重視社會效益和市場效益。在社會主義市場經濟體制下特別是醫療市場改制初期，游戲規則還未形成，社會公眾對民營醫院的作用認知還未形成時，民營醫院要參與競爭，提高經營效益，必須要樹立營銷績效管理意識。營銷績效管理實際上是企業對其會計指標（贏利性比率、權益收益率、流動比率、活動比率）、市場指標（市場占有

14、率、品牌資產增長、分銷范圍等）、社會貢獻指標（醫療基本保障、政府分擔等）進行分類設定既而待到經營年度進行綜合評定的效益管理過程，要求醫院在開展市場營銷活動中要不斷降低成本，節約費用，以盡可能少的人力、財力、物力消耗和浪費，取得盡可能好的社會效益、經濟效益和市場效益。為此，醫院必須在整個市場營銷過程和每個管理或服務環節貫徹營銷績效管理意識，科學制定醫院年度營銷計劃和季度、月度營銷計劃，嚴格執行和控制，加強營銷成本核算，確保各部門、各科室、各職能崗位有效地完成醫院總體的營銷目標，實現醫院的經營戰略。三、品牌經營是市場營銷管理的羽翼：可口可樂公司總裁伍德拉夫曾宣稱，即使整個可口可樂公司在一夜之間化為

15、灰燼，僅憑“可口可樂”這塊牌子，他也能在很短的時間內東山再起，要正確地理解這句話，我們必須深入地理解讓產品充滿力量和魔法的品牌價值。人們關于品牌價值的界定，習慣于從兩個方面來講，第一是品牌的定位，即讓消費者明確地識別并記住品牌的利益點或個性，其目的是借以辨認某個銷售者或某群銷售者的產品或勞務，并使之同競爭對手的產品或勞務區別開來；第二是品牌的資產，即品牌的可出售資產化，通過對品牌的認知度、知名度、忠誠度、品牌聯想、其他資產的評估進行品牌的財務價值管理。由此，在醫療行業，醫療品牌是指醫院的整體識別系統和企業有形產品、服務滿足方式以及營銷傳播管理的綜合體，過程表現通過服務臨床科室、業務流程、服務人

16、員、技術能力、服務活動、服務環境、服務設施、服務工具和服務主體的名稱或標識符號等，最終凝固到一個理念、一個標識上,形成患者的第一消費意識。作為醫療品牌，應由三個層次構成：一是基本層，它指的是企業醫療服務能夠滿足患者的基本需求；第二層是強調的為特定患者提供特定的需要和期望值；我國大多數企業目前就處在這一層次；第三層是擴展層，其實就是“附加值”，是感性的、人文的東西，即是品牌在消費者心中形成了牢固的價值觀，比如健康態度、社區公民意識等。在醫院的市場營銷活動中樹立品牌經營意識其意義在于：一是有利于就醫患者對醫療服務優勢的識別；二是有利于保護醫療服務知識產權和促進醫療服務創新；三是有利于醫院進行社會關

17、系營銷；四是有利于醫院開展內部營銷管理和公關活動；五是有利于拓展醫療服務渠道和醫療服務市場。現代醫院的競爭，已不單單地局限于某一方面或某一層面的競爭，比說單純地說是技術的競爭，人才的競爭，或者是服務的競爭都是片面的，即使有一定的道理也主要是站在了某一角度。如果從市場營銷或經濟利益本質特征的角度來看，醫院的競爭實質上是品牌的競爭，因為醫院的品牌是向就醫患者長期提供的一組特定的產品，利益和服務。好的品牌不僅傳達了品質的保證，而且還體現了承諾、優質、文化等內涵。因此，醫院在市場營銷活動中必須具有品牌經營的意識，有不斷地進行品牌的傳播創新，把握其核心精神和核心價值，這樣才能使民營醫院在就醫患者的心目中

18、保持持久的美譽度和指名度。四、整合營銷是顧客指名的強心針：整合傳播是營銷計劃的系統協調推進概念，要求充分認識用來制定品牌傳播綜合計劃時使用的各種帶來附加價值的傳播手段（普通廣告、直接反應廣告、銷售促進活動、公共關系等）將之有效組合，使其具有良好的清晰度、連貫性的信息，使傳播影響力最大化，實際上是利用一切企業和品牌能接觸到的信息源去吸引消費者。醫院的整合營銷傳播在企業實踐中的方法是把新聞點、廣告策劃、公關活動、品牌推廣、形象展示、企業事跡宣傳等所有的營銷推廣活動進行一元化的整合，讓公眾從不同的接觸點上獲得對醫院一致信息的理解，這個過程有幾個方面的整合，一是信息資源的整合，要求從一個更廣泛的角度來

19、看待和使用醫院的信息資源，并將其整合在一起使用；二是使用目的的整合，將信息資源形成一個合力，為醫院的營銷目的目標服務；三是溝通策略的整合，讓顧客從不同渠道得到的有關醫院、品牌、科室、服務的信息是統一的，一致的。實際上整合營銷的過程管理是一種溝通管理過程，是與醫療患者或公眾進行平等溝通的行為。通過整合營銷一元化策略，更易于將醫院的內在經營理念和外在公眾形象全面系統而有機地展示在廣大公眾面前，使社會公眾或目標公眾清晰地了解醫院的經營哲學、價值觀、經營原則和管理理念，從而使醫院的品牌形象能夠民心向上，提高醫療患者對醫院的忠誠度和指名度，民營醫院樹立整合營銷的意識的意義在于，結合目標顧客、服務半徑、企

20、業資源、服務項目特性選擇適當的推廣組合，以達到成本低、效益高的目的。五、公共關系管理是企業美譽的風火輪：醫院是技術、價格、服務、環境、實力等的集合體，他還不是簡單的服務經濟，而是信息不對稱、心理感受復雜、醫患參與較深的相互協同的體驗過程，所以可稱為體驗經濟。體驗過程的特殊性要求在醫院形成服務公眾的意識、真誠互惠的意識、溝通交流的意識、立足長遠的意識、創新審美的意識和塑造醫院形象的意識；實際是醫院要處理好與就醫患者關系人、社區公眾群體、政府關系部門、醫院上游供應商、醫院分銷渠道成員、不同層次的競爭者以及新聞傳媒等的關系管理，高度關注公眾利益，傾聽公眾意見，滿足公眾需求，加強與公眾溝通，爭取公眾理解、贏得公眾支持，廣結人緣，通過建立良好的關系互動來增進相互間的認同，從而有利于醫院的經營環境和諧，增加各種有利機會。特別是現代市場經濟下的民營醫院的領導層一定要注重公共關系的管理，在作出各種決策時要把醫院放到一個大的環境中去考慮，通過各種途徑融合醫院與周圍環境的關系，在“人和”的環境下推進企業發展。正如比爾蓋茨是微軟王國的首席公關員一樣，在某種意義上，醫院院長的主要角色就是第一公關員的角色，特別是在現代信息溝通“短、平、快”的社會，院長的資歷、精神風貌、價值觀、公眾場合的形象可是說關系到醫院的實力和服務水平，所以說院長是公共關系管理中美譽風向標。醫院不但要