1、 107 / 12某公司組織分戰略與其相關措施“企業是市場的替代物”，企業所采用的組織形式之所以被選擇是因為這一形式至少可以向投資者提供和其他組織形式一樣大的收益，即達到生產成本和交易費用之和的最優均衡。一、企業組織結構對企業核心競爭力的影響在企業中，任何獨一無二的和稀缺的資源和能力會隨時間的推移而消失，這就需要企業不斷的學習、演進，以加強或轉移自己核心競爭力所在位勢。交大歐姆龍某公司項目組綜合研究了通用汽車公司、杜邦公司、新澤西標準石油公司和西爾斯羅巴克公司70年發展歷史，認為這些企業經歷了四個不同發展階段，四個階段分別為：橫向一體化、縱向一體化、地理擴、多角化戰略，而與之相應的組織結構也從

2、最初的直線制、職能結構（U型）發展到控股公司結構（H型）、事業部制結構（M型）。交大歐姆龍某公司項目組總結了經營戰略與組織結構關系之后，提出了組織形態變化發展的基本路徑，如下圖所示：圖7-1 組織結構歷史變遷古典直線制職能結構集權型結構H型公司事業部制結構跨國持股公司跨國職能制組織全球跨國公司組織結構首先從古典直線制結構開始，隨著規模擴大，組織向職能型結構發展。當企業產品多樣化時，可能會有三條發展路徑：一條是向一體化方向發展，為集權型職能組織；第二條是向多元化方向發展，建立事業部制組織；第三條就是向混合型組織發展，以持股方式并購各種企業，成為H型組織。上圖從產品、業務的復雜性角度充分的闡明了企

3、業組織結構的演進。二、某公司組織結構的現狀分析從某公司的組織結構圖來說，目前的組織結構是U型結構，由于企業業務集中，企業的領導層能夠快速有效的做出決策并付諸實施。圖7-2 某公司組織結構圖總經理生產經營部計劃財務部設備安全部汽運分公司倉儲分公司設備維修分公司原料分公司業務室調度室運輸作業碼頭作業倉儲作業加工作業汽車、設備維修備件貿易場內料場馬跡山港綜合辦公室某公司目前的職能部門主要是辦公室、計財部以與生產經營部、設備安全部這四個部門,而某公司的業務部門是倉儲、汽運、設備維修以與原材料分公司。從某公司的運作來看，公司的運作管理主要依賴于生產經營部門的調度，也就是說某公司生產運作的核心部門是該部門

4、的業務室和調度室，而分公司的作用主要是執行總公司交給的任務，也就是說分公司作為某公司的生產指令的執行部門，自身不具有生產運營的決策權。應該說從某公司目前的生產運營狀況來看，這樣的組織結構是適用的，企業業務本身并不復雜，公司的高級管理層可以從容地進行宏觀與微觀的調控。當然，我們應該對企業的發展具有預見性，某公司在制定企業發展戰略時就應該充分考慮企業的組織結構在將來的可能的演變趨勢。在新增加寶鋼兩個碼頭后，建議應該成立一個新倉儲分公司，與原來的倉儲分公司進行獨立管理，從組織上和客戶管理相結合，優先考慮重要客戶，為他們提供最好的服務。建立新倉儲分公司有利于公司部的競爭，以此提高各自的技術和服務水平。

5、公司新的組織結構如下圖所示：圖7-3 某公司新的組織結構圖（考慮兩庫的接受）總經理生產經營部計劃財務部設備安全部汽運分公司倉儲分公司設備維修分公司原料分公司業務室調度室運輸作業碼頭作業倉儲作業加工作業汽車、設備維修備件貿易場內料場馬跡山港綜合辦公室新倉儲公司三、某公司組織結構的變遷模式在探討某公司的組織變遷模式之前，我們應該意識到，集權與分權自始至終是企業組織形式的兩難選擇。下面我們從員工工作績效與組織成熟程度關系的角度來審視這個問題。下圖顯示了不同階段不承擔責任對員工工作績效的影響：圖7-4 不同階段承擔責任對員工工作績效的影響abba績效績效組織發展階段工作壓力組織成熟階段工作壓力a 員工

6、不承擔責任 b 員工承擔責任 不同階段不同工作壓力比較圖這是綜合了500家著名企業生命周期不同階段而得到的壓力曲線圖。這說明在企業的快速發展階段，企業領導者的指引作用顯得非常重要，此時，組織的規模并不是非常的大，仍然沒有超出人的管理能力。而當企業進入成熟階段，人與人之間的磨合已經非常默契，很多事情不用多說，員工也知道怎么去做，換句話說，員工隨著企業的成熟，很多事情都模塊化、程式化，此時，員工可以適當的增加常規的決策權。實際上，集權可以使組織決策與時貫徹執行，降低各部門之間的摩擦，但同時可能會導致組織決策過分依賴正式的規章制度和刻板的手續，容易產生官僚作風，最終影響組織成員和各部門的積極性和自主

