1、卓越績效管理模式學習材料按：卓越績效管理模式是當前國際廣泛認同的一種組織綜合績效管理有效方法。為進一步提升企業的管理水平，按照卓越績效管理模式的原理，現匯編成本學習材料，請結合本企業實際，采取多種形式組織學習。一、卓越績效管理模式的關鍵是什么？1、卓越績效管理的核心價值觀和理念體系與基本內容的關系 具體的準則是建立在核心價值觀和理念的基礎上，而核心價值觀和理念又嵌入到系統的過程中，通過過程的運作最終收益與績效的結果。核心價值觀是“道”，而具體準則是“術”，是對“道”的解釋和應用，是實踐“道”的過程和最終結果，“術以載道”，相互印證和發展。卓越績效模式價值觀1、遠見卓識的領導2、戰略導向3、顧客

2、驅動4、社會責任5、以人為本6、合作共贏7、重視過程與關注結果8、學習、改進與創新9、系統管理 2、過程4因素。方法、展開、學習和整合（Approach、Deployment、Learning、Integration, A-D-L-I）。 方法：實施過程所應用的方法；方法相對條目要求的適宜性；方法應用的有效性；方法可重復及基于可靠數據和信息的程度（即系統性）。 展開：指以下方面所達到的程度：方法應用于應對與組織相關的且對組織重要的條目要求；方法得到一貫性的應用；方法為組織所有適當的工作單位所應用。學習：通過評價和改進的循環來改善方法；鼓勵通過創新對方法進行突破性的變革；與組織的其他相關工作單位

3、和過程共享改善和創新。 整合：指以下方面所達到的程度：方法與準則其他條目要求所確定的組織的需要相協調；指標、信息和改進系統在過程及工作單位之間是相互補足的；計劃、過程、結構、分析、學習和行動在過程與工作單位之間相融合以支持整個組織的目標。3、結果4因素。指組織在實現類目7條目7.17.6的要求方面的產出和成果，用于評價結果的4個因素為水平、趨勢、對比和整合（Levels、Trends、Comparisons、Integration, Le-T-C-I）。 水平：組織當前的績效水平；趨勢：組織績效改進或良好績效持續的速度（趨勢數據的斜率）；績效結果的廣度（展開的廣泛程度）；對比：相對于適當的比較

4、對象如競爭者或同類組織的績效；相對于標桿或行業領先者的績效；整合：指以下方面所達到的程度：組織的結果指標（常常進行了細分）與“組織簡介”和過程類條目中所確定的重要的顧客、產品和服務、市場、過程、行動計劃的績效要求之間的聯系；組織的結果包括未來績效的有效指標；組織的結果在工作過程和工作單位間取得協調，以支持整個組織的目標。 在過程類條目中，方法展開學習整合聯系在一起，以強調對于方法的說明應總是指出其與條目的具體要求相一致的展開。隨著過程的成熟，對其的說明就應指出其學習（包括創新）循環，以及與其他過程和工作單位的整合。結果類條目要求就關鍵的組織績效測量指標，以及關鍵的組織要求的整合情況，給出績效水

5、平、趨勢和對比方面的數據。結果類條目還要求提供關于績效改進的廣度的數據，這與展開和組織的學習直接關聯，如果改進過程得到了廣泛的共享和展開，就應有相應的結果。 除了對兩個維度的評價和反饋，還有一個重要的考慮因素就是組織所報告的過程和結果對于組織的關鍵業務因素的重要性。最重要的領域應當在組織簡介和具體條目中加以明確，關鍵的顧客要求、競爭環境、員工需求、關鍵戰略目標和行動計劃等在評價時都有較重的權重。對一個條目過程或結果的評分是基于整體ADLI或者LeTCI的評價而非針對其中的一個單項的計點或者平均，評價結果是對組織達成水平的綜合反映。二、卓越績效是一種績效考核方法嗎？這是普遍存在的一種誤解。盡管“

