1、第一章企業遠景(愿景:是企業在未來期望達到的一種狀態。,它概括了企業的未來目標,使命及核心價值,是一種企業為之奮斗的心愿和遠景。(企業遠景的四大要素:清晰、持久、獨特、服務精神企業使命:指出企業之所以存在的目的或理由,說明企業的經營領域、經營思想,為企業目標的確立與戰略的制定提供依據。主要包括企業哲學、企業宗旨、企業形象企業戰略:是企業在考慮各種資源的情況下,根據企業的目標、目的制定實現這些目標、目的的方式,簡而言之,企業戰略是企業發展的長期性和全局性的謀劃。企業戰略的特征:1全局性及復雜性2未來性及風險性3系統性及層次性4競爭性及合作性5穩定性及動態性企業戰略層次:從外到里依次為網絡層、公司

2、層、業務層、職能層第二章企業戰略管理過程:1戰略分析2戰略選擇3戰略實施企業戰略管理的五項任務:1制定業務使命和戰略遠景2設置目標體系3制定戰略完成目標4戰略實施和執行5業績評估與戰略發展調整(戰略管理者的構成包括:董事會、高層管理者、各事業部經理、職能部門管理者、專職計劃人員。角色:有效領導角色、人際角色、決策角色、負責戰略管理過程角色技能:專業、概念、人際技能,特征:魅力,信息靈通、分析問題能力強,風格:關系導向風格、分工導向風格、全方位導向風格、任務導向風格。社會責任:功利道德觀、權利道德觀、公平理論道德觀、綜合社會契約理論觀第三章環境的不確定性分析:簡單-復雜維度、穩定-不穩定維度(P

3、62圖怎樣適應環境的不確定性:1設立職位和部門2緩沖和邊界聯系3分化和整合企業宏觀環境分析:PEST分析即政治與法律環境(如國家的政治制度、國家的權力機構、國家頒布的方針政策、政治團體和政治形勢、法律法規法令及國家的執法機構、經濟環境(經濟發展速度、人均國內生產總值、消費水平和趨勢、金融狀況以及經濟運行的平穩性和周期性波動等、社會文化環境(社會結構、社會風俗習慣、文化底蘊、文化發展、價值觀念、倫理道德及人口與人口統計因素、技術環境(社會科技水平與力量、技術創新等行業競爭結構分析:五力模型即潛在進入者的威脅、替代品的威脅、供應商討價還價的能力、買方討價還價的能力、行業內現有的競爭者進入障礙:規模

4、經濟、差異化、資金需求、與規模無關的成本優勢、獲得分銷渠道、技術、退出障礙高(高度專門話的資產、退出費用高、相關事業部戰略的關系、業務關系單位的限制、情緒上的障礙、政府和社會的限制、政府的有關法律和政策限制第四章企業資源:1有形資源(實物、財務2無形資源(組織、技術、企業形象與文化3人力資源競爭能力的6大標準:稀有性、難以模仿性、持久性、獲利性、替代性、優越性價值鏈的基本活動:內部后勤、生產經營、外部后勤、市場營銷、銷售服務輔助活動:企業基礎設施、人力資源管理、技術開發、采購競爭優勢與資源和能力具有適應性關系波士頓矩陣:高增長強競爭的明星業務,高增長弱競爭的問題業務,低增長強競爭的金牛業務,低

5、增長弱競爭的瘦狗業務SWOT分析法:優劣勢,機會威脅。SO戰略:利用企業內部的長處去抓住外部機會的戰略WO戰略:利用外部機會來改進自身內弱點的戰略ST戰略:利用企業的長處去避免或減輕外在威脅的打擊WT戰略:直接克服內部的弱點和避免外部威脅的戰略,目的是將弱點和威脅弱化。怎樣分析市場占有率和市場地位?第五章成本領先戰略的核心內容是在較長時期內保持企業產品的成本處于同行業中的領先地位,并以此獲得比競爭對手更高的市場占有率,同時使企業的盈利處于同行業平均水平之上。優勢:設置進入的障礙、降低替代品的威脅、增強討價還價的能力、保持領先的地位、如何實施:實現規模經濟、產品的再設計、降低輸入成本、采用先進的

