1、“合弄制”管理內涵及運行方式一、合弄制管理的內涵合弄制思想起源于Arthur Koestler在1967年出版的The Ghost in the Machine，書中認為自然界的東西大多是由“合弄結構”層層嵌套組成的，比如人體、器官、組織、細胞等，每個合弄結構中有“合弄”，合弄是獨立自主的個體，但是它們又為了所在合弄結構的功用而互相協作。后來，Brian Robertson正式提出合弄制的概念，將其定義為一種“社會技術”，認為合弄制是一項組織治理的社會技術或系統，在此模式下，并不存在固定的管理人員和上下級關系，實行民主決策合弄制下的組織架構，更多依靠“憲法”進行自治，在此當中權力和決策通過自組

2、織方式來進行制定，而不是由頂層領導集團自上而下進行。合弄制包含以下幾個要素：一個憲法。用來指定“游戲規則”，以及重新分配權力。一個新的方法。用來建立組織架構、界定員工角色和職責。一個獨特的決策流程。以便更新角色及其對應的權力。一個會議流程。以便確保團隊運作的協調和同步。合弄制的本質是一種基于公司任務的管理模式，而不是傳統公司采取的標準的層層報告的管理模式，和傳統公司管理模式相比，它主要通過建立動態的角色、分配權力、自行重組完成快速迭代以及建立透明的規則等促進組織變得更加靈活、更具效率，如下表所示。表1 傳統公司和合弄制公司的區別傳統公司合弄制公司工作說明角色獲授權力分配權利大重組快速迭代辦公室

3、政治透明的規則（1）動態角色代替靜態的工作說明。傳統公司組織結構比較固定，把工作往人身上分，大多都有明確的工作說明，但是工作說明往往不夠精確，并且通常缺少更新，與日常工作相關度不大；在合弄制下，工作職責比較固定，把人往工作上分，根據工作而非人來設定角色，員工有多重角色，常常在不同的團隊，角色說明經常隨著團隊的實際工作而被更新，員工可以自由表達他們的創意才能，即便某些角色與員工并無直接關系，員工也能夠很容易地傳遞、接收相應的角色。（2）分配權力代替獲授權力。傳統公司往往存在很多的管理等級，員工的創新思想需要得到上層領導的批準或認可，這就容易使創意延遲，阻礙公司創新；在合弄制下，權力得到真正的分配

4、，決策不再是從上至下，而是由一線員工做出，團隊是自組織運行的，團隊僅僅被賦予一個目標，但可以自由決定如何更好地完成目標，這就使得組織能夠靈活應對快速變化的外部環境，保持自身敏捷和柔性。（3）快速迭代代替大重組。傳統公司的組織架構比較固定，一般幾年才更新一次，相對于快速變化的外部環境，公司往往很難做出快速的響應；在合弄制下，公司常規的管治會議根據團隊實際運作情況經常對角色和流程進行修訂，這就使得組織架構在每個圈子里每個月都會有所更新，公司根據自身需要自行重組，以此獲得學習機會、發現關鍵問題。（4）透明的規則代替辦公室政治。傳統公司的規則往往不透明，隱式規則阻礙了變化，“知情人”更受歡迎；在合弄制

5、下，每個人都受到相同規則的約束，包括CEO在內，規則對所有人都是透明的，CEO放棄管理的權力，將權力轉交給一個通過公司內部“合弄制憲法”成立的管制會議，并轉而承擔重組公司員工小團隊的職責，并且，每個員工都是公司的傳感器，員工可以隨時判斷公司是否朝著既定目標前進，如果發現有問題，員工就可以在管治會議上提出來，這種自主權和管治會議上的民主，可以大大減少辦公室政治。二、合弄制管理的運行機制合弄制并不是一般的分權改革，他是一種非常嚴格而且相當復雜的組織管理方式，其核心運營流程主要通過兩個獨特的常規會議：一個是戰術會議，對下一步行動進行分類并使其保持同步；另一個是管治會議，用來明確、改進角色結構，并允許

6、每周對組織結構進行動態調整。同時，在合弄制下，公司通過張力來驅動一切，張力即是挑戰和機會，每一個角色自主感知張力，張力驅動每一個工作任務和角色，如圖1所示。圖1 合弄制的運行機制合弄制最核心的一個理念是以工作為本，而不是以人為本。在合弄制下，公司是一個“有目標的組織”，公司所做的一切工作都是為了這個目標服務，并且公司中的每個人都能夠判斷各項工作是否符合這個目標。明確公司目標之后，公司的管治會議根據公司戰略把工作分塊，變成一個個具體的功用（即業務流程）。功用確定之后，即成立一個個“圈子”，同時決定每個圈子中需要的“角色”，圈子就是角色的集合。每個圈子對應某些具體功用，每個角色都有自己明確的目標、

7、職責和相應的權力，并用角色說明書記錄在案。每個圈子有一個“鏈長”，鏈長并不能夠決定自己圈子的工作，但是鏈長唯一的權力是為自己圈子里的角色匹配合適的人，鏈長可以在全公司范圍內邀請任何人來填充角色，并且有權在認為一個人沒有做好自己角色的時候將其從角色上踢出。所有圈子里的重大決策都由這個圈子里所有角色參加的管治會議民主討論決定。而在日常工作中，每個員工都有相當大的自主權，他們可以根據自己的角色職責和權力自行決定干什么，除非給公司造成嚴重損失。每個圈子的管治會議還可以根據工作需要在圈子中再成立“子圈”，規定每個子圈的功用和子圈中的角色，并由鏈長指定每個子圈的鏈長。子圈中還可以又有子圈，如此層層嵌套，就