6、卓越績效”這個詞中有“績效”兩個字，在進行評價時也非常關注組織的績效水平和發展趨勢等要素（績效結果方面的評分在中國質量獎中占400分，在美國質量獎中占450分），但是“卓越績效”決不等同于某一種績效考核方法。三、卓越績效是關于人力資源的一個模式嗎？這也是普遍存在的一種誤解。這種誤解可能來源于以下邏輯：“績效考核卓越績效，績效考核是人力資源的一部分，因此卓越績效也是關于人力資源的一個模式。”這是典型的望文生義！曲解了卓越績效的真正含義。欲了解卓越績效定義請參閱本文第一條。 四、卓越績效與戰略有關嗎？卓越績效不僅與戰略有關，而且非常關注戰略的作用。在PEM中，“領導”、“戰略”、“顧客與市場”三部

7、分組成引領企業不斷發展和變革的“驅動輪”。其中，“戰略”又是使得組織使命和愿景通過具體的戰略方案制定和選擇、行動計劃制定和資源配置得以實施的重要環節。它首先要求企業明確自己的使命（我是誰？我存在的目的是什么？）、愿景（我要到哪里去？未來的藍圖是什么？），再據此確定長期發展方向、短期發展方向（通往十年二十年才能實現的愿景的階段性方向是什么？），明確長短期戰略目標，進而制定實現戰略目標的關鍵行動計劃，配置資源，明確關鍵的過程以實現戰略目標，制定關鍵績效指標，定期測量、分析，用以衡量戰略目標實現進程。在這個的過程中，關鍵過程、績效指標、關鍵人才的選拔與培養等工作方向均需保持與戰略方向的一致。也就是說

8、，達到卓越管理要求的“系統性”、“一致性”要求。不過，這些從理論上來說比較簡單，真要在實踐中做到“系統性”和“一致性”對于現今的企業還有非常大的難度，畢竟，中國企業的基礎管理水平與發達國家企業的管理水平還有相當大的差距，要補上這些差距，光靠一兩次培訓、一兩次動員大會，靠一年半載的努力沖刺是遠遠不夠的。卓越績效用世界級成功企業的先進管理理念和方法引導中國企業往卓越方向前進，但真要成為卓越的企業，需要企業在實踐中融會貫通、持續改進，需要“路漫漫其修遠矣，吾將上下而求索”的精神。五、卓越績效是國外的理論，在中國是否會水土不服？首先，不要因為是來自國外的理論而從內心抗拒它。一個不同于我們以往經驗的陌生

9、東西往往會引發內心的抗拒，這從心理學的角度可以理解。問題在于企業一定要有清醒的認識，“夜郎自大”的“滿杯”心理將嚴重阻礙自己成長的腳步。我們應該非常清醒的認識到自己的管理理論和基礎是非常的薄弱。人類歷史上有著大量令人稱絕的管理實踐，但因受生產力發展水平的限制，對管理的認識基本都停留在思想的火花上。系統化的管理理論伴隨著大規模的工業革命，于19世紀末在西方開始形成。也就是說西方關于系統管理理論和實踐至今有近二百年的歷史。中國80年代改革開放后，由政府管企業轉變為企業管企業，企業管理的研究和實踐才真正開始。從這樣的對比可以看出我們是企業管理的新來者，我們沒有道理妄自菲薄，但也沒必要認為一切要從頭開

10、始、要完全“自主創新”。 站在西方近二百年的研究成果上，吸收、消化、去蕪存精，洋為中用，這才是充分利用“后發優勢”應有的“空杯”心態。其次，PEM本身就是一個開放性、非規定性的管理框架，它并沒有一定之規。它強調的是在一個日益激烈的競爭環境中，組織的高層領導要積極謀劃組織未來的方向，要用心去傾聽顧客的聲音，要真正以顧客的需求為關注焦點，要密切關注周圍環境的變化，要通過各個層次的評價、回顧、總結、分析及時進行調整使得組織各項工作與戰略目標保持一致。 PEM蘊含了一整套企業系統管理的方法論方法論方法論方法論。掌握方法論后，企業可以根據所處不同行業、不同生命周期階段靈活運用。方法論（或工具）本身就是用

