1、摘 要隨著時代的發展，企業預算管理在西方國家已得到不斷地豐富與完善，很多跨國公司都以預算作為企業管理控制的工具和業績評價的依據。我國對全面預算管理的研究和實踐只是近些年才開始。雖然有不少企業推行了預算管理制度，取得了一定的成效，但是有相當一部分企業實施效果不理想，主要原因是企業在推行全面預算管理時還存在很多問題。如何更好的發揮預算管理的作用，成為理論與實際工作者急待解決的課題。本文以我國企業預算管理過程中存在的問題為切入點，就如何實施構建全面預算管理進行了初探。文章首先對全面預算管理的基本概念進行闡述，掃除人們對全面預算管理認識上的誤區。同時闡述了全面預算管理在當今企業的重要性和必要性，并通過

2、對我國企業全面預算管理存在的問題進行簡單分析，提出應如何實施全面預算管理，進而全面提升企業預算管理水平。本文共分為四部分，從預算管理的相關定義入手，對全面預算管理進行探討與分析，針對企業在實施全面預算管理過程中出現的問題提出相應的解決方案。第一部分介紹了本文的選題動機和研究意義，闡述了全面預算管理的相關定義。第二部分對我國企業實行全面預算管理的現狀進行了分析，從認識上的誤區，預算組織機構設立中存在的問題、預算管理各環節存在的問題、預算激勵方式和預算管理模式等幾個方面揭示了在實施全面預算管理過程中出現的問題。第四部分針對上述問題提出了如何實施全面預算管理，即從設置完善的全面預算管理機構，構建完善

3、的全面預算管理流程，建立完善的考核體系和實行預算激勵，根據企業生命周期選擇預算管理模式四個方面提出了相應的實施措施。第五部分總結全文。關鍵詞：全面預算 預算管理 全面預算管理 預算實施目 錄摘 要一、全面預算管理概述（一）全面預算管理概述（二）全面預算基本內容與管理機構（三）全面預算管理的必要性與作用（四) 全面預算管理遵循的原則二、企業實施全面預算管理的現狀與問題（一）預算管理的現狀（二）我國企業全面預算存在的問題三、企業應如何實施全面預算管理 （一）設置完善的全面預算管理機構 （二）構建完善的全面預算管理流程（三）建立完善的考核體系和實行預算激勵(四)根據企業生命周期選擇預算管理模式四、企

4、業實施全面預算案例五、結論參考文獻淺談企業全面預算管理的實施引言：全面預算管理是近年來國內一些企業普遍推行并行之有效的企業管理方法之一，是成功企業管理的經驗總結，也是現代企業的一種管理機制。它是按照企業制定的發展目標，層層分解、下達于企業內部各個經濟單位，以一系列的預算、控制、協調、考核為內容建立的一整套完整的、科學的數據處理系統。全面預算管理在企業中的推行，不僅可以在一定程度上防范風險，促進計劃工作的開展與完善，還可以進一步加強部門間的合作與交流，因而越來越受到企業的高度重視。2006年底，財政部頒布新企業財務通則，明確提出了企業實施全面預算管理的總體目標，為全面預算管理的實施提供了制度性指

5、南。一、全面預算管理概述自20世紀20年代，全面預算管理在美國通用電器公司、杜邦公司和通用汽車公司產生之后，這一方法很快就成為大型現代工商企業的標準作業程序。它從最初的計劃、協調生產發展成為現在的具有控制、激勵和評價等功能的一種綜合的貫徹企業戰略方針的經營機制，處于企業內部控制系統的核心位置。著名管理學教授戴維·奧利認為，全面預算管理是為數不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。我國現已加入WTO，為更好的應對參與國際化競爭的挑戰，降低經營風險，規范企業管理，我國理論界和實務界對企業預算管理問題給予了特別的關注。近年來，結合我國企業的實際，他們不斷深化和

