1、管理會計理論與實務管理會計理論與實務張坤張坤QQ/郵箱郵箱37565845錯誤的成本信息將使企業可能犯的錯誤：定價錯誤銷售錯誤的產品和服務鎖定錯誤的市場服務于錯誤的客戶設計出成本高昂的產品和服務努力消減成本但卻未能真正降低成本未能控制政府支出制定錯誤的采購策略不可靠的信息是悲劇的開端。錯誤的成本信息可能會導致哪些錯誤：錯誤的成本信息可能會導致哪些錯誤：定價錯誤定價錯誤 很多低產量、高度多樣化的產品的實際成本比傳統成本高600%。很多高產量，品種單一的產品，ABC實際成本比傳統成本低10%80%。鎖定錯誤的市場鎖定錯誤的市場服務于錯誤的服務于錯誤的客戶客戶 我們是否曾經分析過公司實際上從每一位客

2、戶身上到底賺取了多少錢？ 服務于錯誤的客戶服務于錯誤的客戶制造成本的制造成本的例子例子 一個小型機器店A每天采用三班制，一個星期有7個工作日。看起來公司上下很忙碌，但不賺錢。這個店最主要的顧客是一個財富100強企業，對該企業的銷售就占了小型機器店50%的銷售收入。該店把它視為衣食父母。你認為可能出現的錯誤在哪里？服務成本的例子服務成本的例子 Deluxe公司（大型支票供應商）有兩種配送渠道：1.郵件與電話；2.網絡訂單。你認為哪種成本更低？設計成本高昂的產品與設計成本高昂的產品與服務服務企業可以通過產品設計來大幅降低成本企業可以通過產品設計來大幅降低成本。 福特等企業估計，當產品設計階段完成時

3、，該產品在生命周期內的60%80%成本都已經確定。當生產流程的設計完成時，就可以確定90%95%的成本。設計成本高昂的產品與服務設計成本高昂的產品與服務成本成本高昂的產品設計例子高昂的產品設計例子 有幾種產品都會用到一種黃銅片，產品電線通過銅片上的每一個孔來連接到接地電路。不同產品需要使用13個不等的孔的數量。你認為最好的設計方案是一個銅片幾個孔？討論結束引入設計原則世界級世界級的產品設計原則的產品設計原則低零件數、共用零件、模塊化組件、縮短上市時間，等努力消減成本卻未能真正努力消減成本卻未能真正降低成本降低成本 本量利分析法影響因素分析努力消減成本卻未能真正努力消減成本卻未能真正降低成本降低

4、成本不控制政府支出不控制政府支出制定錯誤的采購制定錯誤的采購決策決策 業務中心流程必須由內部單位進行，商品化的流程則可以外包。NoImage亞洲供應商：所有的蘋果A8處理器都是由臺積電制造。此外，蘋果在亞洲還有許多合作伙伴，包括LG Display（iPhone 6最大的屏幕供應商）、Japan Display和群創光電（同樣也為iPhone 6提供顯示面板）、索尼（提供前后攝像頭）、TDK（主要的感應線圈供應商）、東芝和SK海力士（提供16GB、64GB和128GB閃存模塊）、臺積電（提供iPhone的Touch ID指紋識別傳感器）、可成科技（提供iPhone的外殼）等。歐洲供應商：法國和

5、意大利合資的STMicroeletronics公司曾經就負責為iPhone 6生產陀螺儀傳感器；NFC近場通訊模塊由來自荷蘭的NXP公司提供。http:/ 一家位于美國中西部的企業，短短幾個月時間，該公司的客戶因日本和其他國家制造商的競爭而跑了60%。企業為挽留客戶，決定降低成本，把組裝工作以往墨西哥。因為美國中西部的人工工資比墨西哥高8美元。外包會發生哪些成本？第一節第一節 新時代的管理新時代的管理一、新的競爭環境二、新的業務運作模式嚴密的組織六西格瑪平衡計分卡信息技術業務流程管理二、新的業務運作模式領導型企業開始遵循的原則：領導型企業開始遵循的原則：戰略性焦點客戶價值流程質量衡量指標人員參

