1、通過精細化管理來提升企業生產管理水平作者：梁松 遼寧山水水泥集團當前，隨著國內水泥企業日趨大型化、集團化、國際化，企業管理問題日漸突出，重點反映在生產管理水平距離與國際同行業水泥企業的差距。企業在加速擴張，企業的老總們在想著如何占領市場，如何加快企業發展的步伐，卻往往忽略了企業管理，思想認識沒有從舊的落后的管理模式中解脫出來，雖然嘴上說與世界接軌，也下大力氣不斷投入，引進國外先進的管理方式、軟件等，以期提高企業的管理水平，可往往事與愿違，企業的管理成本在不斷的增加，流程卻越來越復雜，執行力越來越低，成本越來越高，從而失去了千月億的競爭優勢。同時，由于國內水泥產業的急劇發展，部分地區已經出現了產

2、品過剩的情況，水泥價格沒有白菜的價格高。只有通過精細化管理，不斷的挖潛降耗，降低產品的成本，才能提高企業的競爭力。那么精細化管理究竟從何下手，我們首先要分析目前水泥企業生產管理存在的問題。存在的主要問題主要表現在：一、基礎管理主要表現在企業急速擴張，新建生產線如雨后春筍，或是大量收購、兼并、重組企業，造成人力資源嚴重不足，形成“蜀中無大將，廖化為先鋒”的局面，人員素質良莠不齊。在人力資源分配過程中，培訓跟不上，造成員工存在著認識、思維、習慣、風格上的差異，整個的適應調整過程，十分慢長甚至始終無法解決，最終的結果就是造成企業執行力不強，執行效果不好，執行過程不到位。二、技術管理目前國內5000日

3、/噸新型干法生產線已經成熟，但在客觀上講，由于高校的教學的相對落后，企業擴張的人才短缺，大多數員工沒有管理5000日/噸生產線工作的經驗，同時設計、環境的千差萬別，造成了技術處理上的弱勢和滯后，手段、方法、決策、能力都跟不上。三、日常管理由于管理的不到位，員工對新建設備認識不到位，對新型干法工藝的認識不到位。特別反映在業務主管人員及班段長隊伍中基本上是被動接受工作，通常是從上到下，每天工作10小時以上，累的要死，可以依然問題多多，回轉窯就是不能夠連續穩定的運轉。最終的結果就是“無效率、無效果、無效益”。以上問題，歸根結底是企業管理存在嚴重的問題。在原燃材料價格飛漲，水泥產量日漸擴大，市場不便的

4、今天，水泥企業如果不能加快精細管理的步伐，有效控制水泥成本的降低，就是企業做的再大，也會垮塌。關于如何明確思路，加強精細管理，有效降低企業成本，增強企業的競爭力，通過實踐證明，企業的管理應當從基礎抓起、從思想抓起、從內部抓起、從責任抓起，只有做好基礎工作、轉變思想、細化管理，才能有效提高企業的管理水平。針對以上的情況，如何做好精細管理呢，筆者通過幾年的工作總結以下幾點經驗與大家分享：一、建立完善的流程體系企業要做好精細管理，首先要抓好基礎管理，即建立健全一套適合自身的、完整的、合理的生產管理流程體系，就是所說的用制度去管理。 流程是企業競爭優勢的體現和來源。一個公司要在產品上取得持續的成功，光

5、祈求先見之明是行不通的，偶然依靠好的構想領先于對手也只是暫時的，關鍵要建立一流的、全面的、細致的生產、設備等管理流程，質量穩定的、優秀的產品通過這流程源源不斷地生產出來，并贏得客戶、占領市場。 流程管理要不斷提升內部運作效率。管理的主要目的就是追求效果和效率，企業向效果要效益，沒有效果的效率是沒有價值的，而沒有效率的提高也不可能保障效果。所以通過流程管理持續優化內部運作：讓制度和流程來保證公司業務的運作，使“人治”轉向“法治”；根據流程理順結構，明確角色及職責，使業務有序運作，使流程中沒有空白地帶或重疊區域，真正做到職責明晰，分工明確，消除部門之間的扯皮現象；明確流程的責任人，不僅要明確流程的

6、責任人，而且應打破部門界限，賦予流程負責人對跨部門流程從頭管到尾的權力；從對人負責轉變為對事負責；提升員工主動性，基于流程的目的建立員工的評價體系，再優秀的流程也需要人來操作，充分發揮個人的能動性和創造性無論何時都是至關重要的，面向流程管理需要落實到考評體系上，牽引員工為整個流程的效率負責，而不是局限于傳統職能部門的有限的職責范圍內；建立信息系統，實現信息的集成與共享，高效的信息系統保證信息的及時采集、加工、傳遞，實現信息的合理、及時共享，提高流程的運行效率和對外部變化的響應速度。 環節清楚，流程清晰的流程制度，對企業高效快速運轉起到至關重要的作用。在流程制訂和執行過程中，細小環節的考慮和明文

