1、部資料注意國際電源開發股份企業文化診斷評估報告仁達方略R&D CONSULTING仁達方略管理咨詢企業文化咨詢項目工作小組2003年2月1 / 42目錄引言 2第一部分項目說明3一、本項目研究的背景 .3二、本項報告的主要任務 3三、診斷遵循的原則 . .4四、項目研究的目標 . 4五、資料來源 . 4第二部分 診斷評估 6一、診斷說明 . .7二、問卷發放、回收、調查樣本構成以及訪談情況 . .7三、調查分析 . 8第三部分山國電公司企業文化建設SWO分析31一、戰略分析 32二、管理分析 33三、市場分析 34四、文化分析 35第四部分 綜述.36一、企業文化主體評估 36二、企業

2、文化要素評估 37三、歷史文化和現實態勢評估 38四、公司體制與機制評估 38五、企業文化導入契機評估 38結語 .39引言回眸過去的一個世紀，風云變幻，動人心魄。企業，技術，產品，人物一浪推動一浪，一波蓋過一波，波瀾壯闊，蔚為壯觀。當然，其中最活躍、最精彩、 最有生命力的，還是人物。社會發展的歷史，歸根到底是人的歷史。知識經濟時代的到來，使社會運行方式和人們的生活方式發生了翻天覆地的變 化，而商品經濟的發展與競爭全球化正在加速這一變化。這種變革深深影響了原有 社會的經濟、政治及文化結構，同時也在改變著人們原有的思想觀念，使人們由對 物質的崇敬轉向對人的充分尊重，從而更重視個人的主體性發揮與能

3、力的發展。體 現在管理上，知識時代引發了一場極其深刻的管理革命，企業管理開始從科學管理 向文化管理過渡。文化管理的特點是以人為中心進行管理，以對人的管理為出發點， 培育共同價值觀，實質在于調動人的自覺性和積極性、主動性和創造性，最大程度 地挖掘企業中人的潛力，激發人的潛能。時代步伐，浩浩蕩蕩，文化管理是 21 世紀的管理，是企業競爭力的源泉所在， 世界知名企業都在積極向文化管理過渡。我國的企業在企業文化建設上大多還處于 探索時期，很多企業都已漸漸認識到，現代的企業制度必須配合以現代的企業文化。 于是，各大企業開始著手建設、量身打造自己的企業文化，在許多行業中，已經涌 現出極富個性和魅力的杰出代

4、表。第一部分 項目說明2002年12月，國際電源開發股份 （以下簡稱山國電公司） 為滿足企業文化建設 的需要，與仁達方略管理咨詢（以下簡稱仁達方略）的企業文化咨詢師共同組成山 國電公司企業文化項目組 , 包括項目領導小組和項目聯合工作小組 （以下簡稱項目工 作小組），正式開始企業理念提煉和行為規整合工作。 12 月 11 日起，項目工作小組 對山國電公司企業文化現狀展開專門調研。經過一個多月的緊工作，項目工作小組 提出了本項企業文化診斷評估報告，供山國電公司決策層參考，以便山國電公司更 好地把握優勢和問題，為改進工作提供思路，進而為企業文化整合與提升奠定基礎。一、本項目研究的背景為什么山國電公

5、司要建立自己的企業文化？為什么要在此時建立企業文化？ 從外部環境來講，企業文化作為企業長期存在與不斷發展的不竭動力，對企業 的推動作用是有目共睹的，知名企業都有自己獨特的企業文化。當今，以建設企業 文化來管理企業所形成的新管理方式的浪潮備受矚目。山國電公司作為國一流的電 力企業，對這樣先進的管理方式也不會等閑視之。從在要求來說，以前由于歷史原因，山國電公司在管理職能上更偏重于上市融 資、項目投資與成本管理，如今電力改革向縱深發展，形勢發生了巨大的變化，山 國電公司定位必然隨之調整，管理機構有可能膨脹，需要建立新的管理框架。而企 業文化作為企業的靈魂，作為企業每一位員工奮進的綱領，選擇這個時機進

6、行文化 整合恰逢其時。山國電公司建設企業文化需要重視研究兩個問題，一是新的管理模式下公司企 業文化的定位，二是對各個電廠原有企業文化的整合。在當前的電力改革大潮中， 山國電公司領導決心通過企業文化，統一員工的思想與行為認知，促進并逐步實現 公司的變革，為山國電公司向市場化轉變構建管理基礎并贏得競爭優勢。二、本項報告的主要任務揭示山國電公司建立現代企業文化氛圍和規員工行為準則的關鍵點，理清公司 當前企業文化現狀與企業發展所面臨的挑戰與問題，解析公司的制度管理與運行機 制，為公司建設優秀的企業文化奠定基礎。三、診斷遵循的原則1、診斷的主要著眼點此次對山國電公司實施企業文化診斷評估的著眼點， 主要放