6、與學習 惟有惟有通過人員、制度和技術才可以結合在一起共同為客戶創造價值。通過人員、制度和技術才可以結合在一起共同為客戶創造價值。 領導型領導型企業的主要特征在于它們愿意發展智慧財產（例如軟件），并企業的主要特征在于它們愿意發展智慧財產（例如軟件），并積極培養組織人員和系統的知識和能力。積極培養組織人員和系統的知識和能力。一、總分類賬的不足二、差異報告系統三、成本會計系統傳統的成本制度是用來處理單位產品成本的，而不是批次產品。傳統的成本制度是用來處理單位產品成本的，而不是批次產品。“作業作業”導致成本的發生，而產品（和客戶）是導致企業必導致成本的發生，而產品（和客戶）是導致企業必須完成這些作業的

7、原因。須完成這些作業的原因。經驗顯示，制造業企業所提供的成本信息誤差率經常高達數倍以上。癥結就在于傳統的成本制度恪守傳統的成本制度恪守“產品導致成本發生產品導致成本發生”的假設。的假設。精細不代表正確精細不代表正確 當制造費用超過總成本的15%時，就可能會導致以傳統成本制度衡量的結果變得不正確。死亡的漩渦死亡的漩渦ABC的基礎假設： 我們為了制造產品、提供服務并滿足客戶需求而做一些工作。工作需要使用到資源例如工人，并因此產生成本。作業是指組織內所進行的工作作業是指組織內所進行的工作。成本對象是指進行作業的理由，包括產品、服務、顧客、客戶和其他戰成本對象是指進行作業的理由，包括產品、服務、顧客、

8、客戶和其他戰略性略性要素要素ABCABC法假設法假設“作業作業”導致成本發生，而引發成本需求的則是成本對象。導致成本發生，而引發成本需求的則是成本對象。第一項革新：第一項革新：把成本歸集到作業上第二項革新：第二項革新：把成本歸集到成本對象作業動因是一個衡量指標，用來衡量成本對象（例如一種產品、服務或客戶）所耗用作業的情況。作業動因需要依據事實確定，即能夠和成本正比例匹配。作業動因需要依據事實確定，即能夠和成本正比例匹配。第二項革新：第二項革新：把成本歸集到成本對象（一）作業動因數量一）作業動因數量（二）作業動因類型（二）作業動因類型單位作業：針對單位產品或服務進行的作業。批次作業：針對批次產品

9、而進行的作業。產品作業：針對某項產品的所有單位產品進行的作業。作業作業作業動因作業動因單位單位 組裝組裝直接人工工時數壓鑄壓鑄機器運轉時數批次批次 移動原材料移動原材料移動次數 每次移動時間檢驗第一件產品檢驗第一件產品運轉次數 每次檢驗時間產品產品 修正產品設計修正產品設計設計時數設計設計CNC機器的程式機器的程式設計程式時數作業作業作業動因作業動因單位單位 處理貸款申請處理貸款申請貸款申請數分析貸款申請分析貸款申請貸款申請數批次批次 各類別累計貸款申請情況各類別累計貸款申請情況各貸款類型的批次數服務服務 針對貸款類型設計固定程序針對貸款類型設計固定程序軟件設計時數設計貸款產品設計貸款產品營銷

10、時數制造業公司的作業與動因層次某銀行貸款申請流程的作業與動因層次第二項革新：第二項革新：把成本歸集到成本對象（三）歸集到客戶（三）歸集到客戶（四）次級作業（四）次級作業次級作業的成本很容易估算。但是我們不能把次級作業成本直接分配到成本對象上。解決的方式是把次級作業的成本歸集到它們支持的作業上。有一些次級作業不是為支持其他作業而存在的。解決方案是，設法把它們分攤到其他作業上。更好方案，則是不把這些作業的成本歸集到其他作業或成本對象上。次級作業的管理遂成為競爭優勢的來源。次級作業的管理遂成為競爭優勢的來源。第三項革新：作業信息第三項革新：作業信息除了成本信息以外，你還可以找到已完成工作的非財務信息

