1、精選優質文檔-傾情為你奉上服務區管理中績效考核的探討江蘇連徐高速公路有限公司摘 要高速公路服務區作為高速公路的附屬設施及主要服務單位，是塑造高速公路社會形象的重要窗口，是提高高速公路運營收入的重要支撐。目前，高速公路服務區經營多為自營方式，其經營既要提高社會效益，保證其公益性，又要最大限度地提高經濟效益，而服務區管理工作中很重要的因素之一服務區員工的管理，無論是服務還是管理，都是由全體員工參與完成的，他們是搞好服務區各項工作的主體，是各種生產要素中最活躍和最重要的部分，員工管理工作的好壞，決定著服務區服務和經營管理工作的好壞。如何利用有效的經濟杠桿作用和考核措施，充分發揮員工的主觀能動性，建立

2、有效可行的量化、績效考核措施，留住人才，用好人才也是一個值得深入探討的的問題。目前自營模式下的服務區量化和績效考核中缺乏具體的標準和利于操作可行的辦法，員工的業績評價大多基于管理者的印象感覺，或是僅憑員工個人自身素質決定，員工貢獻的大小沒有充分的和分配激勵機制有效地結合在一起。圍繞這一問題筆者作了一些粗淺的探討，如有不當之處敬請指正。在高速公路管理中，服務區的經營服務管理是一個重要的組成部分，服務區作為高速公路的重要配套設施，承擔著為行駛高速公路的車輛加油、修理以及為司乘人員提供就餐、購物等經營服務。作為高速公路服務區的經營者認真掌握好高速公路的公益性兼商品性的的屬性，把握好經營性和社會效益性

3、的尺度，使服務區的管理、經營、服務三者有機的結合。如何搞好經營與管理，主要取決于服務區員工的管理，充分地調動和發揮員工的主觀能動性，是搞好服務區經營管理的重要前提。我們強調員工素質的提高，但不同的職業、不同的崗位對員工的要求是不一樣的，員工進入服務區之后，如何將他們置于一種客觀存在的競爭環境中，重視培養和管理工作的壓力感，同時也使得每一個員工都對完成自己的工作有一種成就感。因此，如何對服務區的員工工作內容進行量化、績效考核顯得尤為重要。一、建立經營考核目標，實行目標責任管理在談到績效考核時，就不得不講目標管理，在某種程度上，績效考核完全可以視為目標管理的一部分。如果一個服務區沒有目標，這個服務

4、區的各項工作必然被忽視；管理者應該通過目標對下級進行管理。與目標管理緊密相關的是績效考核，如果光有目標而沒有每階段的績效考核，那么這個目標可能永遠不會有實現的一天。要真正實施目標管理，就必須以績效考核為后盾。目標是在一定時期內經營期望的成果，是服務區的使命在一定時期內的具體化，是衡量服務區經營管理有效性的標準，是服務區持續發展的“催化劑”。由于服務區是個群體組織，就需要提前把每個員工工作期內所要達到的成果作為目標加以明確，使應完成的工作責任分明，讓員工承擔起各自的責任，服務區總體經營目標才能得以實現。依據高速公路服務區管理的屬性，其管理目標大致分為經營性目標和社會效益性目標，主要有營業收入、利

5、潤、服務質量、安全管理、環境衛生等幾類。1、確立營業收入、營業費用、毛利率、利潤的目標。高速公路管理公司在對服務區管理過程中可以依照歷年的數據，根據發展運營的情況，切合實際的制定營收利潤的目標。2、確立服務質量目標，安全管理指標、環境衛生指標。諸如責任性投訴、顧客滿意度等都可以作為重要指標。3、管理公司對服務區下達各種目標之后，對員工工資總額采取基本工資+績效提成的方式，服務區根據具體情況對各種目標進行細分，細分至各個部門、各個班組，部門班組實行績效工資考核。目前連徐高速公路有限公司所轄服務區中，青山泉服務區具有一定的區位優勢，以青山泉服務區為經營管理創新試點，通過創新思路，以多元化經營、差異

