1、土 建 專 業(yè)計算機輔助工程項目管理課 程 設(shè) 計計算機輔助工程項目管理課程設(shè)計一、學習目的1、通過本課程設(shè)計，使學生初步掌握單位工程施工項目管理實施規(guī)劃的編制方法和步驟。2、熟悉施工項目管理部門的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、人員組成及主要工作職責；熟悉單位工程施工網(wǎng)絡(luò)圖進度計劃的編制與分析；熟悉單位工程施工平面圖的設(shè)計；熟悉單位工程施工方案及各項計劃與控制措施的制定與落實。3、熟悉使用計算機管理軟件(Project2003等)編寫管理實施規(guī)劃的流程。即：（1）定義項目的信息（包括項目開始時間、項目文件名稱、摘要信息、項目日歷時間等）；（2）對項目進行WBS分解，采用大綱與分級結(jié)構(gòu)列出項目的所有子任務(wù)。（3

2、）對所有子任務(wù)（不包括摘要任務(wù)）填寫每個子任務(wù)的估計工期。（4）設(shè)定任務(wù)的鏈接關(guān)系。（5）建立資源表。（6）給項目的各項任務(wù)分配資源。（7）對項目計劃的調(diào)整與優(yōu)化。4、培養(yǎng)學生綜合運用所學知識進行具體的工程項目管理，并學會綜合運用信息技術(shù)手段。二、設(shè)計內(nèi)容及要求結(jié)合具體的工程實例，編寫一套適合信息化管理的、較為詳盡的工程項目管理實施規(guī)劃方案。主要內(nèi)容包括：1、工程項目概況；2、施工項目管理部門組織機構(gòu)的設(shè)置、設(shè)計的原則及根據(jù)；3、選擇施工方案及施工方法；4、工程施工網(wǎng)絡(luò)進度計劃的編制和說明，以及必要的簡圖和表格等；5、工程施工資源供應(yīng)計劃和成本規(guī)劃；6、工程施工準備工作計劃和施工平面圖；7、保

3、證工程質(zhì)量、安全的技術(shù)組織措施；8、項目風險管理；9、信息管理；10、技術(shù)經(jīng)濟指標分析等等。三、設(shè)計指導及案例（一）工程項目管理分為5個階段：1. 項目啟動階段，包括：收集數(shù)據(jù)、識別需求、建立目標、進行可行性研究、確定利益相關(guān)者、評價風險等級、制定策略、確定項目小組、估計所需資源等。2. 項目計劃階段，包括：任命關(guān)鍵人員，制定項目計劃（包括產(chǎn)品技術(shù)參數(shù)、質(zhì)量標準、資源、預(yù)算、現(xiàn)金流、進度表、WBS等），以及評估項目風險。3. 項目執(zhí)行階段， 包括：實施項目計劃、報告項目進度、進行信息交流、激勵小組成員，以及采購產(chǎn)品和服務(wù)等。4. 項目控制階段，主要對項目范圍、項目進度、項目成本以及項目質(zhì)量進行

4、監(jiān)控和調(diào)整，以求平衡。5. 項目收尾階段，主要包括：交付項目產(chǎn)品、評價項目表現(xiàn)、項目文件歸檔及總結(jié)項目經(jīng)驗教訓等。（二）建筑工程項目管理的工作內(nèi)容主要包括：1、項目管理的編制項目管理規(guī)劃大綱和項目管理實施規(guī)劃；2、項目進度控制、項目質(zhì)量控制、項目安全控制；3、項目成本控制、項目人力資源管理、項目材料管理；4、項目機械設(shè)備管理、項目技術(shù)管理、項目資金管理；5、項目合同管理、項目信息管理、項目現(xiàn)場管理；6、項目組織協(xié)調(diào)、項目竣工驗收；7、項目考核評價、項目回訪保修。（三）建筑工程項目管理的程序編制項目管理規(guī)劃大綱，編制投標書并進行投標，簽訂施工合同，確定項目經(jīng)理，組建項目經(jīng)理部，簽訂項目管理目標責

5、任書，編制項目管理實施規(guī)劃，開工前的準備，按項目管理實施規(guī)劃進行管理，進行竣工結(jié)算、清理各種債權(quán)債務(wù)、移交資料和工程，進行經(jīng)濟分析，做出項目管理總結(jié)報告并送企業(yè)管理層有關(guān)職能部門，企業(yè)管理層組織考核委員會對項目管理工作進行考核評價，項目經(jīng)理部解體，進行項目回訪保修。（四）用Project2003編寫項目計劃的流程1、定義項目的信息：包括項目開始時間、項目文件名稱、摘要信息、項目日歷時間等，這一步可以通過“項目向?qū)А蓖瓿伞roject2003的項目向?qū)в脩艚缑娣浅Ｓ押茫梢砸龑в脩粢徊揭徊降耐瓿梢陨闲畔⒌脑O(shè)置。2、對項目進行WBS分解，采用大綱與分級結(jié)構(gòu)列出項目的所有子任務(wù)。這個過程應(yīng)該是逐步