6、工藝技術風險:1行業內的技術變革可能使過去用于擴大生產規模的投資或大型設備失效2競爭對手通過模仿或向高技術裝備進行投資,也可以形成與企業相似的成本優勢3由于實施成本領先戰略,企業可能將注意力過多地集中在成本的控制上,以致無法看到顧客需求的變化。4隨著市場的成熟,顧客的偏好從注重價格轉向注重產品的品牌和個性,使企業的成本優勢減弱。補充:可能引起價格戰、必須有先進設備,投資額大、設備過于專一化,適應性差差異化戰略是指使企業的產品與服務明顯區別于競爭對手,形成與眾不同的特點而采取的戰略。3個層次:產品的功能、產品的外觀、產品服務優勢:1形成顧客忠誠,降低對價格的敏感度2削弱其討價還價的能力3所具有的

7、特性或功能難以替代和模仿4比競爭對手更處于有利的地位,更注重品牌和形象風險:1成本高2生活消費資料類用戶不太關注所需產品的差異性3競爭對手的模仿是用戶看不到產品之間的差異補充:價格高,銷量小,不可能迅速提高市場占有率目標集中戰略:基本思想是一個規模和資源有限的企業很難再從其產品市場上展開全面的競爭,因而需要集中力量與某一特定的細分市場,為特定的顧客提供特定的產品和服務,實現有限的目標市場上的競爭優勢。優勢:1避開了大范圍內與競爭對手的直接抗衡,企業經營目標集中,高度專業化生產,降低成本,增強競爭的相對優勢2能掌握專門的技術,熟悉細分市場和行業中的競爭情況,提高實力和市場份額3中小企業成為“小型

8、巨人”,獲得規模效益,降低成本,增加收益。形式:產品目標集中戰略、顧客目標集中戰略、地區目標集中戰略。風險:1競爭對手可以再細分市場,戰略收到挑戰,失去優勢2由于技術進步、替代品的出現等原因細分市場與總體市場之間的產品和服務的差異在縮小3成本費用大,環境適應能力茶,經營風險大。動態競爭與靜態競爭的區別:1靜態很少考慮對手的反應,動態競爭條件下制定戰略是依賴于預測競爭對手的反應能力2靜態出發點是揚長避短以優勢打擊對手弱點,這種觀點只有在競爭對手沒有學習能力和競爭互動只有一次的情況下才使對的,在動態競爭中不對。3靜態中企業制定戰略的目的是保持長期的競爭優勢,動態是要創造新的競爭優勢4靜態競爭的分析

9、方法是SWOT、波特五力模型,動態是博弈論5靜態競爭管理者的主要精力在對客觀環境市場結構和行業競爭結構的分析上,動態管理者的主要精力在企業本身的戰略行動上。第六章新興行業的結構特征:1技術上的不確定性2缺乏統一的行業標準3戰略上的不確定性4初始成本雖高但成本急劇下降限制行業發展的問題:1缺乏獲得原材料和零部件的能力2原材料價格的迅速上升3缺乏基礎設施4缺乏產品或技術標準5發覺過時的可能性6顧客困惑7不穩定的產品質量8在金融街的形象和信譽9監管部門的批準10被威脅實體的反應(哪一行業、進入時機、目標市場成熟行業的特點:1產品技術成熟2競爭程度加劇3收購兼并增多戰略:1審視現行的企業戰略2產品組合

10、合理化3技術和工藝流程的創新4注重降低成本5擴大現有客戶的購買范圍6橫向并購戰略7國際化經營8向相關行業轉移衰退行業的特點:1衰退原因的多樣化(技術替代、需求變化、人口因素客戶群減小2企業難以估計未來的衰退情況3形成新的需求結構4退出障礙的影響戰略:1領導地位戰略(行業結構有利、企業實力強2合適地位戰略(不利但強3收獲戰略(有利弱4迅速放棄戰略行業分散的原因:1進入障礙低2缺乏規模經濟或經驗曲線作用3交通運輸成本較高4較高的儲存成本或較大的銷售波動5企業不具備與客戶或供應商抗衡的規模6市場需求的差別較大7較高的退出障礙8政府對規模的限制9新行業戰略:1“超市”戰略2“配方”式產能設施3增加附加