7、在山國電公司 本部主體的層面上，下屬各電廠的情況分析僅控制在對山國電公司企業文化診 斷評估涉及到的容。2、診斷的組織側重點此次對山國電公司實施企業文化診斷評估的組織側重點，旨在提出問題， 或對個別問題做出簡要的方向性分析，對管理對策不作詳細闡述。而且發現和 提出問題的側重點，主要在于當前山國電公司及下屬電廠的人文、制度和企業 文化管理方面，對其他領域和模塊只在涉及上述方面時加以提及。四、項目研究的目標透析山國電公司的現狀，提出山國電公司完備企業文化管理體系的努力方向， 引入現代企業管理理念，為公司管理層的決策提供參考意見；激發山國電公司高層 對一些涉及人本的重大原則性問題的思考和討論，力求增進

8、公司部全體員工的共識 程度。五、資料來源1、問卷調查1）山國電公司本部管理層與電廠管理層的管理風格問卷調查；2）山國電公司本部全體員工的企業文化問卷調查；3）山國電公司下屬代表性電廠抽樣選取員工的企業文化問卷調查；4）對問卷調查結果進行研究分析。2、深度訪談1）對山國電公司本部管理層與全體員工進行全面的單獨訪談；2）依據技術抽樣對山國電公司下屬四個電廠部分員工進行訪談；3）采取座談會形式對部分電廠員工進行綜合訪談；4）對所得信息進行甄別、確認，部分人員二次訪談；5）對訪談結果進行研究分析。3、實地調研1）對山國電公司辦公區進行實地觀察與調研；2）參觀山國電下屬部分電廠的生產區、辦公區和生活區。

9、4、資料研究1）對山國電公司本部留存檔案、電子文件進行調閱研究，了解公司制度建 設、歷史情況；2）對公司下屬各電廠的生產經營狀況、制度建設與企業文化建設情況進行 調研。3）對與山國電公司相關的行業和企業進行比較研究。第二部分 診斷評估1994年6月成立的國際電源開發股份， 在經歷了外人難以想象的風風雨雨之后， 終于在 1999年 6月成功地在香港聯合交易所掛牌上市， 在公司的發展史上寫下了閃 亮的一筆，實現了歷史性的突破。至 2002年 6 月成立八周年之際，山國電公司已是 省最大、最強、也是全國最大之一的獨立發電企業。在短短的八年時間里，山國電 公司已擁有和控股 8 家發電廠，總資產為 18

10、6億元，占省總裝機容量的近 1/4 。自成 立以來，山國電公司的規模不斷擴大， 贏利能力持續攀升。 1996到 2001年發電量年 均增長 16.9%，達到 266.4 億千瓦時； 銷售收入年增長 20.8%，達到 71.4 億元；1998 至 2001 年，公司凈利潤年增長 14.5%，達到 13.8 億元。2001 年，財富雜志按照 銷售收入將山國電公司排為中國上市公司第 37 名。山國電公司下屬各電廠均處于省 主要煤礦區和電力負荷中心附近，地理位置十分優越，而且電廠的管理水平在國處 于領先地位。在第 30屆（2000 年度）全國火電大機組（單機容量 30萬千瓦及以上） 競賽中，公司的 1

11、2 臺參賽機組有 10 臺獲獎，獲獎率為 83.3%，遠遠高于全國 31.6% 的平均水平。 隨著電力改革的深入進行 , 山國電公司將面臨著極好的資產重組機遇與 空間。可以預計在未來 2-3 年, 國電系統的資產重組將會如火如荼地展開，山國電公 司將面臨著難得的擴機遇。 2002 年，山國電公司得到了中國銀行、中國建設銀行省 分行簽訂總額達 180 億元人民幣的授信支持。山國電公司至成立以來， 在公司領導和員工的艱苦努力下， 公司規模不斷擴大， 下屬各電廠效益穩步提高，取得了良好的經營業績，奠定了公司在市場中的地位， 樹立了良好的社會形象。但是，山國電公司從明晰發展戰略到塑造企業文化，從提 高

12、管理認識到規管理制度，從更新經營理念到積累管理經驗，都將進入嶄新的發展 期。經過調查，項目工作小組明顯感覺到，山國電公司的廣大員工對公司發展前景 的高度預期和對現階段工作表現出的投入精神是令人鼓舞的。我們有理由相信，隨 著電力改革的不斷深化和電力行業管理體制的不斷完善，山國電公司將得到更大的 發展，贏得更輝煌的明天！、診斷說明“沒有調查就沒有發言權”。企業文化診斷評估是進行企業文化建設的基礎。 本次診斷，項目工作小組以問卷調查和訪談為主，以現場調研、資料研究為輔，使 用的企業文化調查問卷是仁達方略公司在現代管理理論的基礎上，借鑒國際經驗， 結合多家企業咨詢經驗，不斷加以完善形成的。通過對在國多