6、細化的過程，最先列出摘要任務(wù)或者是里程碑式的任務(wù)，然后對每一 個摘要任務(wù)分別進行分解，列出子任務(wù)，任務(wù)分解的程度以自己管理的要求為準。列好所有任務(wù)后，再在腦海中回想一下自己對項目分解的情況，盡量找出是否有比較重要的任務(wù)沒有分解到，盡量在這一步中把項目 分解得越正確越好，這樣對后面步驟的影響就會小些。3、對所有子任務(wù)（不包括摘要任務(wù)）填寫每個子任務(wù)的估計工期。在填工期值的時候不要考慮資源的可用性的情況，僅僅根據(jù)項目進度的安排，列出每個子任務(wù)的 工期即可，而系統(tǒng)自動會根據(jù)子任務(wù)的工期來計算摘要任務(wù)的工期。并且注意此步驟僅需輸入“工期”域的數(shù)據(jù)，而不要輸入“開始時間”或“完成時間”域的數(shù) 值，因為如

7、果填了這兩個域的數(shù)值，Project會自動加上時間限制。4、設(shè)定任務(wù)的鏈接關(guān)系。Project中的任務(wù)共有四種任務(wù)鏈接關(guān)系，分別為完成-開始（FS）、開始-開始（SS）、開始-完成（SF）、完成-完成 （FF），表示其中一個任務(wù)的開始或結(jié)束將如何取決于另一個任務(wù)的開始或結(jié)束時間。通過對所有的子任務(wù)進行鏈接關(guān)系的設(shè)置，系統(tǒng)將自動計算出摘要任務(wù)以及整個項目的工期，而 不需要我們手動去設(shè)置每個任務(wù)的“開始時間”與“結(jié)束時間”。當然在這個過程中，是可以設(shè)置任務(wù)的重疊或延遲的。5、建立資源表。切換到“資源工作表”視圖，逐項列出該項目中所有需要用到的工時資源與材料資源的情況，這個過程可以對資源進行分組的設(shè)

8、置，以便今后在進 行資源統(tǒng)計的時候，可以分組來顯示信息。如果要統(tǒng)計成本的任務(wù)，則在資源的“費率”域中進行資源的單位成本的設(shè)置。在這個步驟對，對于特殊資源可以進行資 源日歷的單獨設(shè)置，例如某個資源在特定時間需要休息，可以單獨設(shè)置該資源的日歷。6、給項目的各項任務(wù)分配資源。該步驟最好用拆分窗口的方式進行操作，上方主窗口采用“甘特圖視圖”，下方副窗口采用“任務(wù)窗體視圖”顯示。在“任務(wù)窗體 視圖”中，分配每項任務(wù)資源（同時要設(shè)置“資源單位”）、每個資源的“工時”、任務(wù)“工期”等信息，系統(tǒng)會根據(jù)設(shè)置的任務(wù)類型來自動計算工期、工時與單位 中的某一項值，在這步中是可以對任務(wù)同時設(shè)置多個資源的，也可以通過“分

9、配資源”按鈕來進行以上的操作。完成以上步驟之后，就可以說已經(jīng)編制了一個完整的 初步計劃。7、對項目計劃的調(diào)整與優(yōu)化。根據(jù)以上編制的初步計劃，看看項目進度能否滿足要求，如果需要縮短項目的工期，通過“甘特圖向?qū)А卑粹o進行項目關(guān)鍵路徑的顯 示，并縮短該項目中關(guān)鍵任務(wù)的工期（通過增加資源、分解任務(wù)、調(diào)整資源工作時間等方式設(shè)置）。此外，切換到“資源工作表”視圖，查看資源是否被過度分配 （系統(tǒng)自動紅色標記了過度分配了的資源），如果被過度分配，找到過度分配資源的任務(wù)，對該任務(wù)進行進一步的優(yōu)化。這樣經(jīng)過以上七個步驟后，將編制出一個比較符合實際情況的項目計劃來。（五）參考案例某地鐵土建工程項目管理實施規(guī)劃目錄1

10、、項目概況2、項目組織機構(gòu)3、結(jié)構(gòu)分解及進度計劃4、人力資源及費用5、項目風險分析6、進度及質(zhì)量控制相關(guān)表格（一）項目概況1、項目背景某地鐵位于某市繁華商業(yè)街華強路與城市主干道深南中路交界附近的深南大道下，該工程是提升城市品位的形象工程。施工范圍為華強路站及科學館至華強路區(qū)間工程，其中華強路站長224m，寬20m，為三層島式車站，總建筑面積17000平方米，科華區(qū)間為雙向單洞設(shè)計，最大埋深14m,最小埋深12m，全長790.7m。項目實施時間為2004年7月至2006年3月，總工期20個月。設(shè)計周期為2003年9月1日至2004年4月30日，設(shè)計周期8個月。總投資14600萬元，其中設(shè)計費30