11、值4進行差別化5集中于某一地區6“剔光骨頭”戰略7適當的一體化陷阱:1尋求支配地位2缺乏戰略約束力3過度集中化4假設競爭者具有同樣的目標和管理費用。第七章經濟全球一體化的原因:1世界各國經濟體制的趨同2微觀經濟主體趨利動機的推動3信息技術的進步國際市場的進入方式:1貿易型市場進入模式:1直接出口2間接出口2契約型市場進入模式:1授權經營2服務合同:技術協議、管理合同、服務合同3建設合同或生產合同:交鑰匙工程、合同生產3投資型市場進入模式:1獨資經營或合資經營2新建與購并3戰略聯盟企業國際化經營的四種戰略:1國際戰略:企業將其具有價值的產品與技能轉移到國外的市場,以創造價值的舉措2多國本土化戰略

12、:不同的是根據不同國家的不同的市場,提供更能滿足當地市場需要的產品和服務。相同:將自己國家所開發出的產品和技能轉移到國外市場。成本結構較高,無法獲得經驗曲線效益和區位效益3全球化戰略:四節的市場推銷標準化的產品和服務,并在較有利的國家中集中地進行生產經營活動。形成經驗曲線和規模經濟效益,以獲得高額利潤4跨國戰略:在全球激烈競爭的情況下,形成以經驗為基礎的成本效益和區位效益,轉移企業內的核心競爭力,同時也注意當地市場的需要。能夠運用經驗曲線的效應,形成區位效益,能夠滿足當地市場的需求,達到全球學習的效果。第八章密集型成長戰略:指企業在原有生產范圍內充分利用在產品和市場方面的潛力來求得成長發展。形

13、式:1市場滲透:指企業生產的原有產品在原來市場上進一步滲透,增加銷售量1盡量使原有顧客增加購買的數量2與對手競爭奪走其擁有的顧客3盡量獲得更多的潛在的新用戶2市場開發:原來的已有產品去開發新市場1增加不同地區的市場數量2進入其他細分市場3產品開發:指現有產品進行較大幅度的調整,或生產與現有產品相關的,能經過現有渠道推銷給現有用戶的新產品活動。1立新產品特征2形成產品的質量差別3開發新產品一體化戰略1縱向一體化:企業向原生產活動的上游和下游上產階段擴展,以實現交易內部化1后向一體化和前向一體化2全面一體化、錐形一體化、無形一體化、外包2橫向一體化:指企業現有生產活動的擴展并由此導致現有產品市場份

14、額的擴大利:聯合效益、降低交易費用、合理避稅、信息處理簡便、有利于新技術、新工藝開發,避免信息失真,提高進入壁壘風險:增加企業風險,提高退出壁壘,弱化激勵機制適用條件略P191多元化戰略:指一個企業的經營業務已經超出一個行業的范圍,從而在多個行業中謀求企業的發展。動因:1外部誘因:1市場容量有限性2市場集中程度的提高3市場需求的多樣性和不確定性4政府法規的影響2企業內部誘因:1充分利用剩余資源2目標差距誘因3其他:1為企業的低效益遵照新的生長點2多樣化經營的管理者動機類型:1同心(相關多元化:1技術相關多元化2資源相關多元化3市場相關多元化2離心(不相關多元化3聯合不相關多元化戰略并購:合并與

15、收購。企業并購是一種企業產權的交易行為,通過產權交易達到增強企業競爭優勢,實現企業戰略目標的目的。途徑:1控股式2購買式3吸收式第九章 戰略制定過程：1 企業外部環境分析 2 企業內部條件分析 3 明晰企業使命和價值觀 4 設定企業目標 5 定義經營單元 6 設計備 選戰略方案 7 測試動態影響 8 確定戰略方案 影響戰略選擇的因素：1 企業過去戰略的影響 2 企業對外界 的依賴程度 3 企業對待風險的態度 4 時間因素 5 競爭者的反應 6 文化因素 7 社會政治因素 戰略選擇模型：1SWOT 分析模型 2 戰略選擇矩陣 3 戰略聚類 模型（P221） 戰略選擇原則：長遠性、現實性、競爭性 戰略選擇應注意問題：1 盲目跟隨 2 墨守成規 3 軍備競賽 4 多方出擊 5 孤注一擲 6 本末倒置 7 克服缺點 第十章 關系：企業戰略影響組織結構，組織結構服從企業戰略 企業文化的內容：物質層、制度層、精神層 作用：1 導向作用 2 約束作用 3 凝聚作用 4 激勵作用 5 輻射 作用 文化與戰略的關系:1 優秀的文化是企業戰略制定并獲得成 功的重要條件 2 企業文化是戰略實施的重要手段 3 企業文化與企業戰