6、化定位和專業化服務打造“高速路上的明珠，司乘人員的家園”的青山泉品牌，實行目標管理、績效考核的方式，進行初步嘗試和探索，取得了一定的效果。借此機會與同行專家進行書面交流，殷切希望能夠提出寶貴意見和改進建議，予以補充完善。下面對服務區目標管理、績效考核的方法作一簡單介紹：青山泉服務區在原有經營基礎上進行的餐飲和商品的銷售項目改革。具體實施方案如下：現有的餐飲部快餐經營經過多年的運作，得到了大部分司乘人員的認可，能夠滿足主流客源的需求，但仍有很大的市場潛力。通過經營方式的優化改革、分配模式的合理調整，拓展服務內容，激發服務潛能，可以創造更大的經營業績，達到更廣闊的利潤空間。（一）餐飲管理模式采取自

7、營，實行績效工資制。延續原有的自營模式，保證平穩經營局面。同時，要打破分配機制，以班組自主管理和集體績效工資制激勵員工的積極性。1、管理模式。快餐經營項目中，主要以廚房班和餐飲服務班兩個班組組成，由廚房班長為主要負責人，服務班長為次要負責人，實施各項日常管理工作，同時負責牽頭集體績效工資制。東西區各自獨立經營，內部分配由班組負責，需報服務區審批，管理公司人力資源部備案。2、用工人數。為了保證服務質量，保障員工基本權益，每個區廚房班和服務班需要10人，勤雜工1人。如經營過程中，營收較現階段有大幅提高，用工人數根據實際工作需求增配。3、分配方式。服務區按照一定比率從營收中提取收入，提取后剩余部分均

8、為經營班組集體所有（含快餐直接成本），去除成本，結余用于經營班組的個人分配。根據歷年管理公司數據制定服務區收入提取營收比例為33.6%。員工分配方式采取個人收入為基本工資加績效工資。基本工資根據崗位不同劃分為不同基數，其中每月廚師班長1300元、服務班長1200元、其他人員1000元，績效工資由班組內部根據工作績效進行分配。原單位支出的福利費及其他各項費用仍由單位支出，原個人繳納的各種費用仍由個人負擔。（二）商品部經營管理模式為自營，實行績效工資制。1、管理模式。東西區各自獨立經營，商品服務班長作為主要負責人，實施各項日常管理工作，同時負責牽頭集體績效工資制。內部分配由班組負責，需報服務區審批

9、，管理公司人力資源部備案。2、用工人數。商品服務班不僅需要負責商品部的工作，為了保障員工權益，確保文明服務的質量，每區需要4人。如經營過程中，營收較現階段有大幅提高，用工人數根據實際工作需求增配。3、分配方式。服務區按照一定比例從營收中提取收入，稅收由經營班組負擔，商品部績效工資按營收提取6.1%。個人收入為基本工資加績效工資。基本工資根據崗位不同劃分為不同基數，其中服務班長1200元、其他人員1000元，績效工資由班組內部根據工作績效進行分配。原單位支出的福利費及其他各項費用仍由單位支出，原個人繳納的各種費用仍由個人負擔。通過一定時間的運營，服務區的經營狀況有了明顯的好轉，員工的競爭意識增強

10、了，服務區的效益好了，服務質量提高了，員工的待遇就相應提高，從而較好的發揮員工的主動性和積極性，挖掘員工創新能力和創造價值的能力。二、在實行績效考核時，本著利于操作可行的原則，建立健全科學的業績評價體系高速公路服務區的管理中，文明服務、安全、衛生、經濟效益狀況等是服務區管理的重要內容，將諸多管理內容進行科學的量化，結合到員工的實際工作中，并定期進行考核。讓員工明白自己在服務區中是干什么的，做出的貢獻有多大，應取得報酬有多少，當員工都接受并投入到工作實踐中，就會明白報酬靠貢獻的道理。服務區可以根據日常管理的諸多內容進行細分和量化，形成便于實行的業績評價體系。1、按照服務區的規章制度建立健全文明服

11、務、安全、衛生、經濟效益目標的各種考核標準。大致可分為文明服務考核標準、安全考核標準、衛生考核標準、營業收入考核標準、毛利率考核標準等。細化各種考核的工作內容，進行分值評定，采取百分制的方法進行量化，做到崗位責任有目標、服務操作有規程、稽查有記錄、考核有標準、獎罰有依據，從而打破管理和服務中的隨意性，按章操作，依法辦事，行有規矩，干有制度。2、制定各種考核標準時，要根據服務區不同的工種，不同的崗位，既有共同部分的考核標準，也要有工種不同部分的考核標準，盡量將考核內容符合實際工作的情況。3、成立員工業績評價小組，采取定期不定期的方式進行考核檢查，加強過程控制，據以打分，進行評價。考核評價的數據可

