1、案例分析：康寧玻璃有限公司的績效評估系統以前，在康寧沒有正式的績效評估系統。人力資源部是通過會議或與主管談話的形式了解員工們大概的績效情況的。后來，康寧實行了一個比較正式的評估系統。在這個系統中，主管按員工的德能勤績表現和提升潛力給每個員工進行等級評分?？祵幑静痪冒l現，這個正式的績效評估系統并不能告訴他們員工真實的績效信息。原因是主管們對員工的評價比較主觀，不夠準確。因此，這一評估不能真正成為提升員工、調動、加薪方面的有效依據。還有，評估結果也無法告訴員工哪些方面需要改進、怎樣改進等 信息，所以不能為員工的績效改善提供幫助。更糟的是，員工們對評價結果并不重視，反正一般不會太差， 當然也不會太

2、好。他們不知道公司到底希望自己做什么，也不知道怎樣才能獲得有利的績效評價。為了解決這些問題，康寧公司的人力資源部開發了一個新的考評系統，這個系統包括三個部分：一個包含行為標準的評分表； 一個包含績效目標的評分表； 三是關于主管對下屬的薪資 和升職意見的表格。在這個考評系統的第一份評估表里，列出了若干重要的積極行為和消極行為。主管根據自己對下屬的了解對這些行為的發生頻率作出評價。然后，主管把評分表送到人力資源部進行電腦分析，電腦就每個員工的工作行為情況形成一個書面文件，上面指出員工的優點、 缺點和發展需要。然后，人力資源部把處理結果送交回主管，主管再與下屬進行面談。第二張評分表是讓主管按具體的績

3、效目標項目評價員工的成績。為了保證所設定的目標不僅符合公司戰略又能為員工掌握和接受，公司要求主管必須在考評階段開始前和下屬就目標進行討論?？荚u系統的第三部分， 需要主管對每個下屬的薪酬調整和職位升降發表意見。這些建議要以員工的優點、弱點和他們的工作業績為基礎。 這些建議表由主管的上司審定后， 送人力 資源部。有意思的是，這個考評系統不是像前一個那樣在公司總部命令下統一執行。相反，每個部門的主管都可以作出決定：是否實施這個方案。這期間，所有的部門經理都經過了培訓， 以便了解和掌握這套系統的使用方法。不久，有一個部門試行了這套考評系統，運行得相當成功。再不久，剩下的部門也都開始實行新的績效考評系統

4、。一段時間后，人力資源部就新績效考評系統的有效性向各級經理們進行調查。調查結果是肯定的。雖然有一些改進意見，但總體感覺是，該系統對公司各方面工作幫助很大。問題：請對該公司前后實施的兩個績效評估系統進行對比，談談為什么實施的效果會完全不 同？從中得到什么啟示？案例解析：首先，我通過列表的形式對該公司前后實施的兩個績效評估系統進行對比:對比項目前一個績效評估系統后一個績效評估系統評估系統本身比較正式的績效考核系統；在這個系統中，主管按員工 的德能勤績表現和提升潛力 給每個員工進行等級評分。人力資源部開發的一個新的 考評系統；包含行為標準的評分表；一個 包含績效目標的評分表；二是 關于主管對下屬的薪

5、資和升 職意見的表格。實施的基本條件康寧沒有正式的績效評 估系統，人力資源部是通過 會議或與主管談話的形式了 解員工們大概的績效情況 的；公司總部命令下統一執行為了解決上述問題，康寧公司 的人力資源部開發了一個新 的考評系統；所有的部門經理都經過了培 訓，以便了解和掌握這套系統 的使用方法；每個部門的主管都可以作出 決定：是否實施這個方案考核方式主管按員工的德能勤績 表現和提升潛力給每個員工 進行等級評分。主管和人力資源部相互協作 完成結果主管們對員工的評價比 較主觀，不夠準確；績效評 估系統并不能告訴他們員工 真實的績效信息。有一個部門試行了這套考評 系統，運行得相當成功；再不 久，剩下的部