11、。除了成本信息以外，你還可以找到已完成工作的非財務信息。核心作業指和機構任務直接相關的作業協助作業是用來支持核心作業的。ABC最大的貢獻應該是提供這類非財務信息的能力。戰略焦點戰略焦點客戶的價值客戶的價值流流 程程質質 量量衡量指標衡量指標 ABC可以報告準確的客戶與產品成本ABC系統是什么？ABC系統提供哪些作業、產品與客戶信息？為什么這套系統可以通用于制造業、服務業和政府機關？在標準與時間基礎的ABC模型下，如何把成本歸集到作業、產品和客戶？制造業、服務業和政府機構的ABC模型分別是什么？第一節第一節 早期的作業成本法（單一層面模型早期的作業成本法（單一層面模型）一、早期系統的一、早期系統

12、的運用運用二、早期系統的缺陷二、早期系統的缺陷由于企業迫切希望取得和作業有關的營業信息，因此催生了以流程為基礎的ABC模型，ABC十字圖。一、一、ABC的成本歸集層面的成本歸集層面基本假設基本假設是成本對象創造了對作業的需求，而作業則創造了對資源的需求。假設一個活塞制造商接到一筆特定型號活栓的訂單，可能需要進行以下幾種作業：找出所需要的原材料，接下來訂購、接收以及存儲這些原材料。安排生產進程，申請原材料并把原材料搬到生產區域。在開始生產前必須設定接合與機械設備。在鑄造爐里溶解原材料，制造模型，再把熔化的金屬灌注到模型里。當金屬冷卻后，打破并移除模型，依照尺寸制作、接合、完成并組裝零件。每一生產

13、批次的第一件產品必須進行缺陷檢驗。當每一個流程步驟都完成時，把零件從一個流程轉移到另一個流程。完工的活栓必須進行檢驗、包裝，并運送給客戶。開發票給客戶，收到貨款并加以處理。u成本對象是什么？創造了對哪些作業的需求？消耗的資源有？成本對象是什么？創造了對哪些作業的需求？消耗的資源有？u成本的流動方向如何？成本的流動方向如何？一、一、ABC的成本歸集的成本歸集層面層面（一）作業信息（一）作業信息（二）客戶信息（二）客戶信息（三）非制造作業的（三）非制造作業的信息信息（四）觸角延伸到服務業與政府（四）觸角延伸到服務業與政府機構機構二二、ABC的流程的流程層面層面每一項作業是另一項作業的每一項作業是另

14、一項作業的“客戶客戶”，而每一項作業都有自己的，而每一項作業都有自己的“客客戶戶”。二、二、ABC的流程層面的流程層面（一）成本動因（一）成本動因成本動因是決定完成一項作業需投入多少工作量和精力的因子。（二）績效衡量指標（二）績效衡量指標績效衡量指標包括衡量一項作業的效率、完成一項作業的時間以及已完成工作的質量等指標（三（三）流程流程范例范例一項作業的績效衡量指標將成為下一項作業的成本動因。一項作業的績效衡量指標將成為下一項作業的成本動因。設計新產品設計新產品 成本動因成本動因績效衡量指標績效衡量指標新客戶規格數量新客戶規格數量新模型的數量產品分類產品分類模型修改次數 平均設計時間設計新模具設

15、計新模具 成本動因成本動因績效衡量指標績效衡量指標新模型的數量新模型的數量規格修改次數模型修改次數模型修改次數新設計圖數量產品分類產品分類平均設計時間生產數量生產數量 制造新模具制造新模具 成本動因成本動因績效衡量指標績效衡量指標新設計圖數量新設計圖數量模具數量產品分類產品分類模具修改次數規格修改次數規格修改次數模具制造所消耗的時間垂直層面的構建模塊共同把資源的成本歸集到作業，接下來再把作業成本歸集到成本對象。水平層面的構建模塊則提供有關作業績效的信息。以下這些構建模塊的結合關系，可以用下圖來說明。資源作業作業中心資源動因作業成本庫成本動因作業動因成本對象資源是成本的來源。相關作業含括在一個作