6、發展了全面預算管理的思想和方法。（一）全面預算管理的基本概念及特征在理論著作中，有一種觀點認為，把企業全部經濟活動過程的正式計劃用數量和表格形式反映出來，就叫做“全面預算”。也就是說，全面預算是企業總體規劃的數量說明。還有一種觀點認為，企業的全面預算稱為利潤計劃，是企業對未來一定時期內經濟活動的各個方面、各個階段預算的綜合。“全面”也存在兩方面的含義：預算管理貫穿公司業務活動的全部過程，是以公司的發展戰略、中長期規劃及年度經營計劃為基礎的預算管理；預算管理需公司上下所有員工的共同參與，而不僅僅是財務人員的事情。綜上所述，我們認為，全面預算是在未來一定時期內，為了實現企業目標而制定規劃的量化說明

7、，是為了落實公司戰略而采取的措施。那么，全面預算管理就是圍繞預算而展開的一系列管理活動，包括預算的編制、預算的執行、預算的分析、預算調控和預算考評等多個方面。(二)全面預算的基本內容與邏輯體系 1.全面預算的基本內容全面經營預算的基本內容：以生產企業為例。全面經營預算主要由兩部分構成：一是有關生產經營活動的預算；二是有關財務狀況的經營成果方面的預算，成本及費用預算等。這類預算涉及企業未來一定期間（預算期）的收入，成本和利潤，使整個經營預算的重要組成部分。有關財務狀況和經營成果方面的預算也叫財務預算，主要包括現金預算、預計資產負債表、預計損益表和預計現金流量表等。這類預算涉及企業未來一定期間（預

8、算期）的財務收支、財務成果、財務狀況和資產、負債、所有者權益的增減變動情況與結果，是企業全面經營預算中不可缺少的另一組成部分，預算的具體內容因企業不同而略有差異，但作為一個完整的預算體系通常是由銷售預算、生產預算、直接材料預算、直接人工預算、制造費用預算、產品成本預算、銷售及管理費用預算、資本支出預算、其他現金收支預算、現金預算、預計資產負債表、預計損益表和預計現金流量表等。 2.全面預算的管理機構全面預算管理機構是在公司管理過程中起著主導作用的集合體，也是全面預算管理運行的主體，既包括在預算管理過程中負責預算決策、組織、審批和監控的有關機構，也包括在預算管理過程中負責預算編制、執行、控制和分

9、析的有關部門。一個公司的全面預算管理組織體系通常包括預算審批機構、預算決策機構、預算組織機構、預算執行機構和預算控制機構等五大系統，具體情況如下圖所示： 全面預算管理組織體系（三）全面預算管理的必要性與作用全面預算管理在企業中的推行，不僅可以在一定程度上防范風險，促進計劃工作的開展與完善，還可以進一步加強部門間的合作與交流，因而越來越受到企業的高度重視。1、可以幫助企業改善未來的經營狀況。通過編制預算，許多潛在的困難能盡可能地事先預見，從而防患于未然，幫助企業改善未來的經營狀況，降低經營風險。2、是市場經濟下衡量企業業績的標準。使用歷史數據評價業績，存在著兩個不足：一是在市場經濟情況下企業競爭

10、、經濟形勢和其他因素日益變化，使得現在與過去業績之間缺乏可比性；另一個不足是將來的一些機會因過去不存在而可能被忽視。使用預算可提醒企業經營者考慮在新的市場環境中可能產生的收入，成本和利潤。因此依據新的情況所做的預算作為評價管理業績的標準，更能反映企業的經營管理水平。3、能加強企業內部各部門之間相互協調和溝通。通過預算可以促使各部門不僅考慮本部門的工作目標，還要考慮各個部門及公司總體間方方面面的關系；通過預算可以使每個部門、每個員工知道自己在一系列配套計劃中的工作目標，可以促進企業各部門間相互協調與溝通，從而提高公司的工作效率。二、我國企業全面預算管理現狀與問題（一）我國全面預算管理現狀全面預算