13、家機構的應用來看， 該調查問卷具有良好的信度和效度，能夠全面反映被試機構的文化現狀，從而為企 業文化的提升和完善提供量化依據。在問卷調查前，我們對問卷進行了修訂，形成 了六套不同層次的問卷，以便更好地適應山國電公司的現狀。本次企業文化問卷（A1、B、C1、D ）調查分析，項目工作小組采用 5點計分 法，每個題目的統計得分越高，說明被調查者對該問題所持態度越積極，其中3分為中間狀態，因此，若某要素（問題）得分在3.0以上，說明被調查者對該要素（問 題）持積極態度；若得分在3.0或3.0以下，說明被調查者對該要素（問題）持消 極態度。為了增強調查效果，我們在問卷中設計了一些反向計分題目，在統計分析

14、 的過程中，我們分別對這些題目的得分進行了處理，全部改為正向計分，從而與問 卷整體分析保持一致。管理者文化傾向調查問卷（A2、C2）調查分析，項目工作小組采用的是百分 賦值法。被調查者對問題中維度分配的分值越高，說明被調查者對該維度越重視。 根據被調查者對六個問題中各個維度分值的分配，即對各個維度的權重，可以發現 出被調查者的文化傾向。二、問卷發放、回收、調查樣本構成以及訪談情況本次問卷調查以本部和下屬四個電廠為總體，通過科學的抽樣方法，選取 10% 左右的員工為調查樣本。此次調查共發放問卷822份，具體發放、回收以及有效問卷的情況見表1。表1問卷發放與回收情況A1A2BC1C2D發放5545

15、4747673回收44404040647回收率80%80%88.89%85.11%85.11%96.14%有效問卷44404040619有效率100.00%100.00%100.00%100.00%100.00%95.67%對本次企業文化項目的問卷調查工作，山國電公司本部與各電廠的員工給予了 高度的重視和積極配合，問卷的發放與回收工作順利，問卷的回收率比較高，達到 了問卷調查樣本的要求，保證了問卷調查達到了最終目的和效果。但是在調查過程 中，也存在著一些問題，例如，沒有填寫個人信息或信息不完整、答卷不完全、隨 意答卷等現象，雖然比例不大，也給調查分析帶來了一定困難。這種現象也從一個 側面反映了

16、一種態度，是我們在建設企業文化時需要注意的一個方面。表2調查樣本構成情況類別構成性別男 74.32%女 22.82%年齡25歲以下6.13%26 - 30 歲16.98%31-35 歲26.25%36 - 45 歲31.95%46歲以上15.55%學歷高中以下9.70%中專和技校26.96%大專35.81%本科21.83%研究生及以上2.43%工作類別本部與電廠高層5.99 %中層干部22.11%一般管理人員21.26%技術人員10.70%生產操作人員 29.10%其他7.28%到公司時間1 - 2年6.42%3- 5年17.12%6- 10 年21.83%11 - 15 年14.84%15年

17、以上35.81%技術職稱高級22.25%中級31.81%初級20.83%其他17.12%此次現場診斷工作行程，按實際工作日計算，共 13天。其間，訪談了山國電本 部、鄒縣、萊城、四個電廠的高層、中層、基層人員共 154人，占調查問卷樣本總 量的 18.73%。三、調查分析 1、總體分析通過專業的統計分析，山國電企業文化問卷的總體得分為3.62,其中12個要素和33個維度的得分情況分別見表3、表4和圖1、圖2。工作環境3.66組織制度3.86管理方式3.52部溝通3.46員工激勵3.60領導和決策3.60培訓和員工發展3.55員工工作動機3.73員工滿意度3.60員工忠誠度3.30文化建設3.8

18、9理念與價值觀3.68表3各要素得分從結果看，總體得分為圖1各要素得分3.62,與我們所調查的多數企業相比，這個得分比較高,說明員工對山國電公司的總體評價較高，持有積極的、肯定的態度。一方面是電力 企業具有較好的歷史文化傳統，員工具有較強的自豪感；另一方面，長期以來，電力行業的穩定性和保障程度，對員工產生了很強的吸引力、 凝聚力。根據表3各 要素得分的分析，山國電公司在各要素還是存在較大的差異：得分前三位的分別是 文化建設（3.89）、組織制度（3.86）、員工工作動機（3.73），后三位的為員工忠誠度（3.30）、部溝通（3.46）、管理方式（3.52）。這些得分情況與我們在訪談、現場調查、

19、行業研究獲得的信息是對應的。例如在文化建設上，電力集團一直比較重視，在電 力集團的積極帶動下，各電廠都建立了有自身特點的企業文化，因此在文化建設上 得分比較高；而由于電力行業的重要性和管理特點，強調結果和安全，工作中對人 的關注較少，因此在管理方式上得分相對比較低。在后面問卷各維度的分析上，我 們將對這些問題做更具體的分析。工作環境工作氛圍3.39同事關系4.11組織制度部門職責4.01制度完備狀況3.89制度執行3.58管理方式結果/過程導向3.15任務/人員導向3.36團隊建設3.72用人體制3.76部溝通溝通保障3.34溝通現狀3.45員工激勵激勵形式3.47績效反饋3.65績效考核3.

