1、.領導梯隊：領導力發展的六個階段 在大公司，從員工成長為首席執行官，需要經歷六個領導力發展階段。每一個階段都是一個重大的轉折，不可能通過讀一本書或者參加幾天的培訓課程就可以學會。本書旨在幫助領導者了解每一個階段所需要的領導技能、時間管理能力和工作理念，同時，幫助他們熟悉領導工作的特點，一旦掌握了每個階段的要求和面臨的挑戰，領導者就能更好地適應領導力發展的要求，加速自己的成長。隨著領導職務的晉升，面對著日益復雜化和規模化的業務，領導者可以通過了解六個領導力發展階段的要求提高工作的主動性，增強自己的信心。本書前六章將提供勝任各領導力階段所需的知識和工具。在閱讀每一章節時，你自然會聯想到自己的公司，

2、也許會問自己，我們的公司如何定義和區分每一個領導力階段呢？可能的情況是：你會立刻聯想到一個（或者多個）適用于你公司的轉折點，而這個轉折點卻沒有在我們的領導人才培養模式中提到，當然，肯定還存在其他轉變階段，但它們太小或者還不具備可視為主要階段的條件。比如，在許多全球性的跨國公司，有同時負責幾個國家業務的總經理和高管人員，這些地區高管人員直接向全球消費產品負責人匯報。雖然這些全球消費產品負責人管理業務群組負責人，但是他不是公司的負責人，因為他需要向首席執行官或者總裁匯報，他們沒有真正的實權，我們的目的是把他們劃分到業務群組負責人行列，即使這樣他也可能管理幾個業務群組負責人。同樣，你可能會想為什么從

3、團隊成員到團隊領導者不是一個轉折階段。第一，這通常是第一階段（從管理自我到管理他人）的一個部分。第二，團隊領導者常常在人員選擇和獎勵上不像一線經理那樣有決定權。第三，團隊領導者的工作重點通常是技術或專業問題（例如，完成一個項目），而不包括其他管理職能。每家公司都有自己的特性，可能至少有一個領導力階段與眾不同。但是在領導梯隊模型的六個階段中，你可能會找到一個與之相匹配的階段。當你與每一個階段協調合拍時，我們相信你會明白，領導梯隊模型如何適用于你自身和你公司的情況。如果你的工作中有一個階段不符合我們的模型，不妨創建你自己對這一轉變階段的定義、解釋，然后告訴我們。第一階段：從管理自我到管理他人新員工

4、工作的最初幾年是個人貢獻者。無論他們從事的是銷售、會計、工程或是市場工作，對他們能力的要求主要是專業化和職業化。他們通過在計劃時間內完成任務來做出貢獻，通過不斷拓展和提升個人技能，在崗位上做出更大貢獻，從而獲得組織的提升。隨著工作年限的增加，他們學習的內容包括工作計劃、進度管理、工作內容、工作質量和工作的可靠性，需要提高的工作價值觀包括公司文化和職業標準。當他們成為業績出色、技術熟練的個人貢獻者時，特別是當他們能夠有效地與他人合作時，公司往往會增加他們的職責。如果他們能夠熟練地勝任這些工作，并遵循公司的價值觀，那么他們就將被提升為一線經理。擔任一線經理，表面上看是一個非常容易而又自然的領導力階

5、段，但領導工作的歷程通常是從這個階段開始的。工作出色的人通常不愿意改變他們的工作方式，他們喜歡從事原有的業務工作。結果，這些人雖然從個人貢獻者提升到經理崗位，但工作方式卻沒有實現相應的轉變。事實上，崗位是經理，思維卻是業務員。例如，許多咨詢顧問的升遷跳過了這一轉變階段，在暫時性地擔任團隊領導者之后，直接晉升為事業部總經理，導致工作經常出現失誤。在領導力發展的第一階段，應該學習的技能包括工作計劃、知人善任、分配工作、激勵員工、教練輔導和績效評估。一線經理需要學會如何管理他們的時間，使得他們不僅能夠完成自己的工作，同時還能夠幫助其他人完成工作。一線經理不能把所有的時間都用來“救火”、捕捉機會或者只