16、業中心里，作業中心是各項作業的匯集地利用各種因素（稱之為？），把成本歸集到作業上。歸集到一項作業的每一種資源（譬如處理退回產品的工資成本）都會成為作業成本庫里的成本動因。作業成本庫是和一項作業有關的總成本。作業動因強調作業和成本對象之間具有直接的因果關系。什么是成本歸集的終點？一、資一、資 源源二、作二、作 業業核心作業是直接對組織的產品、服務和客戶創造利益的作業。不同組織的核心作業不一樣。不同組織的輔助作業可能會是一樣的。三、資源三、資源動因動因資源動因是連接資源和作業的橋梁，透過資源動因，總分類賬的成本才可以歸集到作業上。資源動因也可以具體定義為一項作業的每分鐘時間成本。有一些資源可以直接

17、歸集到作業每項資源被歸集到一項作業的部分，就稱為這項作業的成本要素。三、資源動因三、資源動因改善作業成本效率并不見得會直接促使成本降低。一項作業的所有成本要素總額稱為成本庫。成本庫最大的作業當然應該具備最大的降低成本的潛力。作業：對非生產階段下訂單作業：對非生產階段下訂單成本單成本單GL 年初迄今年初迄今科目科目資源（$）實際（1%）6311工資4000446312福利1200137566郵資77597642電話費1600187756雜項費用150016 總成本庫9075100%四、作業四、作業中心中心作業中心是很多相關作業的匯集處。設立作業中心的目的是要促進功能或流程的管理。檢驗部門檢驗部門

18、檢驗收到的原材料檢驗收到的原材料檢驗收到的零件檢驗收到的零件檢驗每一批次的第一個成品檢驗每一批次的第一個成品查核客戶投訴查核客戶投訴五、成本五、成本對象對象（一）成本對象的價值（一）成本對象的價值利潤利潤= =營業收入營業收入- -作業成本作業成本客戶價值客戶價值= =客戶獲得客戶獲得- -客戶客戶犧牲犧牲（二）成本對象的（二）成本對象的級次級次對很多企業來說，衡量客戶獲利貢獻的能力相當重要。客戶：布萊恩制造公司客戶：布萊恩制造公司產品產品銷售收入 成本利潤A$2500$2160$34013002160340合計合計$5550$4850 $700客戶作業客戶作業數量

19、動 因 單位成本成本利潤接單接單1050500 客戶支援客戶支援2751 50 現 場 工 程現 場 工 程訓練訓練450200$850客戶利潤客戶利潤 -$150對很多企業來說，衡量客戶獲利貢獻的能力相當重要把客戶結合為群組，以群組信息來了解市場區間、地區和配售渠道的獲利情況。（三）服務機構的成本（三）服務機構的成本對象對象 是什么？（四）政府機構的成本四）政府機構的成本對象對象 是什么？六、作業動因六、作業動因作業動因是把作業成本歸集到對象的方法。作業動因是連接產品和作業的橋梁，存在著直接的因果聯系（y=bx）。( (總結）總結）“產品消耗作業，作業消耗資源產品消耗作業，作業消耗資源”。資

20、源動因把資源成本歸集到。資源動因把資源成本歸集到作業，而作業動因把成本從作業歸集到成本對象，結果將歸納出非常實作業，而作業動因把成本從作業歸集到成本對象，結果將歸納出非常實用且準確的成本信息，有助于引導業務的改善。用且準確的成本信息，有助于引導業務的改善。前提：產品很多，客戶差異又很大時間等式把時間衡量指標和個別作業結合在一起，創造一個單一的動因。領取時間=0.5（從貨架領取產品）+8.5（如果必須針對危險原材料進行特殊的包裝）+10.0（如果需要為特大號產品進行特殊處理）時間等式的價值在于它可以利用非常經濟的方式把各項作業的成本歸集到一個以上的成本對象。另一個好處是時間等式利用公司的數據庫數