11、的概念和理論是從20世紀80年代改革開放后進入我國的，近20年的時間里，全面預算管理在我國大多數企業中并沒有得到真正的推廣，而且由于對全面預算管理理解的片面性和缺乏處理實務的經驗，即使在實行全面預算管理的企業中，也未能取得預期的效果。（二）我國企業全面管理存在的問題1.企業實行全面預算管理的目的不明確，缺乏戰略導向性。在沒有企業戰略的環境下做預算管理，不可避免地會重視短期行為，忽視長期目標，使短期的預算指標與長期的企業發展戰略難以融合適應，各期編制的預算銜接性差，各年度、季度和月份預算的推行無助于企業長期發展目標的實現，這樣的預算管理難以取得預算效果。長期以來企業的預算目標與企業經營者的任期考

12、核目標相一致，不可避免地出現經營者在任期突擊利潤現象，例如某企業主營業務較差，而通過出售優質資產或股份獲取收益完成目標利潤，其“資本運作”往往與企業中長期戰略規劃嚴重脫節。2缺乏有效的激勵配套措施。執行結果的考評和激勵是全面預算管理中的重要一環。實際執行結果卻表明很多企業認為預算的調整對職工積極性并沒有明顯的影響，從中可以看到預算執行的獎懲不夠明確及約束不嚴，職工對于自己的行為與指標的關系，對于完成指標與獲得獎懲的認識不明確。這樣就無法實現全面預算管理的激勵作用。3.盲目照搬照套預算管理模式。近年來我國的“全面預算熱”，以成本為導向的預算管理模式、以銷售為導向的預算管理模式、以現金流量為導向的

13、預算管理模式也相繼出現。很多企業的高層領導，對預算管理的認識僅僅停留在“目標利潤 目標成本管理”上，紛紛效仿山東華樂集團的以目標利潤為導向的預算管理模式。不可否認，山東華樂集團摸索出了行之有效的預算管理模式，具有一定的借鑒意義。但是，不同企業在不同時期的發展戰略不同，所面臨的風險也各異，采用適合自身特點和發展階段的預算管理模式才是企業的正確選擇。4全面預算管理缺乏組織體系保障。全面預算一般應建立最高管理機構預算管理委員會，在企業法定代表人或董事會領導下工作。而我國大多數企業沒有預算管理委員會，預算的編制和執行由財務部門負責。這一方面降低了預算的權威性，影響預算的執行；另一方面也降低了預算的獨立

14、性。另外，在預算管理機構的組成上應增加銷售部門的人員，這樣才能使預算與瞬息萬變的市場相適應。在預算執行中，中國企業一方面由于財務部門了解企業預算的制定情況，另一方面，由于會計的職能而掌握企業經濟活動中各種預算項目的實際情況，因此成為預算執行情況的首選跟蹤調查機構。可見中國企業中的全面預算管理負責機構僅在預算編制中發揮作用，在執行過程中作用不大，這種情況不利于當期預算的有效執行和以后預算的科學制定。5全面預算松弛，預算指標有效性差。在預算管理中，信息不對稱是指下級管理者擁有與預算相關的信息而上級管理者不擁有，這種不對稱表現在預算編制和預算執行過程中。下級參與預算的編制使得上級有機會了解各部門的真

15、實情況，接觸到各部門的一些私有信息，但這種接觸通常還不是直接的。下級管理者憑借自己的信息優勢，自然會利用參與預算的機會，建立較為松弛的預算。這就是預算管理中由于信息不對稱產生的道德風險和逆向選擇問題。6預算控制和考評機制不健全。企業以企業總預算為主，缺乏各責任中心的分解數據，導致后期無法分別監控。預算管理手段還不先進，管理制度不完善，缺乏明確的預算執行流程及有效的監控措施，以事后控制為主，缺乏事前、事中控制。預算分析僅限于財務數據對比，缺乏業務部門的參與，缺乏問題的原因剖析、改進方案的追蹤反饋等。薪酬激勵與公司預算目標不匹配，另外在考核時，被考核方過多地強調客觀因素對績效的不利影響，故意回避主

16、觀方面的原因。考核方有時根據自己主觀判斷人為調整指標，考核的剛性差，挫傷了被考核方的利益，影響了預算的約束和激勵作用。三、企業如何實施全面預算管理基于我國企業實施全面預算管理的現狀和存在的問題。為確保全面預算管理的有效實施和管理作用的充分發揮，企業在實行全面預算管理的過程中應采取的一定措施。（一）設置完善的全面預算管理機構全面預算管理機構是在公司管理過程中起著主導作用的集合體，也是全面預算管理運行的主體，既包括在預算管理過程中負責預算決策、組織、審批和監控的有關機構，也包括在預算管理過程中負責預算編制、執行、控制和分析的有關部門。一個公司的全面預算管理組織體系通常包括預算審批機構、預算決策機構