11、來幫助企業解決問題的，并不是束縛企業手腳的枷鎖。所以，從以上兩個角度而言，PEM并不存在水土不服的問題。 六、靠一套模式，能幫助各種不同的企業提升管理嗎？PEM本身是一個開放性、非規定性的管理框架，是一套方法論，并且強調的就是要積極應對迅速變化的競爭環境。因此，盡管PEM是一種模式，但它并不是一套固定不變的，沒有一定之規，適用于各種不同類型、規模、行業的企業。美國總審計局（GAO）曾于1991年進行了一項針對波多里奇獲獎企業以及進入現場評審企業的研究，仔細分析導入系統管理方法與企業的成功和盈利能力之間的關系。比較研究顯示：獲獎企業作為一個群體，其績效表現勝過了標準普爾500工業股票，收益比較約

12、為2.5:1。獲獎企業在獲獎的第四年實現了362%的增長，而一般公司同期增長只有148。在美國，不僅贏利性組織在運用PEM幫助自己提升業績，非贏利性組織和政府部門也在使用。中國目前也在著手非贏利性機構的推廣和使用。所以，從理論和實踐結果來看，卓越績效確實可以幫助各類企業提升績效。七、如果我公司的主要目標就是提升管理水平，申報省質量獎有價值嗎？是否申請質量獎全在乎企業自己的決策。從世界范圍來看，每年通過波多里奇質量獎網站下載企業自評表格的有數十萬家企業，但是申請波多里奇質量獎的只有幾十家，最終獲獎的只有幾家。從這種意義來說，申報國家質量獎并獲得獎項的只是少數，如同只有少數“精英中的精英”才能在奧

13、運會競賽中獲得“金牌”或奧斯卡電影節獲得“金獎”一般。那么是不是就是說申報質量獎就沒有價值了？這種理解也有失偏頗。可以從對企業自身和對社會的好處來看待申報質量獎的價值：其一，獲得“全國質量獎”代表著國內經營績效最好的企業之一，是企業的至高榮譽，對于提升品牌的知名度和美譽度有很大的促進作用，激勵企業為榮譽而戰。其二，是企業在變革中收獲短期成果的一種有效方式。根據約翰· 考特爾（John Kotter）對管理變革的八個步驟研究顯示，“收獲短期的成果”是變革成功很重要的一個步驟，但同時也是企業普遍容易忽視的。PEM作為企業實現績效改進的一個系統工具，并且通過申報質量獎，來設立企業績效前進的

14、階梯，不斷收獲短期成果，進而幫助企業建立核心競爭力，贏得未來的持續發展。對社會的價值：其一，通過申報獎項的這些追求卓越企業的不斷提煉、總結，促使當局建立并不斷完善指南和準則，使得這套系統的管理方法能不斷推陳出新、與時俱進。在美國，每兩年都要針對準則和指南進行修訂。其二，獲獎企業要求將成功的詳細信息進行分享，為其他希望提高經營水平的組織提供具體的指導。“一支獨放不是春，萬紫千紅春滿園”。通過樹立標桿企業，幫助全社會的組織提升管理水平。因此，盡管是否申請質量獎全在于企業，但是在申請獎項的過程中，既可以為自身創造價值，也可以為社會創造價值，何樂而不為呢！八、既然卓越績效是一套管理框架，為了盡快提升管

15、理，我們是否應該盡快著手進行專項改進？首先，卓越績效的方法論是“道”，具體的改進實施是“術”。“道”沒有領悟清楚就急于進行專項改進無異于“舍本逐末”！另一個角度，PEM本身就是一個強大、系統的改進工具。深度導入和實施卓越績效模式能幫助企業有效、快速提升管理成熟度。九、有些成功導入卓越績效的企業，他們的最大收獲是什么？不同的企業收獲各不一樣，概括起來至少有這么一些：（1）由“閉門造車”到主動標桿對比，由雄踞一角、沾沾自喜到與世界一流企業同臺競技、虛懷若谷，視野更廣闊，目標更遠大；（2）從“一鍋燉”的“企業文化亂燉”中脫身而出，抓住了使命、愿景、核心價值觀這個核心主線，更清晰的思考我是誰？我要去什