21、據，以數十萬（甚至百萬）個成本對象來估算業務的成本。流程層面里的信息可以讓人知道一項作業里完成了哪些工作。很多這類信息都是非財務信息和流程層面有關的關鍵用語是：成本動因績效衡量指標成本動因是一項誘因，有助于判斷一項作業的工作量。如果可以設法降低成本動因的負面效應，就能大幅提高效率。績效衡量指標用來衡量一項作業是否滿足內部或外部客戶的需求。內部客戶？外部客戶？績效衡量指標必須具備三個用途：長期監控可以和績效目標進行比較或者和公司內部或外部的對等作業進行比較。采購部的總預算金額是多少？采購作業的成本是多少？75$/采購訂單的前提條件是什么？采購作業的績效衡量指標，你可以想到哪些？采購作業采購作業電

22、信公司對新客戶進行征信部門資源成本是依據投入到每一項作業（這是資源動因）的人數與投入精力的百分比來分攤。該組織以“新賬戶活化數”的作業動因把征信作業的成本歸集到新客戶（成本對象）身上。兩個績效衡量指標，“新賬戶活化數”可以用來追蹤完成的工作量，“新賬戶面臨信用問題的百分比”則用來監控工作的質量。住宅主管機關“核發保證住宅書”的雙層面ABC范例大多數的ABC模型都是以歷史數據為基礎的。對以往ABC數據的分析有哪些缺點呢？除非一個期間已經結束，否則我們不知道成本將如何演變ABC系統不是動態的，且不容易修改，所以如果環境改變，ABC系統將無法顯示未來的成本將如何演變。在復雜且交易頻繁的環境下，ABC

23、并不容易落實。我們怎么辦？我們怎么辦？l“資源計劃”的關鍵是要找出資源需求和可用資源之間的差異。資源需求是指，在當前生產力水平下為完成既定產出所需使用的資源。可用資源則是指被管理層部署在用來完成工作的資源。lABC模型比較傳統的ABC模型中，不管可用資源是否被消耗掉，都會被歸集到作業上資源計劃型ABC模型里，只有資源需求的成本才會被歸集到作業上。l可用資源成本=資源需求成本+未使用生產能力的成本資源計劃ABC模型的成本流程例如，假設預先估計的服務機構數目是1000個，另外再假設要訂購所需零件平均需要下5筆采購訂單。這意味著要完成計劃必須處理5000筆采購訂單。這5000筆采購訂單將對相關的工作

24、和資源需求產生什么影響？要知道答案，你必須計算出每處理一筆采購訂單需要消耗多少時間或金額。譬如，處理一筆采購訂單要花半個小時，那么處理5000筆采購訂單就要花費2500小時。計劃生產能力，是指要把哪些資源部署到計劃工作的決策。計劃生產能力主要解決資源盈虧的問題。資源計劃是從計劃成本對象數目開始的資源計劃是從計劃成本對象數目開始的。資源需求計劃生產能力資源成本資源需求傳統預算的缺點：非常容易受到管理團隊意見和偏頗態度的影響。傳統預算依據不夠清晰，難以說服他人。作業基礎預算以事實為根據。花費的時間比編制傳統預算少了一半，相比零基預算和績效計劃預算系統更加容易編制。資源計劃ABC模型是向前看的，它不

25、衡量過去，可以用來模擬不同決策對成本所帶來的影響。政府的責任之一是向拖欠稅款的納稅人催款。政府預算非常吃緊。兩種不同的收稅作業，成本和收款方法都不一樣。但收入均超過了作業成本。問題是，哪一種方法所創造的報酬更高，從而獲得新預算的基金呢？這個部門利用資源計劃來分析提高收款作業基金對凈收入的影響。分析顯示，雖然兩種方法都具有成本效益，但是第二種方法可以收回更高金額的收入。對于向欠稅金額超過1萬美元的納稅人催稅的情況，第二種方法的生產力更高。資源計劃和作業時間接合在一起，形成時間基礎的ABC。員工員工每個月成本每個月成本（4000美元美元/人）人）每個人的時每個人的時間（分鐘）間（分鐘）每人可用時每