17、、預算組織機構、預算執行機構和預算控制機構等五大系統。 其中，預算控制機構負責對企業預算的全過程進行監督控制，以確保預算的合理編制、有效執行、嚴格控制、及時分析和正確考評，通常包括監事會、內部審計、財務管理、會計核算、人力資源管理等有關機構。預算控制機構的職責如下圖所示：（二）構建完善的全面預算管理流程全面預算管理是指企業圍繞預算而展開的一系列管理活動，它的程序包括預算目標確定、預算編制、預算控制、預算分析和預算考評五個環節。1.結合企業具體情況制定預算目標企業實施全面預算管理，首先要確定預算的目標。確定預算目標能將企業的努力方向具體化、數量化，使其變成各部門、各層次職工的行動準則。其結果是不

18、僅明確了企業的工作重點，而且提供了評價工作績效的標準。預算目標的確定恰當與否，關系到全面預算管理體系是否有效，其重要性是不言而喻的。2.選擇合適的全面預算編制程序和方法（1）全面預算編制程序全面預算管理編制程序是指全面預算編制的具體過程和步驟，是目標細化和責任具體落實的過程，也是資源的配置過程。預算編制程序分為自上而下式、自下而上式和上下結合式三種。預算編制程序與企業的組織類型和預算編制模式有關。不同類型的企業組織具有不同的預算編制模式，同時也有著不同的預算編制程序，如下表所以。 各種編制程序的特點及優缺點組織類型產品單一型企業集團集權型企業資本控股型企業集團分權型企業產業經營型企業集團集權與

19、分權相結合企業管理控制模式戰略規劃型財務控制型戰略控制型預算編制模式集中型分散型折中型預算編制程序自上而下式自下而上式上下結合式優點防止本位主義，有利于實現整體目標有利于發揮部門的主觀能動性既可以防止本位主義，又有利于發揮部門的主觀能動性缺點不利于部門主觀能動性的發揮可能導致嚴重的本位主義，影響到企業整體目標的實現同時降低預算編制的效率過度的討價還價可能削弱預算編制的戰略性和嚴肅性（2）全面預算編制方法全面預算編制可以采用多種方法，根據預算編制所依據的業務量的數量特征，可分為固定預算和彈性預算兩種編制方法；根據預算編制的出發點特征不同，可分為增量預算和零基預算兩種編制方法；根據預算期的時間特征

20、不同，有定期預算和滾動預算兩種預算編制方法。不同類型的預算編制方法各有利弊，在編制預算時需綜合考慮企業的資源和經濟活動，并通過市場調研與預測，對企業的未來活動做出評估，同時根據不同預算編制方法的適用。3.對預算進行有效的控制預算控制是指將編制好的預算作為業績管理的依據和標準，對預算執行過程進行監控。預算執行過程的監控是非常重要的，及時有效的監控能使全面預算管理實現目標，消除隱患，防范風險，規范經營，提高效益。4.采用有效的預算分析方法預算分析是預算管理中的重要環節，由預算執行部門對全面預算進行分析，發現預算目標與實際情況的差異，追究原因，使經營管理活動能夠有針對性地糾正不利偏差，從而提高預算的

21、科學性、嚴肅性和權威性，達到加強預算管理的目的。預算分析是預算控制過程的信息反饋，它是預算執行的逆向過程。將預算分析的過程和結果形成面向企業內部各級管理層的內部報告，一是可以有效地對預算執行情況進行事中和事后的控制以及責任辨析和業績考核：二是可以更好地規劃、控制企業的資產和收益，以實現資源的最有效配置和管理的協同效應。全面預算分析的方法主要有水平分析法、垂直分析法、趨勢分析法、比率分析法和因素分析法。（三）建立完善的預算考核指標體系和實行合理的預算激勵方式預算考評在全面預算管理中，處于承上啟下的關鍵環節。一方面，在財務活動和預算執行過程中，通過業績評價信息的反饋及相應的調控，以隨時發現和糾正實