6、顧自己，他們必須從自己做事轉變為帶隊伍做事。對于新任經理來說，轉變時間管理方式是一件困難的事。部分原因是許多經理仍然熱愛原有的工作方式，甚至他們擔任公司高管時仍然沿用工作初期的工作方式。但是隨著領導層級的不斷提升，要求經理們把越來越多的時間用于管理，而不是事必躬親。如果經理們從開始擔任管理職務時就沒能學會管理自己的時間，那么隨著職務的提升，必定會對公司造成不利。這就是領導梯隊建設不通暢以及各級領導工作效率不高的原因。實際上，在這個階段，最大的挑戰來自于工作理念的轉變。具體而言，他們必須學會如何管理而不是僅僅擔任這個職務而已。他們必須堅信，把時間用于幫助他人、制定計劃、教練輔導和類似的工作，是他

7、們的職責，而且他們必須把通過他人完成任務作為自己取得成功的關鍵。例如，在金融服務業，一線經理發現這種轉型非常困難，他們不但要成為出色的業務專家，而且要學會幫助他人高效工作。這些理念與他們作為個人貢獻者時獲得的成功毫無關系，所以當他們擔任經理時，很難順利實現這種轉變。領導技能和時間管理能力容易測評，然而工作理念的評估卻要困難得多。有些人表現出好像正在按新崗位要求做出調整，但實際上仍然固守著其作為個人貢獻者時的工作理念。只有當上級領導強烈要求他們轉變工作理念，或者當他們意識到轉變工作理念是獲得成功的必要條件時，他們才會主動地轉變工作理念和工作方式。第二階段：從管理他人到管理經理人員相對第一階段而言

8、，領導力發展的第二階段經常被忽視。盡管它是構成一個公司管理基礎的重要基石，選拔和培養了公司未來所有的領導者，但很少有公司在領導梯隊培養體系中做好這個環節。與第一階段工作最大的不同是，第二階段是純粹的管理工作。在第一階段，經理人員仍然要承擔一部分個人貢獻。但在第二階段，他們不再需要直接做出個人貢獻。他們必須掌握的關鍵技能包括選拔人才擔任一線經理，分配管理工作，評估下屬經理以及教練輔導。同時，他們必須學會超越部門利益考慮全局性戰略問題，并積極地給予支持。在第二階段，經理人員如果只重視個人貢獻和部門工作，而忽視對其他部門和公司整體的貢獻，那么他們的角色轉變將非常困難。通常的情況是，一線經理還沒有實現

9、領導技能、時間管理能力和工作理念的轉型就被提升為部門總監。結果，雖然他們坐在部門總監的崗位上，卻干著一線經理的工作，從而導致上下級管理不通暢。由于沒有經過一線經理崗位的足夠歷練，他們仍然認為個人貢獻大于管理工作，結果阻礙了管理流程。他們不僅長期持有這種錯誤觀念，而且還將這種觀念灌輸給下屬經理人員。他們總是提拔專業能力出色的員工，而不是真正具有領導潛質的人才。他們不能有效區分哪些人只能做好自己的工作，哪些人能夠有效領導團隊。部門總監必須能夠識別一線經理中普遍存在的阻礙管理工作的錯誤觀念。他們必須清楚，一位軟件項目經理如果更愿意設計軟件而不是管理他人，就不能提升他擔任項目經理。他如果不能從管理和領

10、導他人的工作中獲得滿足感，無論他在軟件設計工作方面多么出色，作為項目經理他只會失職。實際上，部門總監面對的一個嚴峻挑戰，是把那些不能勝任管理工作的一線經理重新送回原有的崗位。由于一線經理難以獲得足夠的管理培訓，故而教練輔導對他們非常重要。他們依賴上級領導對他們的切身指導，但有些部門總監卻不愿意投入足夠的時間來做教練輔導工作。在大多數公司，教練輔導沒有得到足夠的重視，也很少有總監把它視為一項重要工作。第三階段：從管理經理人員到管理職能部門這個階段的轉變比想象的要困難。從表面看，管理經理人員和管理職能部門的工作非常相似，但實際上卻存在一些顯著的差異。前者是部門總監，后者是事業部副總經理，同時主管幾