26、人可用時間（間（75%）實際生產能實際生產能力力（分鐘）（分鐘）2080000105607920158400每分鐘成本（每個月成本每分鐘成本（每個月成本/實際生產能力）實際生產能力）=0.5美元美元作業作業單位時間（分鐘）單位成本（美元/分鐘）每個月數量需求（分鐘）取貨取貨157.58000120000特殊包裝特殊包裝105200020000空運空運52.510005000資源需求資源需求= 145000生產能力利用率（資源需求生產能力利用率（資源需求/實際生產能力）實際生產能力）=92%如何評價這92%的生產能力利用率？如果是生產能力不足，又該如何呢？除了預測能力之外，時間基礎的ABC模型也

27、提升了ABC的精確度。避免組織陷入“死亡漩渦”。時間基礎ABC更加精確的原因還有一個，那就是該模型可以用一種具有成本效益的方式來調和客戶需求的差異。在剛才的倉庫案例中，領取產品的單位成本是7.5元，特殊包裝與空運的單位成本分別是5元和2.5元。現假設A客戶訂購了一個不需要特殊處理，但需要通過陸路運輸的方式運送的產品。則A客戶的訂單成本為？元。另外一個B客戶訂購了一個具有環境危險性需要特殊處理，且需要空運的產品，則B客戶的訂單總成本為？元。每一個客戶都有專屬的成本等式。通常我們可以從公司的ERP系統找到時間等式的數據，這樣就可以讓衡量方法變得自動化。新的契機：大規模客戶獲利貢獻系統。ABM利用A

28、BC信息來協助組織達到兩項重要目標。第一，它能協助組織提升客戶所獲得的價值；第二，它通過提供這項價值而使組織的獲利得到改善，或是達到成本效益的目標。第七章將討論，“何為作業管理”，你將從中學會：如何改善作業績效。如何避免用舊式的會計方法來消減成本。如何利用作業成本法使成本永久性降低。第八章將介紹ABM的工具，你將學會如何：利用戰略性分析來找出具有獲利能力的機會。把價值分析運用到流程里。進行成本分析，找出可降低成本的機會。利用流程分析來記錄、衡量、分析并改善流程的績效。利用生命周期成本估算來制定產品決策（依據產品的所有權與使用生命期間的成本）。利用目標成本估算來設計產品，以期達到預定的成本。利用

29、ABC來改善一項業務稱為作業管理，簡稱ABM。ABM是一種經營分析，可讓你掌握ABC的完整利益。通用汽車公司、HP、西門子、Navistar、太克公司、Black & Decker、通用電氣公司、Deluxe、標準保險公司、美國陸軍、美國海軍陸戰隊第一節 與ABC連接關系ABM是由幾個使用ABC信息的分析工具所組成的，包括價值分析、流程分析、以及戰略性分析。ABM主要著眼主要著眼于兩于兩個目標。個目標。第一是第一是改善客戶所得到的價改善客戶所得到的價值，值，第二是第二是通過提供這項價值來提升自身通過提供這項價值來提升自身獲利。獲利。什么是客戶價值？ 客戶價值客戶所得到的（實現的）價值和

30、他們為取得這些價值而犧牲的事務（犧牲的價值）的差額。實現的價值？ 實現的價值包括產品或服務的各項特質。犧牲的價值？ 客戶都需要投入時間和精力ABM起源于一個簡單的認知起點 顧客或客戶的需求非常單純。他們要的是可以滿足特定需求的產品和服務。他們要質量、要服務、要可以負擔的起的價格，他們希望得到快樂。最重要的是，他們希望可以馬上取得產品或服務。ABM堅持一個信念：作業管理是一種在提升客戶價值的同時為自己創造利潤或實現成本效益的途徑。作業管理并不是一種保管工作，而是一種針對業務所有層面進行持續不斷改進的過程。ABM法則法則一：把資源部署到可以產生最大戰略性利益的作業上。法則二：改善對客戶來說很重要的

