1、聯想公司的戰略分析一、 聯想公司簡介聯想集團有限公司，成立于 1984 年，由中國科學院計算所投資20 萬元人民幣、 11名科技人員創辦。當時稱為中國科學院計算所新技術發展公司。 1989 年成立北京聯想計算機集團公司。聯想公司主要生產臺式電腦、服務器、筆記本電腦、打印機、掌上電腦、主機板、手機等商品。 1996 年開始，聯想電腦銷量首次位居中國國內市場首位。 2004 年 4 月1 日，聯想集團的英文名稱由“ Legend ”改為現在的“ Lenovo ”。同年，聯想以17.5 億美元(12.5 億美元以及IBM 的 5 億美元欠債)的價格收購IBM PC 事業部， 并獲得在 5 年內使用

2、IBM 品牌權， 成為全球第三大PC 廠商。 聯想在 2005 年 5 月完成對 IBM 個人電腦事業部的收購，這標志著新聯想的誕生！二、聯想公司的外部環境分析(1) 、 PEST 分析( 1 )政治法律因素我國是一個發展中國家， 提倡以技術帶動發展， 而現在處于信息化時代， 因此，我國提出“將信息化做強做大”的政策，鼓勵我國的企業及研究部分在信息產業方面不斷地加大強度的投入。這樣的環境對聯想集團來說， 始終是利多與弊，更有利于發展。為擴大內需，我國在08 年和 09 年又推出家電下鄉、以舊換新活動，國家將給中標的家電廠商10% 的財政補貼，同時還實行節能補貼政策，三大政策補助使聯想的發展之路

3、順暢不少。(2) 經濟因素08 年經濟危機的影響慢慢褪去，盡管現在國際上經濟依然有些動蕩，但總體上我國還是盡力地保持著穩步發展的狀態。 因此， 對聯想來說雖然多少都有一定的沖擊， 但我國的保護措施相對比較大， 中國企業還可以繼續穩定的往下發展。在國際競爭中， 我國的信息化產業技術與國外相比差距較大， 對于國內信息行業的企業來說競爭力加大了，威脅也在加大。聯想在歐美市場也要面臨該問題。(3) 社會和文化因素我國信息產業屬于初級發展階段， 國內的市場近幾年快速發展， 略微呈現飽和狀態， 但是我國人口眾多， 在經濟發展的未來時間內， 對信息技術的需求量會有很大的增長空間， 信息化產業在中國存在著大量

4、的潛在客戶群， 更有利于聯想企業的發展和企業的做大做強。(4) 技術因素我國在信息技術方面進幾年進步較快， 但還處于發展階段， 各方面的條件相對國際來說較弱， 而作為中國政府自然希望我國可以有自己的高新信息技術， 所以一定會大加鼓勵國內該行業的發展， 制定相關的優惠政策來利于企業的發展和研發， 這樣的狀況必然有利于以信息化產業為主的企業 （如： 聯想企業） 的發展。三、聯想公司的內部環境分析1 、企業核心競爭力聯想的企業的核心競爭力是： 營銷渠道。 從聯想的營銷渠道的發展來看， 經歷了兩次轉型。 一次是由直銷到建立與國際模式相似的渠道。 最初的聯想電腦利潤下降， 與代理之間的矛盾也越來越明朗。

5、 為了解決此問題， 聯想最終放棄直銷，建立了一條與國際模式相似的渠道。 第二次是由原來的傳統分銷模式向現今的服務轉型， 以客戶為中心， 實現渠道增值是聯想營銷渠道轉型的核心內容， 從而提高客戶滿意度。2 、 SWOT 分析SWOT 分析的四大要素是優勢、劣勢、機會和威脅。它綜合分析了企業的內部資源與能力，其目的在于明確企業在市場中所處的地位。（ 1 ）優勢與機會優勢與機會主要是在面對外部環境的機會情況下， 利用聯想企業的優勢資源，充分將機會與優勢結合， 達到最大化企業利益的目標。 聯想的優勢是有充足的現金流，已有市場的占有率，引進電子計算機研發技術，上游企業議價能力，完善的營銷渠道。 市場的機

6、會主要有個人消費用的電子計算機數量增加， 目標消費者的收入增加， 上游企業的競爭日益增加， 通過合并和收購獲得的先進電子計算機技術，國內政策的向國內企業傾斜及行業品牌整合，中小品牌退出市場。( 2 )優勢與威脅優勢與威脅主要是利用好自身的優勢， 克服市場上所面對的威脅。 通過有效執行成功的保護和進攻策略， 現在聯想集團所的威脅是來自于進入新興市場 (不包括中國)的威脅，需要大量的人力、物力去開拓市場，費用較多，聯想可以利用之前的市場占有率去主攻有潛力的個人消費市場。 此外智能手機、 平板電腦的出現也是聯想不能忽視的威脅。(3)劣勢與機會劣勢與機會主要是利用市場的機會， 怎樣克服自己的劣勢并發展