22、際業績與預算的偏差，從而實現對經營管理活動過程的控制；另一方面，預算編制、執行、評價作為一個完整的系統，相互作用，周而復始地循環以實現對整個企業經營活動的最終控制，而業績評價既是本次預算管理循環的總結，又是下一次預算管理循環的開始。預算考評的重點是全面預算考評指標體系的構建和如何實行有效的預算激勵方式。1.全面預算管理考核指標體系的改進和完善過程中的預算考評主要關注實際執行過程是否偏離預算目標，考查預算執行進度及其質量，并對預算責任單位發出不同性質的預警提示，以改善管理、強化預算，它是預算管理的重要一環。2.實行合理的預算激勵方式在激勵過程中管理者面對的是一個個活生生的現實個體，所以激勵方法要

23、因時因人而異，沒有一個普遍適用、統一的模式，應根據人們不同需求層次來采用不同激勵方法。（1）要注意把長期獎勵與短期獎勵結合起來，這既有利于企業安排現金流量，也使員工把企業的長中短期的利益結合起來。（2）要將預算目標的實際完成數和原預算目標相結合，使每個員工更加關心企業整體的價值和整體的競爭優勢，同時增加了員工的責任心。（3）要加大個人薪酬中可變薪酬的比重，并將其與組織的預算考評結果掛鉤。實行具有一定彈性的薪酬，將獎懲與每個員工的利益相關聯，同時與組織的考評結果相掛鉤。但一定要注意考評指標的科學性，防止因組織的評價指標不科學而扼殺員工的積極性。（4）也可采用負激勵。所謂負激勵，就是指對員工的某種

24、行為給予否定、制止和懲罰，使之弱化和消失，朝著有利于全面預算目標實現的方向發展。（四）根據企業生命周期選擇預算管理模式1.企業初創期以資本預算為核心預算編制思路：積極進行投資預算；利用財務決策技術進行資本支出的項目評價：要精心籌劃編制項目投資預算和融資預算；利用各種預算對實際購建過程進行監控和管理。2.企業成長期以銷售預算為核心預算編制思路：以市場為依托，基于銷售預測編制銷售預算；根據“以銷定產”的原則，編制生產、采購等預算；以各種經營預算和資本預算為基礎編制財務預算；同時，在預算控制環節也要以對銷售預算進行控制為主。3.企業成熟期以成本預算為核心預算編制思路：以成本管理為主線，以企業期望收益

25、為依據，以市場價格為已知變量來規劃企業總預算成本，分解到各個部門，形成分預算成本。4.企業調整期以現金流量為核心預算編制思路：要求企業管理必須圍繞現金的收回和合理支出為核心，以防止現金被濫用為目的，同時也為下一輪新產品的開發和新的利潤增長點積蓄力量。四、 打火機全面預算案例 A公司是一家零售商，具有一項新型打火機的獨家經銷權。由于打火機銷路急劇上升，公司不得不增加管理人員。假定你應公司之聘，負責有關預算制度的推行。公司交給你的第一項任務，是要編制一份從4月1日起的3個月的總預算。為此你收集了以下相關資料： 公司對于每月的期末現金余額要求至少保持10,000元。打火機的售價定為每只8元。最近數月

26、打火機銷售量以及今后數月預計銷售量如下：1月份（實際銷售量）20,000只2月份（實際銷售量）24,000只3月份（實際銷售量）28,000只4月份（預計銷售量）35,000只5月份（預計銷售量）45,000只6月份（預計銷售量）60,000只7月份（預計銷售量）40,000只8月份（預計銷售量）36,000只9月份（預計銷售量）32,000只 各月份的期末存貨，應為下月銷售量的90。該打火機的進貨成本每只5元。 該公司進貨、銷貨的結算方法如下： 進貨當月付款50，其余50于次月付清。銷售當月收得貨款25，次月收得50，再次月收得其余的25，壞帳極少，可以不計。 以下為該公司每月的營業費用：