31、事項。一、改善策略地位一、改善策略地位作業取決于戰略性抉擇。一個成功的企業會把資源部署到能創造最高戰略性利益的作業上。Armistead保險公司有一項計算機數據服務的業務，主要是為快餐連鎖業者進行數據分析。可是，該項業務并不賺錢，而且公司無法從現有的成本系統了解不賺錢的原因究竟是什么？ABC顯示Armistead公司的客戶成本和獲利貢獻都不相同。他們發現公司必須為每一個客戶（無論大小）購買并安裝一套新系統。但是小型客戶根本無法為公司創造利潤。于是Armistead決定提供對小型連鎖企業者的售價，并開始啟用一套項目計劃來降低爭取新客戶的成本。二、改善策略能力二、改善策略能力要成功執行任何一個策略

32、，其關鍵在于改善對于客戶來說很重要的事項。案例：福特汽車公司曾經說過“質量第一”。意思就是，良好的質量是客戶最重視的因素。需要：福特需要分析有關質量的信息。質量對該公司的客戶有何意義？是交貨時的出錯次數少，還是汽車的關門聲令客戶滿意？如果是前者，那么出錯率應該控制在多少？這項關鍵績效衡量指標呈現了什么樣的趨勢？這些缺陷是哪些作業造成的？由這個低質量問題而衍生的成本有多高？三、改善三、改善績效績效改善作業績效的步驟可分為三步：第一步：分析作業，以便從中找到改善的機會；第二步：尋找導致浪費的（成本動因）的因素；第三步：衡量重要事項，創造利潤。l（一）分析作業（一）分析作業第一步：找出不必要的作業；

33、第二步：分析重要的作業；第三步：將作業與最佳運作模式進行比較；第四步：檢視各項作業之間的連接關系。三、改善績效三、改善績效（一）分析作業一）分析作業1.找出不必要的作業有價值的作業可以分成兩種類型。l第一種，如果一項作業對客戶是必要的，它就是有價值的。l第二種，對組織功能運作有必要的作業上有價值的。l除以上兩種作業外，所有其他作業都是無附加值的。2.分析重要作業l柏拉圖法則，即80%的成本由20%的作業所產生，而這20%的作業就是值得分析的作業。3.將作業與最佳運作模式進行比較4.檢視各項作業之間的連接關系三、改善績效三、改善績效（二）探究動因光是知道浪費現象的存在，并不能使浪費自動消除。唯有

34、解決浪費的原因（成本動因）才可以消除浪費。（三）衡量重要事項績效衡量系統要具備三個要素：第一步：判斷使命；第二步：傳達目標；第三步：發展衡量指標。第一步：判斷使命判斷什么事對公司是重要的。形成戰略性計劃，包含使命宣言和重要關鍵目標。例如，Zytec公司撰寫了一份聚焦于以下6個目標的使命宣言：改善整體質量的承諾。降低總循環時間。改善公司對客戶的服務。提升獲利能力與財務穩定度。改善內部管理與安全性。提升員工參與度。第二步：傳達目標戰略地圖第三步：發展衡量指標平衡計分卡舊方法強調“根據數字進行管理”u要要降低成本，最好的方法是改變耗用或執行作業的方式，降低成本，最好的方法是改變耗用或執行作業的方式，

35、接下來把經由改善而騰出來的資源重新加以部署。接下來把經由改善而騰出來的資源重新加以部署。以下5個指導原則說明如何以作業為基礎方式來降低成本。原則一：消除不必要的作業。原則二：選擇低成本的作業。原則三：減少完成作業所需投入的時間與精力。原則四：只要可能就盡量共享作業。原則五：重新部署未利用資源。第一節第一節 戰略分析戰略分析一、定價一、定價ABC可以為定價提供一個成本底線。二、客戶價值分析二、客戶價值分析ABM的中心目標是要提升你在為客戶傳遞價值的過程中 所獲得的利潤。例如，太克公司的示波器小組發現小型客戶無法貢獻利潤的原因竟然是這些客戶的營銷與配售成本太高了。對于大客戶來說，配售成本過高的問題