20、70領導和決策領導行為3.84決策民主化3.63授權3.28培訓和員工發展學習和培訓3.70培養和晉升3.37員工工作動機成就導向4.23物質導向2.73員工滿意度個人發展3.49工作條件3.51公司綜合狀況3.79收入福利3.64員工忠誠度員工忠誠度3.30文化建設愿景設定和貫徹3.84行為表現3.96理念與價值觀創新3.30企業形象4.22市場和顧客3.57員工態度4.08質量3.9611 / 42此外，為了考察山國電公司本部和各電廠，以及不同年齡、不同學歷、不同工作類別人員的看法，我們專門對問卷進行了分層統計分析，各層次分析結果見表5、 表6、表7、表8和圖3、圖4、圖5、圖6表5公司本

21、部與各電廠對比山國電本部鄒縣電廠萊城電廠電廠電廠工作環境3.833.633.753.643.59組織制度3.673.883.983.833.76管理方式3.683.573.563.473.37部溝通3.693.443.583.393.38員工激勵3.443.643.663.613.53領導和決策3.723.613.703.583.46培訓和員工發展3.383.573.663.583.43員工工作動機3.813.723.823.673.69員工滿意度3.653.613.673.553.53員工忠誠度3.693.203.423.283.26文化建設3.513.993.973.803.79理念與價值

22、觀3.713.653.803.603.65圖3公司本部與各電廠對比4 20 r4.00-3 so hi n=id回電車鄒鄒號電L 口賽伺電廠匚酷百電L從表5和圖3我們看到，山國電公司本部在工作環境（3.83）、領導和決策（3.72）、 員工工作動機（3.81）、員工忠誠度（3.69）等幾個維度突出，不足是在員工激勵（3.44）、 培訓和員工發展（3.38）、文化建設（3.51 ）等方面；相比其他電廠，萊城電廠的得 分比較突出，各要素的得分都排在四個電廠的前列，我們分析，這主要是因為萊城 電廠是新建廠，同時大部分人員是從萊蕪老廠調入的，因此人員的心氣比較足，對 電廠的認同度也比較高；鄒縣電廠的問

23、卷得分也比較高，這與鄒縣電廠作為國數一 數二的大發電廠的實際情況是相符合的；而與兩電廠的問卷得分在四個電廠中比較 低，主要原因是：相比其他兩個電廠，與電廠在企業的規模、效益、福利待遇方面 都有一些差距。同時，位置與地理環境的不同，也使企業受到外界環境影響的大小 也不一樣。表6年齡差異的對比25歲以下26-30 歲31-35 歲36-45 歲46歲以上工作環境3.443.543.703.703.77組織制度3.693.743.893.893.93管理方式3.343.273.483.513.98部溝通3.303.253.503.503.64員工激勵3.483.443.653.623.74領導和決策

24、3.843.373.633.613.71培訓和員工發展3.493.363.633.583.61員工工作動機3.523.703.773.763.74員工滿意度3.443.323.653.653.81員工忠誠度3.123.043.323.353.58文化建設3.723.763.893.934.00理念與價值觀3.493.563.673.723.82圖4年齡差異對比年齡差異4. 504. 003. 503. 0C2. 50Tf MtnTlII郎歲以下 26-30 C31-3G 0 36-45歲述歲L以上從表6和圖4我們發現，基本上隨著年齡的增加，各要素的得分也隨著增加, 呈現出高度的相關性。這種趨勢

25、是國目前的一種普遍現象，主要是低年齡段員工的 成長環境與老員工不同，他們的思想更活躍，對新事務和變革更易接受，對山國電 公司的依賴程度相對弱一些。我們在建設企業文化的過程中，需要揚長避短，相互 融合，讓年青員工學習到老員工的責任感和對企業的忠誠，讓老員工汲取年青員工 身上的新思想、新觀念，形成新老員工共同學習、共同進步的良好風氣。表7學歷差異的對比咼中以下（含咼中）中專或技校大專本科碩士及以上工作環境3.723.673.693.613.54組織制度3.903.893.863.833.50管理方式3.503.663.473.483.35部溝通3.463.413.513.483.35員工激勵3.7