7、性，使信息不能流暢地由下層流往上層，不能對環境變化作出迅速反應，增加了組織的信息成本。而分權雖然可有效地降低信息成本，但由于各部門可能各自為戰，缺乏協調、溝通，也易損害組織的綜合能力和效率，即增加組織的協調成本。對于單個企業而言，要有效降低由此而帶來的協調成本。在以上分析的基礎上，根據某公司的發展總戰略，交大歐姆龍某公司項目組認為某公司的組織結構會呈現這樣的變遷趨勢：某公司應采取集中戰略，將全部或大部分資源集中使用于最能代表自己優勢的鋼鐵物流上，力求在該業務上取得最優業績。某公司采取集中戰略不斷強化自己在倉儲方面的核心能力的同時，實行前向一體化的戰略。這就需要某公司的組織結構向集權型職能組織發

8、展，同時需要某公司提高經營管理部門的生產預測能力。這將是某公司相當長時間的組織結構模式。對于除了倉儲以外的其他業務部門，某公司一方面需要確保其指令執行的有效性，另一方面，需要通過一定的激勵機制提高其正確響應決策的積極性。某公司將來實行適度多元化的時候就需要某公司考慮事業部制組織或者H型組織結構的運用。我們可以預見到，當某公司發展為一個適度多元化的大型企業時，企業部應該實行混合型的管理體制，它包括兩個方面：一是在主生產線方面實行集中一貫體制，這是集權的職能制結構（U型結構）的一種具體形式；二是對非主生產線單位實行分權的管理體制，如事業部制（M型結構），具有獨立法人資格的公司制（H型結構）等形式。

9、1、縱向結構上，實行集中管理原則。從客觀上看，這種集權主要是由某公司的生產技術特點決定的，但從主觀上看，與其強調高效率、強化主生產線的管理思想分不開。主要表現在以下幾方面：（1）把企業主要管理權限和業務集中到總公司（2）各職能部門面向生產線服務（3）在基層部，管理重心下移，實行以作業長為中心的管理體制2、在橫向結構上，實行一貫管理原則。堅持專業化分工的前提下，簡化橫向分工，對相似職能部門進行精簡、合并。3、強化協調和綜合職能，層層協調。主要在總公司、各系統部和作業管理層三個層次進行跨系統、跨專業的綜合協調。通過上述橫向、縱向結構分成，某公司可以在降低有限理性的約束條件下，采用集中一貫的部縱向一

10、體化降低交易成本，另外通過綜合協調又可加強信息交流，降低信息成本，以非常低的交易成本獲得較強的競爭優勢。四、某公司公司治理機制的發展模式企業治理結構設計的最終目的在于通過激勵、監督、約束機制降低代理成本，因而有效的企業治理結構可以降低代理人的道德風險和機會主義行為，同時可以更好的激勵代理人代理委托人行使管理職責。表現在現代企業治理結構上，則為所有權與經營權的分離，董事會、監事會和股東大會與經理層的相互委托代理、監督激勵機制。在當前經濟轉軌時期，眾多的國有企業均要從原有的統一層級生產組織向現代公司治理結構轉變，這就必然導致其對原管理層級進行重建，但由于其原有思維、行為習慣的影響，在重構過程中就必

11、然會造成較大的管理成本以與轉軌過程中的眾多機會主義行為和道德風險，另外加上適應變動的宏觀市場制度環境的適應成本，現有國有企業的運行成本就大大增加。在前面論述組織結構時，提到三種現代企業組織結構H型、U型、M型，但是其部核心都是管理層級制，在其中的每一個體既是委托人又是代理人，現代公司治理結構就是通過這種層層委托代理的形式降低所有者親自監督成本和代理成本，但是其有效性又受到信息成本的影響。（一） 某公司產權演進模式從某公司的產權結構來看，某公司存在非常明顯的一股獨大現象，這是由于歷史原因形成的，類似于大多數國有企業。目前，寶鋼運輸公司絕對控股公司。應該說，在目前看來，這種股權結構為某公司鎖定一些