27、變動費用： 銷貨傭金 1元/每只 固定費用： 工資 36,000 水電費 1,000 應攤保險費 1,200 折舊 1,500 其他 2,000 在上述各項營業費用中，除折舊及保險費外，均需于費用發生的當月以現金付清。該公司預計5月份需購置固定資產25,000元，以現金支付，該公司宣布其上繳稅利為每季12,000元，于下季第1個月內上繳。以下為該公司3月31日的資產負債表：資產負債表 2003年3月31日資產金額負債及權益金額現金14,000應付賬款85,750應收賬款216,000應付稅利12,000存貨157,500資本300,000預付保險費14,400保留盈余176,850固定資產（減

28、折舊）172,700合計574,600合計574,600 該公司能向其往來銀行借款，年利10。該公司例于月初借款，還款則在月底。利息計算及付息，系與還本一并辦理。借款之還本，以1,000為單位，但借款可為任何金額。 公司要求你編制迄止6月30日為止3個月的總預算，包括以下各分項預算： 1、a、按月及全季合計的銷貨預算； b、銷貨及應收賬款的分月及全季現金收賬預算表； c、按月及全季合計的進貨預算； d、按月及全季的現金支出預算表 2、編制一份總費用預算，列明分月預算及全季預算。 3、編制現金收支預算及籌資預算。 4、編制三個月的預計收益表 5、編制6月30日的預計資產負債表根據上述資料，各分項

29、預算表如下：1、a按月及全季合計的銷貨預算 本季度銷貨預算 單位：元月度4月5月6月全季預計銷量（只）350004500060000140000銷售單價8888預計銷售額=*2800003600004800001120000b.銷貨及應收賬款的分月及全季現金收賬預算表 現金收款預算 單位：元月度4月5月6月全季期初應收賬款21600026600340000216000本月銷售款280000 360000 480000 1120000 收回本月貨款=*25%7000090000120000280000收回上月貨款=上月*50%112000140000180000432000收回上上月貨款=上上月

30、*25%480005600070000174000本月收款合計=+230000286000370000886000應收賬款合計=+-266000340000450000450000c.按月及全季合計的進貨預算 進貨預算 單位：只月度4月5月6月全季合計預計本月銷量350004500060000140000加：期末存貨數量=下月銷量*90%40500540003600036000減：期初存貨數量=上期末存量31500405005400031500預計本月需進貨量=+-440005850042000144500d.按月及全季的現金支出預算表 現金支出預算表 單位：元月度4月5月6月全季預計進貨量(

31、只）440005850042000144500單位進貨成本5555應付本月進貨成本=*220000292500210000722500支付：本月賒購款=*50%110000146250105000361250上月賒購款=上月85750110000146250342000變動銷售及管理費用現金支出350004500060000140000固定銷售及管理費用現金支出390003900039000117000購置設備2500025000支付所得稅1200012000合計=+.+2817503652503502509972502、總費用預算表 總費用預算表 單位：元月度4月5月6月全季合計預計進貨量（

32、只）440005850042000144500直接材料=*5220000292500210000722500變動銷售及管理費用分配率1111變動銷售及管理費用現金支出=*3350004500060000140000固定銷售及管理費用現金支出390003900039000117000攤銷保險費1200120012003600折舊費1500150015004500所得稅費用1200012000利息費用4001066.671466.67費用合計308700379600312766.710010673、現金收支預算及籌資預算 現金預算表 單位：元月度456全季期初現金余額140001025010600

33、14000加：現金收入 收回銷售款230000286000370000886000可動用現金合計244000296250380600900000減：現金支出銷售費用350004500060000140000直接材料195750256250251250703250直接人工360003600036000108000管理費用（水電及其他）3000300030009000購置設備2500025000支付上季度所得稅1200012000現金支出合計281750365250350250997250現金結余或不足-37750-6900030350 -97250籌措資金向銀行借款48000128000109000 285000歸還借款48000128000176000支付利息4001066.671466.67 期末現金余額10250 10600 10283.33 10283.33 4、三個月的預計收益表 預計利潤表