26、23.593.643.563.23領導和決策3.613.623.613.603.42培訓和員工發展3.543.543.603.543.09員工工作動機3.623.673.773.783.85員工滿意度3.713.553.663.553.34員工忠誠度3.473.293.313.253.28文化建設4.013.933.943.763.35理念與價值觀3.743.663.683.703.38圖5學歷差異的對比學質差異4. SO4. 003. 503. 0C2. 50II11111111IIM口克中CCF倍高中）中咅或如 大看本利碩士歴囚上從學歷差異分析中我們可以看到，除了在員工工作動機要素上得分是

27、隨著學歷 層次的增長而增長外，其他要素的得分都是隨著學歷層次的增長而降低。產生此差 異的主要原因是隨著學歷層次的提高，員工在工作中更多考慮的是個人價值的實現 和個人的發展，工作更主動積極，對工作、管理與環境的需求層次也更高。根據管 理學的期望理論，如果員工的期望與其實際所得差距較大，其自我激勵的程度以及 追求的目標就會降低，這將最終影響工作效率的提高，影響山國電公司未來目標的 實現。表8工作類別差異的對比本部與電廠高層中層干部一般管理人員技術人員生產操作人員其他工作環境3.903.733.693.653.553.71組織制度4.003.893.853.723.843.95管理方式3.873.8

28、53.483.323.333.50部溝通3.813.593.493.343.333.46員工激勵3.923.663.603.403.553.76領導和決策3.993.703.603.433.543.57培訓和員工發展4.013.653.503.453.443.62員工工作動機3.563.853.853.723.613.65員工滿意度3.773.783.673.413.433.74員工忠誠度3.263.483.383.173.143.47文化建設3.913.933.913.693.874.07理念與價值觀3.873.783.663.563.603.81圖6工作類別差異的對比工作類別差異口*部勺電

29、廠高曇中展干郵匚一骰曽理人員艇術人員生產拯作艾員其他從工作類別差異分析看，如果不考慮“其他”這一類別，除員工工作動機和員工忠誠度這兩個要素外，其他要素的得分基本上按本部與電廠高層、中層干部、 般管理人員、技術人員這一順序下降，生產操作人員的得分基本與技術人員得分持 平或略高一些。產生差異的原因主要是各自所處的位置和觀察問題的角度不同，所 以高層與中層的得分高于一般管理人員、技術人員和生產操作人員。在訪談中，這 一點也得到了印證。今后應當加強溝通渠道的建設，加強各個崗位人員之間的了解 與理解，創造更好的工作氛圍。2、問卷各要素分析1）工作環境要素分析工作環境要素得分為3.66。在該要素中，同事關

30、系（4.11）好于工作氛圍（3.39）,主要表現在同事之間， 在遇到困難時能夠提供幫助（4.14）,在工作出現錯誤時，能夠提供指導和幫助（4.27），而在山國電公司中，整體的樂觀和成功的氣氛不足（3.38）、部門間的相互支持與信任度不高（3.32），導致了工作氛圍得分不高。在訪談中，員工認為同事之間的關系比較融洽， 有較強的集體感和較高的團隊 精神，但是在遇到利益沖突時，工作上就可能產生扯皮與推諉。這和我們將在下面 進行分析的溝通等要素具有一定關聯性。工作環境90.eo.E0. 00%40. 00%30. 00K20, QQhIQ. CO*0.00%圖7工作環境要素分析2）組織制度要素分析組織

31、制度要素得分為3.86,得分較高。主要是部門職責清晰（4.01）、制度完備（3.89），有完善的工作行為規。同時 電廠的自動化程度很高，在長期的生產運營中形成了完備的生產操作規程和工作標 準（4.48）,這一點，我們在各電廠的調查和現場參觀中可以明顯地感受到。不足的地方在于制度執行情況不夠理想（3.58），上級經常要協調工作中的問 題（3.27），人際關系有時會影響制度的執行與貫徹，這與電廠相對封閉的環境、 同事間存在較多的親朋關系帶來的影響是分不開的。繪織制度問爲圖8組織制度要素分析3）管理方式要素分析管理方式要素得分為3.52。電廠的生產運行事關國計民生，影響大，管理上具有半軍事化的特點，

32、強調任 務的結果（2.98），在一定程度上忽視了對人的關注（3.36），沒有及時了解員工的 心態和感受（3.34）;在團隊的建設上，團隊工作成果的獎勵沒有體現出個人的貢 獻（3.14）；在用人體制上還存在只上不下的現象（3.43）。在對電廠的訪談調查中，我們獲得并不斷印證了這一信息。在此要素方面，山國電公司也有明顯的優勢：公司領導認為員工是公司最寶貴 的財富（3.65），看重工作能力（4.32）,注重員工的溝通協作能力（4.21）。管理方式圖9管理方式要素分析4）部溝通要素分析部溝通在十二個要素得分排第十一位，得分很低，為3.46。其中，溝通的保障（3.34）不足，導致了員工在工作的溝通中有所

