1、歐洲銀行人才短缺 由于關鍵職位缺乏有實力的內部人選，歐洲銀行不得不改革人才管理工作，以保持競爭力并確保強勁增長。2008年11月 Lars F. Putzer, Christos Sermpetis, and George D. Tsopelas 歐洲銀行人才短缺初顯端倪。在未來5年內，一些大型機構將在任命對執行發展戰略至關重要的職位時面臨困難。雖然最好的人才管理者能夠針對此類職位選擇有實力的內部人選，但其他很多人將被迫任用內部二等人才或外部人選擔任關鍵職位，這種做法對銀行而言成本和風險都相對較高。我們的研究表明，到目前為止，歐洲的金融機構在有效管理人才方面進展緩慢。那些未能及時采取措施的金融

2、機構可能不得不放棄重要的發展機會。我們采訪了分屬 8 個歐洲國家的13家大型綜合銀行的人力資源高管1，其中10家銀行的市值名列該地區的前30位。大部分銀行高管告訴我們，目前他們組織內部沒有足夠的合格人選來擔任關鍵職位。我們估計，人才缺口在未來3年將擴大，大部分銀行有25%到40%的高管職位和其他具有經濟或戰略重要性的角色都無法找到出色的內部人選。而且，我們發現，在接下來的3到5年內，各個銀行可能亟需能夠在對不斷變化的銀行商業計劃等至關重要的特定領域工作的人才。例如，我們估計，在零售銀行領域，銀行的大多數關鍵職能中幾乎會有一半缺乏相關人才（圖1）。跨國整合、扭虧管理、推式行銷、第三方渠道開發（例

3、如，住房抵押和消費信貸）以及零售貸款審批與監控等銀行職能都將存在技能人才供應相對短缺的情況。這些領域對更為成熟技能的需求不斷增加，其背后存在多種趨勢。其中之一是銀行在新興市場的快速發展，這經常會涉及并購。其他趨勢包括客戶日益成熟、客戶忠誠度逐漸降低、吸納存款的競爭加劇以及次貸危機的影響。圖表 1： 零售銀行的關鍵職能將出現人才短缺。我們調查的所有高管都認為，培養、留住和在必要情況下招聘頂級人才是確保銀行未來實現盈利增長的基礎。不過，只有極少數銀行通過人才管理工作獲得了顯著的成效（圖2）。例如，只有1/3的受訪者表示，自己的組織成功通過內部人才快速有效地填補了關鍵空缺職位。實際上，這些銀行在實施

4、人才管理戰略的力度上存在極大的差別。我們發現，根據人才管理做法的相對有效性，在我們的研究中涉及的13家銀行可以歸入3種不同的類別（圖3）。圖表 2： 大多數銀行的人才管理工作尚未產生成效。圖表 3： 根據人才管理做法的相對有效性，麥肯錫研究中涉及的13家銀行可以歸入3個不同的類別。初級組中的銀行并未將人才管理作為需要優先考慮的工作。因此，他們傾向于依賴外部招聘來滿足不斷發展的人才需求。在留住頂級人才方面，初級組中的銀行還傾向于強調薪酬和品牌，而不是職業前途和富有感召作用的領導力。中級組中的銀行認識到了人才管理的重要性，并采取了以發現和評估中高級管理人才為中心的基本做法。不過，這些銀行尚未堅持不

5、懈地致力于人才培養，因此，在這些領域的進展不甚明顯。高級組中的銀行顯然在銀行人才爭奪中采用了最為有效的措施：高層團隊將人才管理視為高度優先的工作，他們制定和實施了重要流程，并成立了負責集中處理此項工作的特定部門。即便是在嘗試過改變自身人才管理方式的中級和高級銀行，也有很大的改善空間。我們的經驗表明，要取得成功，它們在人才管理流程方面應更為嚴格。舉例來說，它們可以通過使用客觀的指標（比如，找到關鍵職位任職人選所需的平均時間）來衡量和提高這些工作的效果。而且，最高層和高層管理團隊必須更努力地將人才管理活動融合到自己每周的例行工作中，可以采用的做法有個人親自倡導、支持并向中級管理層及一線員工傳遞重要

6、信息，等等。這樣的積極投入會推動整個組織積極參與對人才的管理，而不僅僅滿足于照章行事；此外，這還可以向員工表明這是工作的重中之重。作者簡介：Lars Putzer是麥肯錫法蘭克福分公司副董事；Christos Sermpetis是雅典分公司咨詢顧問，George Tsopelas是雅典分公司資深董事。注釋：1綜合銀行有多個業務領域，包括零售、批發、投資和私人服務。本文譯自： “A talent shortage for European banks” 任何個人或機構未經麥肯錫公司書面授權，不得復制、轉載、轉貼、或以任何其他方式使用本網站之內容，亦不得就本網站做鏡像網站。已獲書面授權的個人或機構應在使用條款范圍內使用，不