12、戰略性合作伙伴打下堅實基礎，但當某公司發展到了一定階段的時候，股權多元化會成為某公司發展的在需要。多元化股權能夠形成股東主義，有助于對公司管理層和大股東進行制衡，減少和防止管理層浪費自由現金流的管理決策行為。但是，我們在分析討論這個問題的時候應該遵循以下原則：1、考察國外成熟股票市場上市公司股權結構變化可以看到：一股獨大并非中國特有。微軟上市時，蓋茨持股45%，另一位創始人Allen持股15%，蓋茨一股獨大。一般來說，企業上市后的相當長時期，創始人在公司股權結構中所占的比例都相當高。因此，某公司公司股權分散的過程是一個長期的歷史演變過程，經過一段時間，才會出現創始人家族股權比例低和股權分散的格

13、局。2、股權結構價值驅動意義上的分散是公司在產品市場競爭、資本市場評價和控制權市場環境下，為保持和增強競爭優勢，實現持續經營而進行的一種市場化選擇和商業運作手段，很難也不應該人為規定股權結構。例如，著名房地產開發商萬科深感土地儲備對房地產商持續發展和競爭的重要性，為獲得戰略資源，主動選擇華潤，替換和改組大股東結構。因此，某公司不應該純粹為了完善公司治理而進行股權多元化。3、一股獨大本身并不是公司治理問題產生的源泉，股權分散和多元化并不能有效解決一股獨大引起的公司治理問題，同時有可能會產生其它問題：例如，形成股權分散條件下的部人控制格局，降低了大股東對公司價值驅動的激勵，增加了股東協調成本。因此

14、，某公司未來實行股權分散化的過程中一定要堅持企業價值增值的原則。因此，為了避免由于一股獨大帶來的負面影響，交大歐姆龍某公司項目組建議某公司應考慮其產權的變動。具體可采取兩種變動形式：一是原大股東（寶鋼運輸公司）出讓一部分股權；二是增資擴股。主要是由某公司的客戶出資入股，或者是高管人員持股。（關于高管人員的持股具體將在本報告第八部分闡述）（二） 企業部治理結構的發展1、公司治理結構某公司目前實行董事會領導下的總經理負責制，應該說，已經是比較成熟與合理了。但由于一股獨大帶來的影響，董事會某種程度上完全由寶鋼運輸公司控制。由此必然帶來了某些負面影響。因此，項目組建議某公司應考慮授予經營層更多的權利以

15、有利于公司的運作，同時也可以隨著公司的股權變化，而考慮在董事會上建立股東會。從而將股東會建成股東代表討論的場所，而將董事會發展成為公司的決策場所。當然，這其中必須考慮董事會與公司管理層的有效協調。2、總/分公司管理體制某公司目前實行的是總/分公司體制，這種集權式的管理體制給總公司的有效控制提供了很大的便利。但隨著企業經營規模的擴大，特別是當企業的規模達到一定程度，集權式管理不再是企業的最優選擇。正如在本部分中論述的，本項目組建議某公司在公司規模發展到一定程度后，建議母/子公司體制，將下屬的主要業務單位分拆成為獨立核算的子公司，以有效降低管理壓力，激勵中層管理人員的工作熱情。當然，我們還必須在制

16、度上尋求一種有效的激勵規則用以調動子公司的能動性。對于企業的生產控制部門能夠有效規的企業運作在戰略上不需要再作進一步說明，本部分主要針對在某公司進行適度多元化之后，那些與企業的核心生產不完全緊密聯系的業務部門，企業母公司面臨如何激勵子公司如實反映經營狀況的問題。母子公司或者說是上下級之間制度安排的主要體現在基數的確定上。如果母公司沒有采取恰當的授權激勵方式，下級企業會存在作假帳，隱瞞利潤或者虛報利潤的沖動。五、近期管理措施建議交大歐姆龍某公司項目組權衡了美國、前聯以與國企業的運作實務狀況，總結出聯合確定系數法的良好屬性。該方法不僅具有理論上的良好性質，還具有實務工作中的優先運用。對于母公司來說

17、，有效的管理是讓子公司自覺自愿的報出一個他們經過努力能夠實現的預算數。理想的狀況是這樣，就是在確定基數上委托人只要提出一個保底的數字就可以了，而代理人會在某制度的激勵下自動報一個他努力能夠達到的最大值。 現實預算中，下級子公司在完成設定的基數時，母公司可以對其有效完成基數進行獎勵，可以允許下級子公司不上繳所有利潤，自己留有一定比例的利潤，假設完成基數的留利比例為P0； 我們可以定性的得出當下級子公司實際年終完成數超額完成設定的基數，我們應該對其進行超額的獎勵，假設超基數獎勵系數P1； 從計劃實施的角度而言，母公司應該對下級子公司沒有按照如實的匯報自己的實際工作能力進行懲罰，也就是對下級子公司少