7、規定，異常重要。這是避免部門之間責任不明、推諉扯皮的關鍵所在。對企業來說，要實現企業高效快速運轉和良性健康發展，就需要盡可能細化每一項流程管理制度，盡可能細化每一個部門和職位，盡可能使每一位員工把每一項工作做好做精，明確各個人員職位的權、責、利，充分調動每一個流程環節的員工個人的積極性和主動性，從而實現整個企業最高效的運轉。而在生產管理流程中，重要的建立健全進廠物資質量關、生產過程質量控制關以及出廠產品質量關。 把好入廠物資質量關目前先進的管理方式是做到進廠原燃材料一車一檢一結，即在實行比價招標的基礎上，實行一車一檢驗一結算，對于質量不合格的物料堅決拒收，嚴格把好進廠物料的質量關。在這當中質量

8、控制部門要有絕對的權利行使否決權。比如煤炭，眾所周知，對于新型干法熟料的煅燒，煤炭的質量越好，煅燒出來的熟料質量越好，如果不能有效控制好進廠煤炭的質量關，勢必對熟料的煅燒造成影響。石膏中SO3含量是否達到質量要求、石灰石中的CaO是否合格、其他原材料中的MgO是否偏高等等。如果有效控制注這些對水泥質量產生一定影響的原材料質量，水泥生產中產生的波動就會大大的減少，熟料的摻加量大幅度降低，水泥的成本也相應的降低。 把好生產流程關即在質量控制和設備的連續運轉上下工夫。1、有效提高過程質量控制，達到水泥質量穩定，最大限度滿足客戶的要求，同時做到不違標、不超標，這樣才能有效控制水泥的制造成本。2、保持較

9、高的設備運轉率，是降低成本的最佳手段。提高設備的運轉率的措施： 實行設備的定檢制度，即檢修計劃一定要準確，做到早發現、早解決，盡量減少計劃外停機；對于所有的計劃外停機，一停一分析制度，從中不斷的總結檢驗教訓，避免類似的故障發生； 建立設備的潤滑制度，要有專人負責所有設備的潤滑工作。 出廠產品質量客戶滿意率100%，這個就不必細說。二、轉變思想觀念在生產管理中，在崗位工人心里普遍存在一個觀點：成本與我無關，我只是看好崗位就可以了。好似成本離我太遠。其實成本確在我們每一名員工的身邊，運用流程管理，員工知道自己什么時間做什么，這就是一種節約，節約的是時間。但這并不能讓員工主動工作。轉變思想觀念的根本

10、是提高執行力。執行力體現的是責任心和能力，是一種態度。提高執行力就是要變被動為主動，要“有活主動干，沒活找活干”。在此基礎上提高勝任崗位工作的能力。只有這樣才能有好的執行力和好的執行效果。1、加強生產組織管理，確保生產運行順暢。從生產流程，管理標準到組織指揮協調，提高執行力的關鍵是樹立權威性，重點是管理部門的權威性，即安全管理、質量的調度、調度的指揮三個方面樹立權威，并要有否決權。對于協調生產的指揮部門要切實發揮作用。各生產車間要無條件服從指揮，不能有阻力障礙，不能提條件。2、完善考核分配方案，建立有效的分配激勵機制。要全面推行考核分配方案，其中“人單酬”考核方案就是一個比較好的例子。公司從總

11、經理抓起，工廠從廠長抓起，車間抓住骨干隊伍和主要崗位，拿出科學合理的崗位評價依據督促去做，做到人人抗指標，人人有責任，力求達到好的效果，從而達到從上到下每一名員工主動去思考，去發現問題。3、對崗位職工實行優化組合?？偨浝砥笍S長，廠長聘車間主任，車間主任直接聘任班段長，班段長選聘崗位職工。這樣一級聘任一級實行優化組合后，剩余的人員由公司統一管理，崗位有競爭才能有活力、有動力、有斗志。實行末位淘汰，淘汰下來的人員經過培訓再上崗，就會更加珍惜自己的崗位。三、加強技術管理，保障優質高產對于新型干法生產線系統這樣的先進設備，如果技術上不去，講高產、求質量是不現實的。技術是先進生產力的代表。因此，在工藝、設備、電氣自動化、質量控制四個方面的工作必須要有前瞻性和預見性。要認真深入去想去思考，做到事前預測，事中控制，事后分析。技術管理要善于總結經驗，經驗就是指導今后工作的知識積累，并讓大家來共同遵循。1、加強技術培訓。技術培訓對5000線是一項重要工作。要做好崗位培訓和輪訓，組織實施受課內容以車間部門為主，廠辦公室負責檢查落實基層單位培訓計劃，內容及人員崗位情況。業務主管層次由工廠分專業設備、潤滑、環保、工藝等進行每周培訓一期，培訓形式主要是業務交流談工作體會，達到互相學習同共促進提高的目的。讓職工崗位培訓，業務主管培訓