12、以直觀的反映每位員工的服務水平。4、采取百元營業收入工資含量的方法，把反映服務區經濟效益指標的營業收入項目和員工個人的收入進行掛鉤，劃小核算單位，讓其體現到每天可以創造價值多少，并且可以獲得多少報酬。在制定績效工資考核方案時，可以根據營業收入歷史數據，結合當前的工資水平，制定出合理的計提標準，用于考核評價。三、服務區內部建立績效工資形式的考核激勵機制，實現員工自我價值高速公路的服務行業，是一個新興的產業，是需要并值得探討的領域。我們認為必須把握服務第一的原則，通過優質服務、文明服務樹立高速公路的品牌和形象。所有這些都必須通過員工充分發揮主觀能動性得以實現。因此要建立一套行之有效的考核激勵機制，

13、充分利用經濟杠桿作用。而服務業由于就業標準相對較低，以及難以使從業人員具有成就感，服務區要克服這一矛盾，就必須建立一套考核激勵機制，使員工感覺到自己工作的成就感和滿足感，實現員工自我價值，激發員工的潛能。使他們積極主動、創造性的做好服務工作。為此，我們嘗試采取績效工資的分配形式，每月評出量化考核得分，結合經濟指標（營業收入）的完成情況，與個人收入進行掛鉤的分配形式。目前我們在服務區量化績效考核方面只是初步的探討，目的是借此向各業內單位取經學習，望能提出寶貴的意見。（一）、績效工資考核的原則1、實行績效工資就要堅持 “按勞分配、績效優先、兼顧公平”的分配原則。2、堅持按貢獻分配的原則，強化勞動報

14、酬依靠貢獻大小才能獲得，員工工資收入與個人貢獻掛鉤，服務區區營業收入掛鉤。3、因事設崗，因崗設人，以崗定薪，充分體現，多勞多得，實行一崗一薪，崗變薪變的原則。（二）績效工資采取的形式和基本方法1、形式：采取崗位工資+績效工資的形式，增大考核力度，績效工資部分占到50%以上。這樣有利于充分調動員工的工作積極性。2、方法：劃小核算單位，把服務區營業收入分解到各個班組，根據以往歷史數據，核定班組營收標準和人員數量，采取百元收入績效工資含量的方法，計算出績效工資的計提標準。服務區一般的營業收入來源于餐飲、百貨、汽修，可以根據收入的來源細分到各個班組。員工們有了具體的標準，就有了工作的目標，同時也實現了

15、自己獲得報酬的目標，進而就發揮其主觀能動性，能夠更好地優質服務，為服務區創造更多的經濟效益。具體方法如下：（1）服務區各班組根據員工個人實際完成的營業收入，計提員工個人績效工資，每日、每個班次、統計每人完成營業收入數，按照計提比例計算出每人績效工資；（2）服務區結合實際工作中的考核發放，每位員工當天的工作情況、文明服務情況、安全衛生情況、出勤情況、執行各項規章制度情況等量化的考核得分；例：服務區班組計算績效工資的表格員工日績效工資計算表班組 年 月 日姓名完成營業收入合計計提比例績效工資實績考核得分/100績效工資實際發放數備注早班中班晚班注：服務區各班組依據以上各表匯總計算月度個人績效工資總

16、額，并和核算部門核對后，發放績效工資。（3）服務區根據具體工作情況進行崗位設置，選聘班組長，一般可按照生產班組和非生產班組進行劃分，根據員工工種不同，結合崗位重要性設定績效工資分配系數；非生產班組（后勤、保安）績效工資考核可以采取生產班組的平均數為基準按照崗位系數，結合考核情況進行分配。如此一來，服務區的每個員工的個人收入與服務區的經營指標完全掛鉤，員工很清楚的知道自己每天為服務區創造的價值是多少，每天的服務水平怎么樣，每天的報酬有多少。員工們能夠清楚的認識到自己工作中的優點和缺點，明確了自己的工作目標，自覺地參與到了管理工作中，從而使服務區的經營管理目標更加容易實現。筆者所從事的工作的服務區為