1、情景規劃的18步方法：第二部分第五章 設制情景模式（第1步）1 為什么需要一個案例 并非所有的戰略規劃決策都適合采用情景方法，所選定的案例必須滿足兩個條件：其環境是用 于情景規劃方法；其收益要明顯超岀投入。在開始冒險之前，我們必須搞清楚情景到底是什么和不是什么；在某個特定的決策形勢下，為 何需要情景？應該如何設計情景使其能夠于我們的決策方式相適應或者使其能夠改變我們的決 策方式？1哪些是本步驟必須完成的任務提出需求：解決外部環境中存在的不確定性并識別他們對組織的潛在戰略意義何在？ 明確對宏觀和微觀環境的推動力量和趨勢無動于衷的代價。明確益處：開發機構化的方法用于集成關于外部環境的信息，并提岀戰

2、略制定的行動與該 集成活動協調一致的好處何在？收集使用情景規劃所需要的參考資料。為了幫助決策，提供一種可以替代情景規劃的規劃技術的分析方法。】如何完成任務選取適當的用于情景分析的案例的關鍵包括以下幾個方面：遵循一個簡單的日程表；對在組織內部引起關注的外部環境的一些主要的不確定因素進行描述；收集類似情形使用的情景方法的參考信息等；一個經過實踐檢驗的日程表應該包括以下內容：需求：包括以下幾個方面丨外部問題:產業的潛在成果（好的或不好的）: 決策描述：組織所面臨的戰略決策是什么？可能的方向有哪些？丨 決策程序問題：為了做岀良好決策，我們需要克服哪些文化、資源、流 程以及組織方面的問題？:運用情景和決

3、策的方法：我們應該使用什么樣的思維方式和決策程序？這種方 法的基本成分是什么？1該方法的好處；競爭性的方法：能夠滿足需求的最好的替代情景的方法是什么？這種替代方法 的優勢和劣勢是什么？過去是如何在其中做出選擇的？:執行的條件需要注意的是，如果決策對公司的重要性不高，那么就很難證明好似用情景方法是恰當的。案 例可以識別未來外部環境中的重要的不確定因素，而這些重要的不確定的因素將決定決策的成 功或失敗，并可以凸顯岀已有的管理方法在理解未來發展的動力機制方面是多么的不完備。:需要由誰來領導誰應該負責使用情景方法的案例？誰處在設計和執行規劃系統大規模的變革的最佳位置上？誰 應該是在決策中使用情景方法的

4、擁護者？業務部門的領導或者首席執行官是眾望所歸。事實上根據我們的經驗，在組織內部引入情景方法通常是自下而上的，而不是自上而下的。這個領導者將不得不接受四個重要而又特殊的挑戰：1用詳細而精確的語言描述采用情景規劃方法的案例：構建一個道理上可行但是 毫無新意的情景是不夠的。所需要的是采用詳細而精確的語言分析組織所面臨的不 確定性、當前系統在處理這些問題時的不完備之處以及情景規劃在制定更有效的戰 略過程中潛在的功能等。1獲得頂級領導支持；1設計并領導最初的情景規劃1改變戰略管理文化；一般情況下，情境在我們現在所稱的“學習型組織”一一那些經常就市場假設條件拷問自己的 組織；那些經常質疑自己戰略的優勢、

5、劣勢以及未來可能性的組織；那些承認變化不可避免而 且愿意接受變化的組織；那些對新觀點、新信息以及新觀點產生的根源持開放性態度的組織一一 里最有成效也最有用。1本步驟的成果是什么本步驟可以交付使用的主要是書面的運用情景規劃的案例報告。1下一步是什么下一步是獲得高級管理層的必要支持和參與，以便使情景獲得成功第六章贏得高級管理層的理解、支持和參與二為何需要高級管理者直接參與 情景規劃的一個主要目標就是緩慢但是徹底改變組織制定戰略的方式，而這只有當管理團隊的 意境地圖發生轉變時，才能夠獲得成功。無論如何，情景的真正價值不是來自于提供準確的預測結果，而是來自于加深我們對周邊世界 的動力機制的理解，使我們

6、能夠觀察未來世界發展可能采取的方式，使我們有勇氣和信息作岀 艱難的決策，縮短應對突發事件的反應時間。二哪些是本步驟必須完成的任務 高層管理者“參與程度越深、效果越好”。成功的度量標準是情景被轉化為戰略的簡便性和有 效性，以及情景在此后數年內繼續使用的情況。在現實中，我們不應該期望管理團隊中的每個成員都會把大量的時間花費在一個非運營項目上, 對他們而言，他們更愿意選擇委派一個下屬參與其中。但是，即便是這種情形，其中一些管理 者仍然必須扮演關鍵角色：明確項目的核心：最為最終的決策者，高級管理者有責任了解將要制定的決策，確定情景 的范圍，并因此為情景規劃團隊制定日程表。對關鍵趨勢和不確定性的分析進行