36、并不會形成太大的負擔，因為大型客戶有足夠的交易量來彌補這些成本。但是，小型客戶無法覆蓋銷售過程衍生的費用和成本。為此，引入了一套新的配售渠道“Tek Direct”，主打電話營銷，而且把焦點集中在向小客戶出售低價的示波器上。這個新方法不僅大幅度降低了服務于小型客戶的成本，同時還開辟了另一個被忽略了的潛在的龐大市場。三、競爭研究三、競爭研究四、采購四、采購五五、產品戰略、產品戰略分析分析價值分析是以改善流程與降低成本的觀點來深入研究業務流程的，目的都是為了改善其服務于客戶且同時獲取利潤的能力。作業作業約當人數約當人數附加值附加值灰色地帶灰色地帶浪費浪費組裝組裝10.710.7 聚集原材聚集原材料

37、料3.9 3.9發送原材發送原材料料2.1 2.1等待原材等待原材料料1.2 1.2 分配工作分配工作1.2 1.2 員工溝通員工溝通0.3 0.3合計合計31.510.74.716.1百分比百分比 34%15%51%第一步，價值分析必須集中在重要作業上。作業作業聚集原材料聚集原材料發送原材料發送原材料搬移原材料搬移原材料重做重做測試測試/檢驗檢驗合計合計約當人數約當人數1.91.811.8內部動因內部動因存貨陳列廢料原材料流程組裝錯誤設計的詮釋 存貨程序存貨錯誤處理設備大批次訓練 原材料流程下單錯誤 損壞質量問題 原材料需求計劃前置期方法/程序 外部動因外部動因 工程改變通

38、知工程改變通知 進度改變供貨商質量 供貨商/交貨與質量 料號數量 人工分類設計質量設計 法規 第二步，把成本動因區分為部門內部與外部動因。ABC法通過兩種方式來協助降低成本。一是它幫助組織找出具備最大降低成本的機會。二是你可以利用ABC法來模擬降低成本行動的影響。一、目標搜尋目標搜尋始于作業單，一項關于產品或服務的作業和作業動因清單。奧瑞岡剪裁系統公司奧瑞岡剪裁系統公司零件料號零件料號AB343各個流程的作業成本匯總各個流程的作業成本匯總作業作業層次動因單位成本（$）制 造 零制 造 零件件批次申請次數4.29開 始 生開 始 生產產 6.35批 次 加批 次 加工工 12.41個 別 加個

39、別 加工工 8.19計 劃 生計 劃 生產產產品料號數3.75變 更 規變 更 規格格產品工程變更通知數2.98合計合計 38.01奧瑞岡剪裁系統公司奧瑞岡剪裁系統公司零件料號零件料號AB343各個流程的作業成本匯總各個流程的作業成本匯總作業作業層次動因附 加 值（$）無附加值（$）設定設定批次設定次數 2.94零件加工零件加工單 元 / 批次容器數6.04 檢驗零件檢驗零件批次設定次數 1.14 單 元 / 批次容器數 運送零件運送零件單 元 / 批次容器數 2.29合計合計6.046.37檢查這些作業的成本動因后發現，廠房布置是最重要的因素。二、柏拉圖二、柏拉圖分析分析所謂柏拉圖分析，就是

40、依據被歸集的成本的高低，以遞減的方式排列各個作業動因。三、降低成本分析三、降低成本分析ABCABC法是業務或流程的經濟與績效模型法是業務或流程的經濟與績效模型。它能提供一套建構模塊來仿真一項業務或流程運作變革可它能提供一套建構模塊來仿真一項業務或流程運作變革可能產生的影響，也可以模擬某一類業務的推動可能產生的能產生的影響，也可以模擬某一類業務的推動可能產生的影響影響。例如，北方電訊公司試圖尋找購買C零件的替代方案。這類零件數以千計，占用了大多數作業。北方電訊利用ABC模型來計算每一個替代方案的成本，也就是把每一個方案的作業動因的數量乘以作業動因的單位成本。在替代方案下，所有C零件都購自同一個供貨商。現在只要制作一張訂單12張發票（目前制度下是成千上萬張），就可以滿足工廠一年所需的零件。此外，有幾項和C零件有關的作業完全被消除，包括收貨、清點、卸貨、檢驗、搬移和存儲。另外，還有一些和成本無關的改善，包括增加彈性、縮短交貨期和降低零件陳舊過期的可能性。流程分析目的是為了降