7、。 在智能手機和平板電腦的研發上， 聯想缺乏核心技術， 更多的是扮演著智能手機產業鏈下游整合者的角色， 操作系統受制于人， 而且還缺乏獨特成熟的盈利模式， 這將成為聯想移動互聯網的軟肋。4 4) 劣勢與威脅對于聯想來說， 面對不斷出現的新型電子商品， 如何能在保持自己原有優勢產業的基礎上成為引導電子商品潮流的老大就顯得尤為重要， 因此， 實行 “保護和進攻”戰略對聯想來說是很明智的戰略選擇。四、聯想公司的戰略選擇與分析1 、聯想發展的初始階段這一階段聯想主要實行多元化、 多渠道的戰略， 以期能夠實現分散經營風險，在多個行業同時發展的目的， 而當時的聯想在PC 業務上還沒有立穩腳步， 多元化戰略

8、如投資房地產、 互聯網和通訊業務不僅使公司沒能抓住主要業務， 還使公司陷入了資金緊張的狀態，如聯想進軍互聯網業務，在隨著其合作商贏時通失去做券商網站的資格和AOL 在合作后的沉默，導致了聯想一直只能看著別人將互聯網業務的蛋糕一一分凈，因為那時已成雞肋的多元化業務就不再具有核心競爭力的資格和吸引力了。 但在這個過程中， 聯想建立了遍布全國的營銷渠道， 為它以后的發展奠定了一定的基礎。5 、收購 IBM 階段這一階段主要實行雙品牌戰略， 同時配合低成本和差異化戰略的實施。 聯想合并 IBM 的 PC 業務是聯想公司發展的歷史性決定，在聯想合并IBM PC 業務之初， 企業實行雙品牌之路。 在聯想還

9、不為人知的情況下， 當時情況下要做的就是要保持 IBM 一貫的品牌服務，包括IBM 現有的“ think ”品牌，給客戶一個延續性緩沖階段， 使其有個慢慢適應的過程。 從宣傳上看， 新聯想廣告的定位突出以創新為內核的企業品牌， 旨在以企業品牌帶動產品品牌， 并以奧運營銷作為通道， 加大宣傳力度， 這無疑是一個成功的思路。 保持老客戶對公司和產品的信任，并繼續開發新客戶，進一步借勢擴大市場，這是聯想收購 IBM PC 后期策略要達到的目的。 在聯想品牌逐漸被認可的同時，第一、實行低成本戰略，聯想可以采用該戰略承受縮水利潤， 并且成為領頭羊， 這樣聯想可以做到比供應商和購買者具有更強的實力，更好的

10、發展。第二、差異化戰略，聯想已具有IBM所帶來的領先的技術， 再加之自身所擁有的技術研發部門， 相對于其它的企業技術方面已占有一定的優勢。 同時也可以通過直接的價格競爭來避免承擔價格壓力。從實際操作看，這種戰略在當時是適合聯想公司的，聯想并購 IBM PC 兩月后盈利,首季營業額漲234%,05 年實現了連續三個季度的贏利。品牌認知度、銷售額不斷提升， 僅半年時間， 聯想把原來虧損的 IBM 個人電腦業務帶向了盈利，聯想的品牌也從此家喻戶曉，一躍成為 pc 業的強勢競爭者。6 、現在階段這一階段主要是08 年經濟危機后至現在。收購 IBM 之后，聯想的品牌知名度和銷售量都大幅提升， 近幾年 P

11、C 業務的市場增長放緩并呈現飽和狀態， 這一階段， 集團實行保護與進攻策略， 保護原有成熟市場和核心業務， 開發新興市場和新型業務，以推動銷售不斷增長，保護成熟市場購戰略是聯想最初使用的戰略之一， 未來將通過擴大其在個人電腦市場的領先優勢和提高盈利能力， 以及同時擴展去服務器及工作站等商用業務，致力保護其在中國的核心個人電腦業務。同時集團亦將進一步進攻中國新興市場， 以提高市場份額， 積極開發移動業務和數字家庭業務。與此同時，聯想繼續受惠于新興市場（不包括中國）的持續強勁增長勢頭，透過進攻策略以帶動其比競爭對手優勝和提高市場份額。 聯想將通過發展零售市場以加快其銷售業務的增長，同時在中小企業尋

12、求突破及推動關系型業務模式。4、我們的分析和建議通過對聯想企業所處內外環境的分析， 我們了解到， 外部環境形成了有利于以信息化產業為主的企業（如：聯想企業）的發展，同時聯想企業面臨著進入新興市場的威脅和缺乏核心技術的劣勢。我們建議， 聯想公司在總體戰略層次上， 應該實行發展型戰略， 充分利用現在信息產業加速發展的機會，以求得在現有發展水平上向更高一級的目標發展，同時我們認為在技術競爭日益激烈的今天， 發展現代高科技是信息化產業的必然趨勢， 聯想集團應該不斷加大對研發技術的投入， 加強科技創新， 增強產品競爭力。在競爭戰略層次上， 應該實行成本領先戰略和差異化戰略， 在成本優先戰略中可以通過控制成本以實現更好的利潤， 擴大市場份額， 在差異化戰略中， 發現并提供顧客需要的獨特性， 給顧客提供更具特色的產品和服務， 這樣可以提高顧客對自身品牌的忠誠度，在產品市場中形成獨特的競爭優勢。同時在戰略選擇和制定過程中， 應該注意環境的不斷變化， 根據環境變化增強戰略調整的柔性能力， 以更好地應對環境帶來的各種挑戰和威脅， 從而實現聯想集團不斷發展壯大。五、總結一個好的企業戰略有助于企業實現長期生存和發展