7、審視；審視情景的結構：情景團隊應該如何和高級管理者一起以大綱的形式對所建議的情景進行 審視，一邊后者能夠接受其中的情景邏輯以及所包括的“不確定區域”。評估情景的戰略意義；向組織傳達情景規劃方面的知識；二如何使管理層參與 項目啟動和決策焦點明確之后不久，項目的領導人就應該和高級管理團隊或業務運營部門的領 導人會面，使他們首次參與到項目中來。至少應該有一個高級管理者參與到每個步驟中。在準備時用情景團隊成員時，在團隊內部，有人具有情景規劃的經驗，有人能夠迅速對問題作 岀反應、糾正誤解、分享經驗并幫助團隊就是否采用該流程方面的決策獲得一致性意見。通常 情況下，邀請外部專家參與到其中也是必要的，他或許不

8、完全理解管理團隊的協作機制，但是 他具有豐富的情景方面的經驗，并有能力對管理團隊的疑惑和問題做岀令人信服的解答。高級管理者的參與時間表（參加p48 ）（需要重點整理）本步驟的成果是什么 使高級管理者認識到情景規劃的貢獻，如何在組織內運用情景規劃，該方法的風險和收益以及 他們自身應該在其中發揮的作用；在管理團隊中進行分工負責；需要參加的會議、簡報以及研討會的時間表；關于流程、力量和驅動因素，情景以及決策實施的簡要材料；: 下一步是什么 為了構建有助于特定決策的情景，有必要在流程的早期就花實踐明確決策是什么第七章 定義決策焦點（第3步）3 決策核心的目的何在最好的結果來自于在根據所做出的決策的元素

9、決定情景的核心。目標在于向人們提供關于決策 原色以及影響他們的各種力量在未來的概率的明確的感覺。3 情景支持哪些決策情景能夠為之作岀貢獻的戰略決策的種類多樣而且廣泛：那些生命周期長或投資回收期長的規模大的、資本密集的項目，例如：基礎產業生產的大規模工廠；自然資源的勘探、開采以及回收利用等；基礎設施工程；業務發展決策，例如兼并與收購面臨衰退或增長減緩地成熟產業相關的戰略對新興市場領域的投資，該領域現存的經驗或知識很貧乏研發方面的投資或者是對未來某個時候才能投向市場對未經證實的技術的投資 不穩定國家或者地區的政治風險評估幾乎任何決策或者戰略關注的領域，只要其環境因素復雜多變，都適合采用情景方法。?

10、 決策核心都包括哪些內容決策核心就其內容而言是簡單的，主要包括：對所制定的決策進行整體描繪蘇，其長度通常是一個小段。陳述決策說涉及到或產生影響的職能、地域以及業務部門的范圍。例如，整體決策對市場 營銷、產品開發以及研發選擇有影響嗎？決策的影響區域是只局限在某個地區還是遍及全球？陳述哪些業務部門、職能、地域不受決策影響 與決策相關的投入和產岀的時間段。:如何確定適當的決策核心為了識別決策的基本需求，明確決策所要達到的目標以及可供選擇的其他決策等內容，首要的 任務就是和那些將要作岀決策的高級管理者面談。然后，項目領導人和高級管理者應該在小組會議上對草稿進行審視，做必要的修改并使最終結 果取得全體成

11、員的一致同意。在確定決策核心時，可以采用德爾菲法進行。:本步驟的成果是什么決策核心的書面描述，通常不超過一頁紙； 使主要的高級管理者就決策核心取得一致意見;: 下一步是什么下一步將展開詳細設計流程，選擇主持人，組建實施情景規劃各個步驟地情景小組。第8章設計情景規劃流程（第 4步）4 與流程設計相關的問題概述情景流程的核心是創造與決策相關的情景，以便決策者（他們必須考慮各種可供選擇的方案, 評估各個方案在遙遠的未來中的受益和風險）獲得有效的工具，用以考察情景對決策的含義, 評估風險和收益。“典型”情景項目的日程表 /時間期限初次會議/一系列會議：討論決策核心，指引情景簡報的編制，團隊成員的分工，

12、確定時間表，收集資料，會見重要的思想領袖等；第一次研討會：就決策核心和關鍵的決策因素達成一致意見，識別環境力量/驅動因素，確定決策核心陳述文章的標題；整理編輯研討會上的成果，準備決策核心文稿；第二次研討會：討論決策核心文稿，對環境力量的沖擊/不確定性進行評估，就情景取得一致意見；撰寫情景草稿（定性和定量描述）；第三次研討會：審查情景草稿，對情景的影響一一機會/威脅、問題、戰略玄色等一一進行評估（SWOT等分析工具的應用）準備項目報告；整個項目的持續期：3-4個月在情景設計/規劃過程中，由幾個關鍵點需要注意：需要有若干連續步驟地結構化的流程；需要召開研討會以幫助處理海量信息并繼續后續步驟；需要召