16、么地方？（3）認識到企業沒有隨意的改進活動，各種層次的改進方向應該指向戰略方向。只有這種指向一致的改進才會是協調一致的改進，才會是卓有成效的改進；（4）使得整個集團內部，以及集團與其他企業能在統一的平臺上，使用統一的語言進行交流和學習，避免了“雞同鴨說”；（5）清晰描繪企業前進的路線圖，用量化的評分標示出自己和國內卓越企業，以及世界級卓越企業的差距；（6）明確了企業管理是個有機整體，各部分之間都是充分互聯的。明白了解決某一個癥狀，不見得就能消除病情；明白了癥狀的出現有多個可能因素；明白了治病要根治，要找到引發癥狀的根源性因素；（7）沒有無緣無故的恨，也沒有無緣無故的愛。卓越的績效來源于卓越的過

17、程。著眼于過程的改進才能帶來業績的提升。十、集團公司如何導入卓越績效？ 卓越績效開卷有益。導入卓越績效的途徑很多，根據企業各自不同的需要可以設定不同的路徑。作為一個中立的顧問，我比較推崇的導入途徑如下：（1）高層領導充分學習并理解（卓越績效導入工作決不是質量部門的工作。有高層領導的親身參與和推動，對導入的成功與否有重大影響）；（2）成立卓越績效推進辦公室，組成集團公司和下屬的各分子公司多層次的跨部門團隊；（3）尋找有能力、有激情的強有力的執行者，授予總裁之下的直接權利；（4）多層次的跨部門團隊全面學習標準；（5）全面的外部或者內部的管理診斷，明確多層次的改進方向；（6）在整個組織內廣泛的交流，

18、制定各個層次的改進措施，實施改進，不懈的重復；（7）學習世界一流的方法；設立集團內部的自評體系，組織集團內部的質量獎評審，以促進學習、交流；申報省、國家質量獎，進行行業內外的學習、交流。將好的、成功的方法在集團內其他分子公司內復制、傳播；（8）描繪出成功的前進路線，樹立里程碑，取得階段性成功后進行慶祝、獎勵；（9）循環往復，使得企業管理成熟度不斷提升。十一、卓越績效作為一個系統的管理體系，如何找到適合自己的路及適合特定公司的特定體系？卓越績效并沒有給出一個現成的管理方案。企業可以通過參與質量獎“追求卓越大會”的成功經驗分享，標桿學習，或者聘請有經驗的顧問根據對企業的全面診斷后發現企業短板，提出

19、改進方向。具體的適合企業自身的路只有企業在實踐的過程中去摸索和打造。沒有現成的成功模式可以套用的。 十二、企業管理方法很多，如全面質量管理，戰略導向的人力資源管理，卓越績效等，又如ISO體系、ERP等，這些工具和方法之間有重疊，而且很難全部采用這些方法，并且每個都難以發揮實質性的作用，這是十分困惑企業的問題。目前國內各種工具、各種方法交叉混雜，外表看都在說不同的東西，仔細分析好像又有重疊，因此產生這種疑惑是情理之中的事情了。ISO體系、ERP等都在說“過程”。盡管大家各說各的，企業在實際使用中程序文件、內控體系、BPR好似各是各的。其實，“過程”也好，“程序”也好，都是一個概念：process。可以表述為“為了實現預期目標或顧客滿意所必需的活動、任務、工作和事情的集合”。ISO9000標準主要聚焦于組織最直接影響產品質量的那些職能的過程，不涉及經濟效果和成本效率這樣的問題，這樣ISO9000的涉及的過程的范圍比ERP和卓越績效模式的都要少。在企業實際管理中，由于對ISO體系并未深入