11、個相關部門，他們需要跨越兩個層級與員工溝通，因此需要培養新的溝通技巧。此外，他們還必須管理自身專業以外的其他工作，這就意味著他們必須懂得專業以外的工作，而且還必須學會評估它的價值。事業部副總經理需要向事業部總經理匯報工作，因此，他們必須有全局意識，能夠兼顧多個部門的需求和利益。他們需要具備兩項新的技能：一方面是與其他部門團結協作，另一方面是基于工作的需要與其他部門爭奪資源。與此同時，他們還必須擅長制定戰略，不僅為自己的部門，而且統籌整個業務部門的戰略規劃。他們需要經常參加業務工作會議，與其他部門主管并肩作戰。這些工作都需要占用他們的時間，因此，他們必須學會適當授權給下屬經理。領導力發展的第三階

12、段要求管理者更加成熟。一方面，成熟意味著他們的思考和行動像事業部副總經理，而不是部門總監。另一方面，也要求他們有開闊的、長期的戰略眼光，對于他們所主管的部門有前瞻性的、準確的長遠考慮，這常常給他們帶來巨大的挑戰。在這個管理層級，他們的領導能力主要體現在制定職能戰略，以確保業務領先于競爭對手。他們必須通過促進開發更具創新性的產品，或者開拓新的渠道來實現部門最大價值。他們必須推動主管部門獲得持續發展的競爭優勢，而不是僅僅取得短暫的輝煌。湯姆的經歷詮釋了這個層級領導者面對的挑戰。6個月前，湯姆被任命為工廠廠長。他有五位下屬經理：四位管理工廠，一位負責原材料采購。盡管湯姆的經歷使他在銷售、財務和其他職

13、能領域得心應手，但他不擅長制定工作計劃，這與他以前熟悉的管理工作和與一線員工打交道有很大不同。湯姆不僅感到全面管理生產運作的各個環節，使之融為一個高效運作的工廠非常困難，而且漸漸與許多員工變得疏遠起來。在很多公司，像湯姆這樣的管理者勉強能夠蒙混過關，他們的長處往往能夠掩蓋他們的短處。但如果進一步觀察，我們就會發現，湯姆并沒有在他的領導崗位上完全履行自己的職責。例如，湯姆應該培養跨層級溝通的技能，這對他很重要；他必須知道，在不影響下屬管理人員權威的情況下，如何了解員工們在做什么，他們工作的怎么樣。如果湯姆缺乏這種管理技能，那么他要么會干預過度，導致下屬經理人員與他疏遠，要么會疏于管理，導致管理失

14、控。幸運的是，湯姆的公司有一個合適的評估項目，認識到湯姆面臨的困難，為他提供了教練輔導和最恰當的培訓課程，幫助他建立起了這個領導層級所要求的能力。第四階段：從管理職能部門到事業部總經理這個領導力階段通常帶給管理者最大的滿足感，同時也最具挑戰性，這項工作對公司至關重要。事業部總經理通常獲得很大的授權，具有領導天賦的領導者常常感到如魚得水。他們清楚地知道自己的管理工作與市場結果之間的關系。同時，這也是一個職業的巨大跨越，主要體現在領導技能、時間管理和工作理念的不同。它不是一個簡單的戰略性、跨部門思考的問題（盡管繼續提升這些在前一個崗位中培養的技能非常重要）。現在，他們全權負責一個業務單元，而不是只

15、需理解并和其他職能主管一起工作就行了。從事業部副總經理到事業部總經理的變化在于，事業部總經理不是從部門的角度評估計劃和建議方案，而是從贏利和長遠發展的角度進行評估。為了獲得成功，事業部總經理必須改變他們先前的思考方式。在新的崗位上，可能有更多新的、不熟悉的工作等著他。對于那些只在一個部門工作過的人來說，事業部總經理崗位意味著以前從未接觸過的新領域，因為突然之間他們將面對許多不熟悉的工作，承擔前所未有的責任。他們不僅要學會管理不同的部門，而且需要熟練地與各方面的人員協同工作，敏銳地意識到各部門的利益點，并清楚、有效地與各方面人員溝通。更具挑戰性的是，如何兼顧長遠目標與近期目標，取得恰當的平衡。事