33、顧忌 （3.09）, 部門部沒有定期的雙向交流（3.14），有時部門間會產生扯皮現象（3.09），這與工 作環境要素中部門間相互支持度與信任度不高相對應。電力行業政令暢通，保障了 生產運營與日常管理的正常與高效， 但是，自下而上的意見與建議，以及平級之間 的了解與合作，受渠道約束和員工顧忌的影響，遠未達到上下暢通的程度。溝通是 雙向的行為，及時而準確的信息交流與思想交流，可以讓員工感覺在團隊中被尊重、 被重視，從而能夠產生更強的凝聚力。長期溝通不暢，將不利于人才的培養選拔， 不利于公司的長遠發展。好的方面在：山國電公司能夠鼓勵員工為公司的發展提出合理化建議和意見（4.18），員工能夠通過正式的

34、渠道了解山國電公司的重大決策（3.59）。溝通要素是企業文化中比較重要的一個方面，只有部溝通順暢，上下一致，才能在企業文化 建設上達成共識，在這一點上需要山國電公司在企業文化建設過程中注意加以改 善。內部溝讒H 轟圖10部溝通要素分析5）員工激勵要素分析員工激勵要素得分為3.60,低于總體得分。其中，公司在是否有員工績效考核方案（3.95）和具體明確的績效評價的標準（3.71）方面得分高，而在激勵員工取得的成績（3.43）、物質獎勵（3.17）、對員 工的考核與評價公平性（3.45）等方面得分不高。訪談中，員工反映，盡管有明確的考核方案和評價標準， 但是方案與標準尚有 一些不足，同時在方案的執

35、行上，受執行水平、公正性等客觀因素的影響，考核結 果在一些方面不符合實際情況。考核公平與合理性的約束，使考核對人的激勵性不 強，甚至有時還產生了負激勵。我們同時發現，由于山國電公司受體制約束，對員 工的薪酬分配、激勵機制缺乏自主權，導致現實的激勵效果不理想，這一點在年輕 員工、管理人員、技術人員以及高學歷層次的員工群體中間表現得尤為突出。而這一部分人員正是山國電公司未來發展的骨干力量， 對于這一點，在現階段需要高度 重視，并在未來的機制建設中充分考慮。負工激勵6U.皿50,。璋1認財加4探LU.財圖11員工要素分析6）領導和決策要素分析領導和決策要素得分為3.60。在該要素中，領導行為（3.8

36、4）得分比較高，決策民主化（3.63）得分中等， 而授權（3.28）比較差。在領導行為中，山國電公司的領導對公司的未來充滿信心（3.94）,領導班子能夠言行一致、以身作則（3.82），在我們的訪談調查中，很多 山國電公司員工都提到這一點，這體現了山國電高層領導的人格魅力深入人心；在決策民主化中，山國電公司的重要決策能夠迅速形成并落實（4.20），但是在形成決策時詢問員工意見少（3.18）;授權不足主要表現在員工請示多（2.39），工作目 標確定后，員工選擇工作方法的自主性不強（2.74），而且關于工作目標的背景信 息獲得并不充分。授權不足主要是由發電企業行業特點決定。發電企業具有責任重大、半軍

37、事化、管理嚴格的特點，員工在工作中必須嚴格按照標準操作，授權空間相對較小。但是, 授權不足，會導致員工工作主動性下降，創造性與前瞻性的思考減少，整體創新的 動力與活力不足。授權與不授權，授權圍與程度，是對各級管理者管理能力的考驗， 也是新的體制下管理方式轉變的重要容之一。領導和決策也 + 00%2C.側10. 口臨他00%60. OUKSC.圖冋圖12領導和決策要素分析7）培訓和開發要素分析培訓和開發要素得分為3.55，得分偏低。該要素的問題主要集中在員工的培養和晉升上（3.37），個別情況下，員工的 提升不是依靠能力與成績（3.26），而是依靠資歷和人際關系，這種現象雖然少， 但它會影響到員

38、工對工作的預期與主動性。從我們的調查看，各電廠對崗位的技能培訓都比較重視， 并給員工的學習創造 了比較好的環境，在問卷調查中也體現了這一點（4.36）;在員工的發展上，采用 競聘的方式促進員工的成長。不足的是，由于培訓的容主要針對崗位，同時，電廠 生產方式限制了員工在不同部門間的調動（2.62），員工技能過專，知識面不寬， 員工的生涯發展通道比較窄，不利于公司培養造就高層次復合型人才，最終會影響 到企業的發展。塔訓和開笈圖13培訓和開發要素分析8）員工工作動機要素分析員工工作動機要素得分較高，為 3.73。主要表現在員工更關注事業的發展（4.23），希望在工作上盡善盡美（4.32）， 希望努力