8、如同人體分為器官、組織、細胞等等，如圖2所示。此時企業運行系統完全流程化，不同流程對應不同的圈(團隊)，圈圈相連，企業內部逐漸形成一種流程網絡。圖2 合弄制的“圈”結構在合弄制中，員工可以同時擁有多個不同的角色，既可以是某個高層圈子里的鏈長，又同時是某幾個低層圈的普通角色。如此一來員工沒必要畏懼任何一個鏈長，在一定程度上實現了理論上的平等，避免官僚主義，又可以充分發揮員工的潛在價值。三、合弄制的決策模式特點合弄制的決策體系分為三個層級，重大決策權、人事任免權、日常管理權，三個層次分別對應三類決策主體，構成了合弄制的決策框架。（1）“管治會議”重大決策權合弄制的重大決策權賦予了管治會議（Gove

9、rnance Meeting）。公司CEO將簽署一份“合弄制憲法”，同意放棄自己的大部分權力給管治會議，重大決策都由管治會議集體討論決定。每一個“圈子”（即業務流程）都有管治會議，由直接屬于這個業務流程的全體“角色”，以及這個業務流程的每個二級流程的一個代表組成或參加，這個代表一般是二級流程的鏈長。管治會議的出現，讓集權變成分權，專制變成了民主，企業必須建立一套民主決策會議規則，使參會人員有效行使權力，這一點已經顛覆了傳統企業中的決策模式，傳統的上下級關系消失，從這個意義上來講是“解散了管理層”。合弄制也被稱為合弄民主制，很大一部分原因就在于重大決策已經不是集中在個別人或者少數人手中，而是由多

10、數人組成的管治會議。每個參會成員在決策過程中都必讀獨立表達個人意見，多數相同意見將成為最終表決結果，同時這個管治會議組成也并非一成不變，而是根據“圈子”的特點，導致多數人都能夠參與重大決策。這種多元獨立表決形式，即所謂的民主制，這是合弄制決策體系的最大特點，在合弄制民主制雖然也是一種集體決策形式，但是最終由個人負責，即每個人都要為自己的表決結果負責，而不是集體決策、集體負責的形式，這也是與傳統企業決策模式最大的區別，流程型組織結構為此提供了支持。一旦重大決策權給予了管治會議，合弄制企業中的CEO其實也就不再是傳統企業中的CEO了，此時的CEO轉變為一種角色，承擔企業賦予這個角色的權力（2）“鏈

11、長”人事管理權合弄制的人事管理權賦予了“鏈長”。合弄制除了有管治會議以外，還有一類特殊權力群體“鏈長”，鏈長的角色更像是圈子的組織者。因為鏈長對自己“圈子”的工作成果并不負責，即每個團隊（個人）其實都是依據自己的角色自主行事，但是鏈長具有“任”與“免”的權力。當一個“圈子”形成時，“鏈長”負責組織和配置業務流程上的各個角色，當這個“圈子”中的某個人不勝任其所扮演的角色時，“鏈長”有權依據績效評價結果，讓其脫離該“圈子”，即鏈長擁有人事管理權任、免權。“圈子”就是合弄制企業中的業務流程，鏈長即業務流程的組織者，但不是業務流程的負責人。因為在西方很多流程型組織中，每個業務流程存在實際管理者流程負責

12、人，管理整個業務流程的運作，具有很多決策權。在合弄制企業中，流程負責人消失，只留下了流程組織者，權力更加分散，放權程度更明顯，業務流程的決策權交給了各層級的管治會議，鏈長只能扮演流程組織者的角色。擁有人事任免權的“鏈長”是合弄制中的特殊權力群體，因為任何一個角色都難以完全實現自我管理，當這個角色影響其他角色的正常發揮時，需要有第三方（鏈長）進行強制執行。鏈長發揮了承上啟下的作用，既能夠通過人事任免權，貫徹管治會議的決議，又不干涉團隊內部的自我管理，讓合弄制變得更加有序。鏈長的存在也說明合弄制并沒有實現完全意義上的自組織化管理，只是自管理化程度較高而已，合弄制依然有進化空間。（3）“角色”日常管

13、理權除了重大決策權、人事任免權之外，日常管理權均由各角色承擔，所有角色都成為真正意義上的管理者。在合弄制企業中，沒有任何人命令你必須干什么，你可以根據自己的角色，自主決定干什么，角色管理的目標是使角色價值最大化，當需要其他角色進行配合時，提出自己的要求，得到其他人的認同即可，但是最終的績效表現將決定你否能夠留在這個“圈子”中，任何一個“圈子”都不會允許一個“無用”的或者發揮負面作用的角色長期存在，因此一旦不能勝任自己的角色，這個角色就會立刻離開這個“圈子”。合弄制企業的DNA是團隊創新力，權力集中化很容易抹殺個體的創新能力，只有每個人則根據自己的角色擁有較大的自主決定權，才能把主觀能動性充分發揮出來，因此合