13、開一系列研討會，每次會議持續2-3天，兩次會議間隔3-4個月；在兩次研討會期間需要付諸人員收集背景資料，安排研討會議程，完成特定任務，記錄會 議結果等；撰寫情景初稿的是清靜團隊以外的人士，而非情景團隊成員；對一些重要問題債開專題討論；對于不同規模的情景規劃有如下的分類特點:小規模典型規模大規模決策類型日常功能性或業務部門決策大的戰略決策決定公司命運的決策情景團隊成員4-6人8-12 人8-20 人研討會2次，每次半天3次，每次2-3天4-6次，每次2-3天情景團隊成員 參與研討會的天數1-2天/人4-6天/人8-12天/人團隊領導/主持人團隊核心成員參與天數4-6天25-40 天30-70天情

14、景文本的總頁數5-10 頁10-30 頁15-40 頁撰與情景早稿所需的時間1-2天5-10 天8-15 天研究關鍵問題的實踐1-2天5-15 天10-40 天項目持續時間2周-1個月2-4個月3-6個月4如何設計流程在設計流程的過程中， 需要處理三種類型的問題：（1）管理的要求；（2）流程所包含的步驟；（3）研討會細節的管理。情景規劃項目應該遵循標準的研討會管理慣例。需要解決的研討會問題包括:確定研討會的目標； 確定想要的結果；對研討會的形式進行計劃;使每個人各司其責； 使適當的人參與； 維持創造性的會議氛圍； 鼓勵開放的心態； 遵循日程表行事；提升互動；讓參與者事先做好準備； 放大視覺工具

15、的效果； 創造舒適的會議環境需要提醒注意的一點是：研討會不管多少長，也不論其持續時間多長，都應該遠離辦公場所，以避免其忙碌的辦公室提出中斷會議的要求。4 本步驟的成果是什么情景開發行動的計劃流程中將要用到的范例模板對主持人資格要求以及情景團隊需要投入的時間所作的決定一份時間表一份預算方案背景研究清單以及應該達到的專業知識要求后勤與管理要求清單'I下一步是什么安排一個組織人研討會并組建將負責實施其余流程活動的情景團隊。第九章選擇主持人（第5步）對于首次開發情景的組織來說，這通常意味著引進具有豐富情景規劃的主持人。那些受規劃程序變化影響最大的組織的高級管理層必須參與該決策，因為他們最初就必

16、須對主持人抱有信心。"為何需要主持人為了保證將情景規劃順利和高效引入到組織中，仍然需要一個主持人，原因如下：以情景為基礎的規劃流程涉及到一種全新的看待未來的方法一一從單點預測轉變為對各種 可能的未來進行推論，而這需要花費一定的時間才能習慣。以情景為基礎的規劃流程設計到一種全新的戰略選擇方法一一從原有的機械地采取一種行 動的戰略轉變為面臨不確定性時更靈活的戰略。以情景為基礎的規劃要求就外部環境中的力量和驅動因素以及組織可能的戰略在面臨這些 力量和驅動因素的時候實施的效果如何進行公開的交流和討論5 主持人的職責是什么推動流程前進并使其處于正確的軌道；當流程陷入困境時，提岀新的方法；確保情

17、景團隊的成員理解并按照規則行事；流程進展順利時，鼓勵情景團隊精益求精；不斷對情景團隊賴以得岀結論的推理提岀質疑，不是說推理非要是錯誤的，而是要確保其 經過討論并且清楚明了；指岀團隊所得岀的結論中表面上相互抵觸的部分，并鼓勵對此展開討論；確保情景團隊所做出的主要結論被記錄在案；5 應當選誰擔任主持人主持人必須對情景的本質和功能有深入的理解，并有一些關于情景規劃項目的可以“傳授的” 經驗。無論在何種情況下，都要抵制把自己的觀點強加給團隊的誘惑。1 主持人應該具備哪些資質 /強項對于主持人，我們最應該看重的是其激勵情景團隊接納新事物并激發他們產生超常規思維的能 力。主持人應當取得決策者的信任，因為后

18、者才是在最后的分析中真正使用情景的人。沒有必要把主持人看作是情景規劃領域以及情景所包含問題的權威專家，他應該在情景規劃過 程中起到協調者/組織者的作用。: 誰應該任命主持人主持人如果不是由受情景項目影響最深的業務部門的最高管理者一一要么是業務部門的總經 理，要么是 CEO直接任命，也至少應該由他批準。:本步驟的成果是什么確定情景團隊中一個關鍵位置的人選一一主持人: 下一步是什么在選擇出主持人的基礎上，更進一步組建情景團隊。第十章 搭建情景規劃團隊情景團隊的職責是什么情景團隊基本上有3個方面的主要職責：明確商業環境中存在的公司必須解決的不確定性因素；開發一系列情景，使其有效的涵蓋不確定因素的各種重要后果；發動對這些情景的戰略含義進行思考的流程；6 應該如何組建團隊由& 12人組成的團隊最有效，由他們組成核心團隊，承擔大部分的工作并協調其他人的工