16、業部總經理必須完成季度利潤、市場目標、產品計劃和人員管理目標，同時兼顧未來35年目標的實現。這種平衡持續困擾、考驗著事業部總經理，要求他們投入更多時間思考，并成為善于思考的領導者。他們不需要每天去做具體的工作，而應該把更多的時間用于分析和反思。當事業部總經理不能實現這種轉變時，公司的領導流程就受到阻滯。例如，一個常見的問題是，事業部總經理對支持性部門重視不夠。指導和激勵財務部、人力資源部、法務部和其他支持性部門是至關重要的工作。當事業部總經理不理解或者不重視支持部門的貢獻時，這些部門的員工就不會盡職盡責。如果領導們輕視或者忽略了他們的作用，他們在工作中會三心二意，甚至玩起公司政治，導致公司內部

17、矛盾重重。即使事業部總經理并不了解某些部門的工作，他們也必須學會獲得各部門經理的信任、建議和反饋。第五階段：從事業部總經理到集團高管這個領導力階段看起來沒有什么難度。人們總是認為，如果你能夠成功地管理好一項業務，那么你也能夠管理多項業務。這種認識的錯誤源于他們不了解這二者的區別。事業部總經理關注自己親自管理的業務的成功，而同時主管多個業務的集團副總裁，關注事業部總經理的成功。這是一個重大的區別，因為有些領導者只有當成功大部分都歸功于他們時，才會獲得滿足。可以想見，一位集團副總裁如果不能關注他人的成功，就不能夠激勵和支持下屬管理人員獲得成功。或許他的工作會讓他有挫折感，因為他確信自己比下屬任何一

18、位經理干得都出色，但卻不能夠親自去做。在上述兩種情況中，公司的領導流程都會受到阻滯，副總裁對主管部門要么支持不夠，要么干預過多。這個階段要求領導者在四項關鍵技能方面進一步提升。第一項技能是，集團高管必須擅長評估資金調撥和人員配置的戰略規劃。這是一項復雜的商業技能，包括學會正確的提問，有效地分析數據，以及從公司的角度去理解哪些戰略規劃最有可能成功，最應該得到支持。第二項技能是培養事業部總經理。他需要清楚哪些事業部副總經理的能力最適合擔任事業部總經理，并提升自己的教練輔導能力。第三項技能是評估業務的投資組合策略。這與事業部的戰略有很大不同。他第一次需要問以下幾個問題：我們有合適的業務群嗎？為確保當

19、前和未來的贏利，需要增加什么業務？削減哪項業務？調整哪項業務？第四項技能是集團高管必須精于評估自己的核心能力，采取冷靜客觀的態度，評估手中的資源，基于分析和經驗做出判斷，而不是盲目樂觀。在這個階段，領導者能力獲得更加全面的發展。領導者可能掌握了必要的管理技能，但如果他們沒有開放、善于學習的思維，他們的領導才能就不能夠完全發揮出來。集團高管需要處理多項業務帶來的復雜性，考慮社區、行業、政府和各種禮儀活動。他們必須為做出重大決策承擔更大的風險和不確定性，并且要做好準備在這個崗位上工作很長時間。他們也要清楚華爾街對公司贏利的期望。在這個工作范圍很大的崗位上，集團高管不能再用專家的心態去工作，他們需要

20、以更加開放和包容的眼光去看待各項工作。需要指出的是，一些小公司沒有這個發展階段，首席執行官通常承擔了公司的全部管理職責。第六階段：從集團高管到首席執行官當公司高層領導力出現問題時就會影響全公司。一位首席執行官，如果沒有完整地經歷所有發展階段，他的工作可能不僅影響其直接下屬的工作績效，而且會影響公司全體員工的業績表現。他不僅不能有效地培養其他管理者，而且也不能勝任首席執行官的崗位。領導力發展的第六階段，其轉變更多地集中在經營理念而不是管理技能方面。首席執行官必須確認自己的角色和職責。作為一位組織的最高領導，他必須是一位有著遠大抱負的思想者，同時善于建立公司的運行機制，推動公司實現每個季度的業績目標，并確保公司長期戰略目標的實現。權衡取舍是首席執行官日常的功課，他們必須學會適應和掌握這門藝術。此外，敏銳地覺察并熟練地處理外部利益相關者關系、重大的外部變化以及積極主動地加以應對，變得越來越重要。首席執行官必須具備重視外部關系的視角。首席執行官需要清楚，他們的年度業績通常取決于三四個關鍵的決策，他們必須把這些決策放在優先位置，并持續以它們為中