18、報基數進行適當的懲戒，當下級沒有能夠完成設定的基數，應該對下級子公司的不得力進行懲罰；假設少保受罰系數P2； 在設定基數時，下級子公司有可能有傾向少報基數提高自己對最終收益的控制能力。為了鼓勵下級子公司有沖勁，為自己尋求有一定挑戰性的目標，即使年終下級子公司實際完成的績效低于年初其自報的預算數，母公司在懲罰下級子公司沒有完成基數的同時，應該適當的肯定下級這種敢挑重擔的精神，適當獎勵其多報（多報數可以理解為年初自報數目高于年末完成數的數目），假設多報受獎系數為P3； 從基數的設定而言，應該是上級母公司與下級子公司之間的互動關系，但從有效激勵的角度來看，我們應該傾向于尊重下級的自覺性。在設定基數的

19、過程中，上級母公司對下級子公司的了解程度一定不如下級子公司本身，如果上級母公司非常不了解下級子公司經營，在加權平均設定基數時，應該賦予下級更多的權重。剛才，我們只是定性的分析哪些應該獎勵，哪些應該懲罰，實際上，P0、P1、P2、P3之間的系數的大小關系遵循一定的法則，如果違反了這個法則，有可能出現負面的激勵作用。在理論上，可以證明上述系數應該遵循如下的大小關系：規則一：1>>P1>>P2>>P1/2>>P30其中>>不等式兩邊的差距在10個百分點以上。規則二：當母公司與下級子公司存在較大的信息不對稱，也就是說，母公司對子公司的經營狀況

20、不是很了解時，在設定權重時，應該向下級子公司傾斜，一方面可以使得下級感到上級對他的尊重，另一方面有利于母公司克服信息不對稱問題。根據上式要求，我們可以制作出常用的參數表：超基數獎勵系數P1少報受罰系數P2P1/2多報受獎系數P3口訣10.90.50.310.80.50.3超額全獎，不足全補，少報罰九，多報獎三10.70.50.3超額全獎，不足全補，少報罰八，多報獎三10.60.50.3超額全獎，不足全補，少報罰六，多報獎三0.90.80.450.3超額獎九，不足補九，少報罰八，多報獎三0.90.70.450.3超額獎四，不足不四，少報罰三，多報獎一0.90.60.450.3超額獎九，不足補九，

21、少報罰六，多報獎三0.80.70.40.2超額獎八，不足補八，少報罰四，多報獎二0.80.60.40.2超額獎八，不足補六，少報罰四，多報獎二0.80.50.40.2超額獎四，不足不四，少報罰三，多報獎一0.70.60.350.1超額獎七，不足補七，少報罰六，多報獎一0.70.50.350.1超額獎七，不足補七，少報罰五，多報獎一0.60.50.30.1超額獎六，不足補六，少報罰五，多報獎一0.60.40.30.1超額獎六，不足補六，少報罰四，多報獎一0.50.40.250.1超額獎五，不足補五，少報罰四，多報獎一0.40.30.20.1超額獎四，不足補四，少報罰三，多報獎一通過若干檢驗，該方

22、法和其他預算方法比較具有一下特點：（1） 當上級要求的完成數與下級的實際能力相等時，聯合確定系數法與常規的超額提成方法確定基數的方法等價。（2） 當上級要求的完成數小于下級的實際能力時，聯合確定系數法明顯優于常規的確定系數的方法。也就是說，聯合確定系數法有明顯的激勵作用，可以防止利益過渡向下級傾斜，防止下級作假帳，轉移利潤。（3） 當上級要求的完成數大于下級的實際能力時，該方法仍然優于常規的確定系數方法，因為聯合確定系數法引入下級的自報數，能緩解上級要求過高對下級帶來的壓力。我們現在做一個假設用實例來驗證該方法的有效性：我們假設某公司公司對某個子公司實行聯合確定系數法，運用的具體規則是：各報基

23、數，算術平均，少報罰五，多報不獎，超額獎七，不足補七。各報基數，算術平均：就是說，先由上、下級各自提出自己認為合適的基數，然后對這兩個基數進行算術平均，作為合同承包基數。少報罰五，多報不獎：少報罰五，就是到年終下級實際完成數（假定為80萬元）超過其年初自報數（假定為60萬元）時，對少報部分（即就是608020萬元）要收取五成罰金，即20×50%=-10萬元。多報不獎是指，若下級子公司年初自報數大于年終實際完成數，不予獎勵。例如，年初某公司某子公司自報基數90萬元，但年終實際完成數仍為80萬元，盡管年初多報了（從而把算術平均后的合同基數也提高了），但不予獎勵。超額獎七，不足補七：是指如果最后的年終實際完成數超過了合同承包基數，則超過部分的70將為下級子公司所有，30則為母公司所有；同樣，如果最后的年終實