11、0萬元（按行業(yè)規(guī)定計算）。2、項目目標項目目標描述:某地鐵土建工程設(shè)計可交付成果本項目設(shè)計文件工期目標2003年9月1日至2004年4月30日，設(shè)計周期8個月費用目標設(shè)計費300萬元項目目標描述表項目名稱某地鐵土建工程設(shè)計項目目標某地鐵土建工程設(shè)計項目 2003年9月1日至2004年4月30日,設(shè)計工期8月300萬元人民幣交付物某地鐵土建工程設(shè)計交付物完成準則符合國家標準及驗收規(guī)范要求階段性交付物1、隧道土建設(shè)計文件2、站臺設(shè)計文件3、交通工程設(shè)計文件工作描述隧道全長790.7m，華強路站長224m所需資源估計技術(shù)人員、財力（資金）、物力（勘察設(shè)計設(shè)備）3、項目利益相關(guān)者分析分類名稱對項目的影

12、響統(tǒng)計均值評估結(jié)果1評估結(jié)果2評估結(jié)果3評估結(jié)果4評估結(jié)果5評估結(jié)果6地鐵公司9.801010910109市政府4.80534666附近居民2.40232232交管部門7.20867697城建部門7.60898768分包方3.40534323環(huán)保部門3.60433535氣象部門2.80223342國土局2.80322342規(guī)劃部門7.00867687說明：1、均值數(shù)值范圍為0-10，0代表最不重要，10代表最重要；2、本次利益相關(guān)者分析共有X人參與打分，采用匿名制，共獲得X份評估結(jié)果，以評估結(jié)果1-X排序。3、分值說明：L-低-3，可視為項目的參與方M-中-5，可妨礙或促進項目H-高-7，可決

13、定項目的成功與否C-關(guān)鍵-9，可決定項目上馬或終止（二）項目組織機構(gòu)1、項目組織管理某建筑工程公司一直采用職能式管理模式，主要職能部門有人力資源部、生產(chǎn)經(jīng)營部、總工程師辦公室、財務(wù)部、設(shè)計處、勘察處。由于某地鐵土建工程設(shè)計技術(shù)復雜、技術(shù)要求高(工期較合理)，涉及的部門多,需要公司各部門通力合作，為此，公司高管層決定采用矩陣式管理模式對本項目進行管理，經(jīng)公司高管層同意,項目經(jīng)理部擬派項目經(jīng)理，并采用強矩陣式組織結(jié)構(gòu)。公司給予本項目經(jīng)理較大的自主權(quán),項目經(jīng)理能最大限度的控制本項目的人力和資金等資源。參加人員在項目經(jīng)理的領(lǐng)導下，目標責任明確，相互團結(jié)協(xié)作，保證項目取得成功。2、項目管理組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理

14、經(jīng)營生產(chǎn)部總工辦人力資源部財務(wù)部設(shè)計處項目經(jīng)理部職員職員職員職員職員職員職員職員職員職員職員職員工程師工程師工程師項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理勘察處工人工人工人3、項目部組織結(jié)構(gòu)項目經(jīng)理綜合部隧道設(shè)計組站臺設(shè)計組交通工程組造價組職員職員工程師工程師工程師職員工程師工程師工程師工程師工程師工程師工程師工程師工程師勘察組工人工人工人4、項目各部門職責項目經(jīng)理全面負責項目部工作，對人、財、物及團隊進行綜合管理，并對最終項目的完成負,主要責任,負責對進度、質(zhì)量進行管理綜合部協(xié)助項目經(jīng)理進行日常管理工作、負責人力資源的組織管理、負責對內(nèi)對外的綜合協(xié)調(diào);負責項目的資金計劃、財務(wù)、統(tǒng)計及合同管理隧道設(shè)計組負責負

15、責隧道主體工程設(shè)計站臺設(shè)計組負責華強路站臺設(shè)計交通工程組負責交通工程設(shè)計勘察組負責地質(zhì)勘探和地下管網(wǎng)調(diào)查造價組負責造價測算，并編制造價文件（三）項目結(jié)構(gòu)分解及進度計劃1、重大里程碑事件2、項目分解（WBS）原則項目結(jié)構(gòu)分解能把項目分解開來，可以明確表達各子項的關(guān)系和不同的工作內(nèi)容，且每個子項都有一定的整體性和獨立性，方便進行成果評價和責任分析。項目結(jié)構(gòu)分解也是進行項目進度計劃控制的基礎(chǔ)。 我們制定了本項目的結(jié)構(gòu)分解（WBS）圖如下：地鐵工程設(shè)計前期工作110隧道設(shè)計120站臺設(shè)計130交通工程140工程造價150總體設(shè)計111 勘察112總體方案121洞身設(shè)計122軌道設(shè)計123排水設(shè)計124總體方案131基礎(chǔ)設(shè)計132建筑設(shè)計133軌道設(shè)計134總體方案141供電照明設(shè)計142監(jiān)控設(shè)計143收費系統(tǒng)設(shè)計144審查160項目管理170圖紙審查125站內(nèi)道路135圖紙審查136圖紙審查1453、責任分配矩陣分析上述每項工作都指定了責任部門，明確其在項目中所承擔的責任。責任分配矩陣見下圖： 4、項目各工作先后關(guān)系及執(zhí)行時間表5、進度計劃單代號網(wǎng)絡(luò)圖6、甘特圖（四）人力資