39、成就更大的事業（4.32），而認為物質激勵并不是最主要的手段（2.47）。員工良好的工作動機會對員工在工作的主動性和自我激勵產生良好的動力。在這一點上，山國電公司應當通過更科學合理的授權、 職責分配和工作的多樣性、挑 戰性，加強員工工作主動性，更大發揮員工的潛能。員工工作動機問裁圖14員工工作動機要素分析9）員工滿意度要素分析員工滿意度分析得分不高，為3.60，低于總體平均分3.62。員工不滿意的地方主要體現在對晉升情況和發展前景（2.96）、工作方式（3.30）、收入水平（3.22）,而對山國電公司的自豪感、工作環境（3.78）、對自身在崗位上才能的發揮（3.80）、福利保障（4.05）感到

40、滿意。這些方面與我們前面在其他要素的分析上是對應的員上滿意座70.O0SRg氣ro.noxCO.COXSO.CO'tlO.QO圖15員工滿意度要素分析10）員工忠誠度要素分析員工忠誠度要素得分為3.30,是十二個要素中得分最低的。雖然員工愿意為山國電公司竭盡所能地工作（4.34）,但同時也認為，山國電 公司給員工創造的發展空間和機會相對比較小，如果員工有獲得更高的收入（2.74） 和提升個人能力的機會（2.60），員工就可能離開公司。員工忠誠度比較低原因主要在于，隨著改革的深入，電廠相對圭寸閉的環境被打 破，人的思想觀念也發生了變化，員工不再羞于言利，把個人的工資待遇放在更大 的圍作比

41、較，更加注重個人發展前景，這一點與馬斯洛的需要層次理論相對應。 在 分層分析上，我們發現鄒縣電廠員工忠誠度分值最低，這與近期鄒縣電廠幾位中層干部流失有關。雖然這樣的事例不足以影響電廠的正常的生產，但它畢竟給電廠的人員，特別是一些骨干人員，提供了比較和先例。如果不能改善公司的激勵機制， 提高員工的忠誠度，市場化的人才流動，必將給公司帶來人才流失的壓力。員工忠誠度9Qx Cffllj ao.oowi 7C.COSeo, C0*)50+e4C”血 3D4為 姒劭 10.00%C. 00ft4同題圖16員工忠誠度要素分析11）文化建設要素分析山國電公司的企業文化建設要素得分很高，為3.89。在電力集團

42、的積極帶動下，各電廠對企業文化建設比較重視，開展的也比較早， 因此，企業文化建設基本上能夠得到員工的認同，在企業文化的建設（3.84）和行為上（3.96）表現突出，而且各電廠也提煉出了有自身特點的企業文化，并積極化 與外宣。但是，在企業文化建設上，山國電公司沿襲的是電力集團的企業文化， 作為H 股上市企業，公司沒有根據自身的特點對企業文化進行提煉， 也沒有融合各電廠的 企業文化，沒有形成具有自身特點的和鮮明的企業文化。 同時，由于各電廠企業文 化基本處于建設過程中，加上有的電廠在企業文化推進方面存在技術缺陷， 造成各電廠的企業文化沒有根本化到每一位員工，變成員工的自覺行為yo.曲00170b

43、DO%60. 00養40.001沁IX*20. 00%10B M%-til帥.文化貞* fV!. 22* 空.9'已£訂13J5老設77*39%-刃 7化i.47*'2u 25'%】懸3q10圖17文化建設要素分析12）理念與價值觀要素分析理念與價值觀要素得分為3.68 在此要素中，山國電在企業的形象（4.22）、品牌效應（3.79）、創新成果的推廣（ 3.79）方面突出，但是整體的創新（3.30）、市場觀念（3.57）不足。結合訪談與現場調查，我們發現，山國電公司作為一個上市公司，重視對企業 的形象與品牌的塑造，各電廠的企業文化建設也給企業的形象與品牌帶來了

44、很好的 效應。在電廠的管理上，電廠重視生產、安全，重視員工的生活福利與員工的穩定， 但是由于環境和自身的特點，員工的觀念更新落后于市場發展，市場、成本、服務、 競爭的意識有待加強。珅念與價值觀3C.訛SO.紂葦30, 00霽0” D0綣圖18理念與價值觀要素分析1C.工I繭3、企業與員工關注問題分析本次調查，A1、C1問卷設計了一道多項選擇題，B、D問卷設計了兩道多項選 擇題與一道單項選擇題，以調查企業高層與員工所關注的問題和員工關心的因素， 具體調查結果見表 9、10、11、12和圖19、20、21、22。表9目前主要問題一一高層看法聲譽不佳管理不善制度不健全分配機制缺乏激勵工作效率低對人尊