6、門也都開始實行 新的績效考評系統。實施后的情況這一評估不能真正成為 提升員工、調動、加薪方面的 有效依據。還有，評估結果也無法告 訴員工哪些方面需要改進、怎 樣改進等信息，所以不能為員 工的績效改善提供幫助。更糟的是，員工們對評價 結果并不重視，反正一般不會 太差，當然也不會太好。有一個部門試行了這套考評 系統，運行得相當成功；再 不久，剩下的部門也都開始 實行新的績效考評系統。人力資源部就新績效考評系 統的有效性向各級經理們進 行調查。調查結果是肯定的。雖然有 一些改進意見，但總體感覺 是，該系統對公司各方面工 作幫助很大。他們不知道公司到底希 望自己做什么，也不知道怎樣 才能獲得有利的績效

7、評價。下面，我將通過材料分析來談談為什么實施的效果會完全不同：1、績效評估系統實施的前提是：崗位責任明確、配套政策完善、各方面支持。材料中第一個績效評估系統的實施前提很明顯是不夠明確的?？冃гu估系統的實施需要各方面的支持，而很明顯案例中“員工們對評價結果并不重視，反正一般不會太差，當然也 不會太好。他們不知道公司到底希望自己做什么，也不知道怎樣才能獲得有利的績效評價。很顯然該系統的實施并未得到員工的支持與認可。同時相比第二次實施的績效評估系統來其配套的政策顯然不夠完善， 第一個績效評估系統就只有主管負責實施，因此評價結果帶有很大的主觀性，并且很多時候連主管都不知道該如何實施，而第二個系統在這方

8、面明顯要完善很多。2、3、績效評估系統的實施原則：實用可行、客觀公正、公開和溝通、激勵、系統管理。原 貝 系統實用可行客觀公正公開和溝通激勵系統管理系統主管按員工的德能勤 績表現和提升潛力給 每個員工進行等級評 分。（受個人主觀因 素影響較大）主管們對員 工的評價比 較主觀，不夠 準確?？冃гu估系統并不能告 訴他們員工真實的績效 信息；員工不知道公司 到底希望自己做什么， 也不知道怎樣才能獲得 有利的績效評價。評估不能真正 成為提升員工、 調動、加新方面 的有效依據。評估結果也無法 告訴員工哪些方 面需要改進、怎樣 改進等信息，所以 不能為員工的績 效改善提供幫助。系統二主管按具體的績效目 標

9、項目評價員工的成 績。為了保證所設定 的目標不僅符合公司 戰略又能為員工掌握 和接受，公司要求主 管必須在考評階段開 始前和下屬就目標進 行討論。主管與人力 部門共同進 行避免了主 觀的主觀性 導致結果的 真實性和準 確性不可靠。人力資源部把處理結果 送交回主管，主管再與 下屬進行面談；公司要 求主管必須在考評階段 開始前和下屬就目標進 行討論。通過系統分析 指出員工的優 點、缺點和發展 需要，主管對每 個下屬的薪酬 調整和職位升 降發表意見并 送交人力資源 部。人力資源部就新 績效考評系統的 有效性向各級經 理們進行調查并 根據各部主管的 意見作出調整。由上表可知，系統一未嚴格遵守績效評估系

10、統的實施原則，這也是其較之系統二失敗的原因之一。4、 考評人員的選擇對于考聘的結果有一定程度的影響。小組考評 :優點：減少個人偏見，較全面缺點：操作復雜主管考評：優點： 評估可與加薪、 獎懲等結合；有機會與下屬更好的溝通了解下屬的想法，發現下屬的潛力；缺點：由于上司掌握著切實的獎懲權， 在評估是下屬往往感受到威脅， 心理負擔較重； 上司的評估常淪為說教 單向溝通；上司可能缺乏評估的訓練和技能，使評估考核失明顯第二次的考評系統中主去科學性；上司有偏見，不能不保證評估的公平公正性，會挫傷下屬的積極性。材料中兩個系統所選的考評者不同所以考評的結果會有所不同， 管與人力資源部門協作的考評是比較合理有效的。最后， 從材料我們中得到什么啟示？績效評估是對于組織發現問題、改善管理、提高效益、實現目標、完善制度，對于個人改進 工作、提高技能、得到合理薪酬、實現職業生涯都具有重要意義。因此，企業和組織在重視 績效評估的同時應注意到績效評估系統制定及實施的全過程。 在實施績效評估之前一定要對 相關人員進行培訓， 使其對于評估系統的實施有一個基礎而全面地了解并能夠有技巧的實施 評估。評估程序的把握， 評估標準的制定是否公平合理有效的關鍵。 應該依據具體、 可操作、 與組織目標一致、 符合組織實際、 全面科學的原