45、重 關心不夠缺乏公平競爭機制決策不力觀念落后戰略不清政策多變0.00%7.14%14.29%66.67%45.24%2.38%26.19%2.38%47.62%11.90%2.38%圖19目前主要問題一一高層看法0前主要問題一一鬲娛看法表10目前主要問題員工看法聲譽不佳管理不善制度不健全分配機制缺乏激勵工作效率低對人尊重 關心不夠缺乏公平競爭機制決策不力觀念落后戰略不清政策多變2.73%21.24%13.51%57.21%38.69%28.83%41.88%10.32%28.83%6.07%17.30%圖20目前主要問題一一員工看法目前主要問題員工看法針對目前存在的問題，根據選擇的頻次分析，高

46、層選擇頻次最高的三個問題分別是：分配機制缺乏激勵（66.67%）、觀念落后（47.62%）、工作效率低（45.24%）; 員工選擇頻次最高的三個問題分別是：分配機制缺乏激勵（ 57.21%）、缺乏公平競爭 機制（41.88%）、工作效率低（38.69%）。高層與員工都認為，分配機制和工作效率是企業目前存在的主要問題，而對“觀念落后、缺乏公平競爭機制、對人的尊重關心不夠”三個問題，高層與員工產生了比較大的差異。觀念落后問題高層選擇的頻 次為 47.62%，員工為 28.83%；對缺乏公平競爭機制問題，高層為 26.19%，員工達 到 41.88%；對人的尊重關心不夠問題， 高層選擇的頻次為 2.

47、38%，而員工達到 28.83%。差異產生的主要原因在于雙方所處位置不同，看待問題的角度不同，溝通不充分也 是主要原因之一。高層與員工之間加強雙向溝通，可以改善這種狀況。益關心的因素表11員工最關心的因素工作環境個人與家庭事物能夠平衡住房條件醫療保障和勞動保護領導能力和品德工作挑戰性職業穩定性公司發展前途21.40%2.28%23.07%22.46%20.03%8.19%21.85%43.55%人際關系氛圍和公司風氣民主氣氛自己的才能能 否充分發揮收入水平晉升機會互相尊重、平等的氣氛公司形象、規 模與管理水平13.05%5.01%22.76%43.70%8.19%16.08%14.72%圖21

48、員工最關心的因素根據選擇的頻次分析，收入水平和公司發展前途是員工最關心的因素，分別占選擇頻次的43.70%和43.55%;達到20%以上的還有六個因素，分別是工作環境（21.40%）、住房條件（23.07%）、醫療保障和勞動保護（22.46%）、領導能力和品德 （20.03%）、職業穩定性（21.85%）、自己的才能能否發揮（22.76%）；最不關心的因 素是個人與家庭事務能夠平衡（2.28%）、民主氣氛（5.01%）、工作挑戰性（8.19%）、 晉升機會（8.19%） o民以食為天，從以上員工的選擇，我們看到，員工更關心與自 身關系密切的、基本的生活需求方面的因素。這一選擇的結果與員工忠誠度

49、要素分 析中，員工考慮收入與個人發展條件的選擇是緊密聯系在一起的。表12員工選擇工作最看重的因素醫療保障、勞動保護和職業穩定性公司形象、領導者及 人際關系才能發揮與工作挑戰性收入和住房尊重、平等、公平競 爭、民主管理17.91%12.59%22.31%20.64%19.88%圖22員工最看重的工作因素選擇工件因素匡療保障.勞政惺護和職業穩定性22. 313b12.翊必司刑象、領導嗒屍人際關系草圭、平繚，公平青爭、民主管理茂性員工選擇工作最看重因素的選擇結果基本與員工最關心因素的結果一致，從高 到低依次為：個人才能發揮與工作挑戰性（22.31%）、收入和住房（20.64%）、尊重、 平等、公平競

50、爭和民主管理（19.88%）、醫療保障、勞動保護和職業穩定性（17.91%）、 公司形象、領導者及人際關系（12.59%）。4、山國電公司本部分析山國電公司本部問卷總體得分為3.65,基本與全部問卷總體得分相近。各要素得分與選擇題的得分情況分別見表13、14、15、16。表13本部要素得分工作環境組織制度管理方式部溝通員工 激勵領導和 決策培訓和員工發展員工工 作動機員工滿 意度員工忠誠度文化建設理念與價值觀3.833.673.683.693.443.723.383.813.653.693.513.71表14本部目前主要問題聲譽不 佳管理不善制度不健全分配機制缺乏激勵工作效率低對人尊重 關心不夠缺乏公平 競爭機制決策不 力觀念落后戰略不 清政策多 變2.27%4.55%29.55