1、是創(chuàng)造性破壞還是破壞性創(chuàng)造早上6點35分。奇喜公司總部六樓的會議室里竟然亮著燈。除董事長兼CEO凌岳的位置還空著外，公司高層和部門主管都已坐在會議桌前，盡管會議室里幾乎聽不到一點聲音。異乎尋常的氛圍讓這些再熟識不過的人也彼此陌生起來。大家對坐著，似乎在相互注視又似乎在回避彼此的目光，都暗中盼著凌岳早點到來，好結(jié)束這種尷尬的場面。當(dāng)會議室的門突然被推開時，即使是背對門坐著的人也知道是凌岳來了。所有的人都知道會議的議程。一個多月前，公司推出了新一代綠色飲料“奇喜果蔬汁”。今天凌晨兩點，市場部完成了對“奇喜果蔬汁”上市一個月的銷售情況的調(diào)查統(tǒng)計。最后的結(jié)果只能用兩個字來形容“慘敗”。在調(diào)查結(jié)果出來之

2、前，公司上下就已聽到了來自消費者和媒體對“果蔬汁”的種種非議。對此，凌岳盡管憂心，但寧愿相信這屬于任何新產(chǎn)品都可能引發(fā)的正常的“不適應(yīng)癥”。對于他來說，這最后的統(tǒng)計結(jié)果幾近于“噩耗”。“奇喜”曾經(jīng)是國內(nèi)名列前茅的飲料廠商。這家做果汁飲料起家的廠商在短短四、五年間迅速崛起，成為能生產(chǎn)果汁、酸奶、奶酪、礦泉水、可樂、面包的大型食品飲料企業(yè)，并開始向化妝品、房地產(chǎn)等領(lǐng)域擴(kuò)張。奇喜的品牌價值一度被估算為10億元。在接下來的時間里，奇喜公司逐漸感受到了“成長的上限”。國內(nèi)外飲料廠商蠶食鯨吞了不少的市場份額，而且，公司在“頭三腳”之后，產(chǎn)品的創(chuàng)新能力逐漸遲滯。自2000年以來，公司的市場占有率和品牌號召力

3、明顯下降。去年8月，公司董事會聘請國際最著名的X飲料公司中國區(qū)副總裁凌岳任CEO。凌岳的當(dāng)務(wù)之急是阻止銷售額的下滑。直覺告訴他，公司的首要問題出在品牌上，經(jīng)營的虧損源于品牌自身的入不敷出。對于公司的中高層管理者來說，他們首先要搞清楚一個看似簡單實則相當(dāng)困難的問題-奇喜是什么？在搞清楚這個問題之前，一切新舉措都可能是無關(guān)宏旨的修修補補。所以他到任后一個星期就成立了一個由研發(fā)部和市場部骨干組成的對“奇喜”的“品牌解碼和品牌重塑”項目小組，對奇喜的品牌進(jìn)行“審計”和評估，分析產(chǎn)品的設(shè)計和包裝，并著重對公司自建立以來所有的廣告進(jìn)行分析。經(jīng)過五個星期緊張工作，項目小組得出五個基本結(jié)論：一、與中國的許多飲

4、料、保健品一樣，奇喜品牌的建立首先源于巨額的廣告費用。建基于廣告效應(yīng)的品牌對于后來者（無論是進(jìn)入到中國的老牌的跨國公司還是國內(nèi)新興的飲料廠商）來說，其市場準(zhǔn)入的門檻脆弱而單一，品牌忠誠度很低。2、 公司有意無意地把品牌忠誠度與品牌知名度高視為同一。對消費者來說，奇喜的市場能見度很高，但認(rèn)知度很低。消費者知曉奇喜的產(chǎn)品，但對奇喜飲料的文化相當(dāng)隔膜，更準(zhǔn)確地說，奇喜公司本來也沒有把一種文化和理念注入其品牌當(dāng)中。3、 “奇喜”品牌盡管很出名，但其“品牌身份”相當(dāng)模糊。在中國飲料市場上，無論是國外的還是國內(nèi)的飲料品牌，名稱聽起來都有一種“家族類似”，“可口可樂”、“百事可樂”、“娃哈哈”、“樂百氏”聽

5、起來總是離不開“樂”或“喜”。同樣是做廣告，像“可口可樂”這樣的公司總是把諸如“青春”、“動感”、“夢想”等文化理念注入其品牌中，使飲料成為一種文化和體驗的載體，但奇喜的“品牌配方”中成分單一，很多時候僅僅是把“奇喜”當(dāng)作一種商標(biāo)而不是當(dāng)作一種品牌來推廣。4、 “奇喜”在產(chǎn)品種類上有過度擴(kuò)張之嫌，越來越讓消費者分不清哪是奇喜的“旗艦產(chǎn)品”。5、 “奇喜”在產(chǎn)品創(chuàng)新上缺乏突破性，對“健康”、“環(huán)保”等越來越流行的消費理念缺乏敏感。奇喜已面臨品牌老化的危機(jī)，必須要以一種新的酵素來激活已經(jīng)老化的“奇喜”。因此，“奇喜”的品牌修復(fù)必須從強化品牌身份、加大其文化濃度、提高產(chǎn)品時尚性開始。于是公司高層開始

6、制定和實施激活奇喜品牌的營銷戰(zhàn)略。首先，公司實施“內(nèi)外并重”的品牌戰(zhàn)略。在流動資金相當(dāng)緊張的情況下，公司加大廣告力度，而且從做產(chǎn)品促銷廣告轉(zhuǎn)向做形象再造廣告。無論是在哪類媒體上做廣告，都有一句關(guān)鍵的話“奇喜，活力無限！”這引起了不小的恐慌。一線的銷售人員抱怨這純粹是在燒錢，沒有把寶貴的資金花在刀刃上。他們認(rèn)為，如果廣告直接陳述公司最近的有吸引力的消費獎勵措施，會起到立竿見影的效果。與此同時，公司實施塑造內(nèi)部品牌的戰(zhàn)略。公司要求，管理人員必須持續(xù)不斷地向產(chǎn)品研發(fā)人員、營銷和銷售人員，以至于所有的員工灌輸這樣的觀念：“我們賣的是新一代的飲料，一種以飲料為載體的文化和體驗。”一些員工覺得這種觀念很新

7、穎，很有賣點，但另外一些員工認(rèn)為這種說法不著邊際，有人說得更直接：“不就是喝的東西嗎，有什么文化不文化的。”隨后，公司強調(diào)“回歸核心業(yè)務(wù)”，以股權(quán)轉(zhuǎn)讓的方式，逐漸退出公司在化妝品和房地產(chǎn)方面的業(yè)務(wù)，因為這些業(yè)務(wù)與“活力無限”的公司哲學(xué)沒有關(guān)系，不僅不能增強反而渙散和模糊了公司的品牌號召力。這個做法在公司內(nèi)部同樣引起了很大的爭議。一些管理人員，尤其是負(fù)責(zé)房地產(chǎn)和化妝品業(yè)務(wù)的管理人員認(rèn)為，凌岳的經(jīng)營理念是“唯品牌論”，這種經(jīng)營理念是華而不實的。對于奇喜的品牌來說，房地產(chǎn)和化妝品業(yè)務(wù)雖然顯得有點不倫不類，但這兩項業(yè)務(wù)目前是賺錢的，在當(dāng)前房地產(chǎn)業(yè)非常火爆的情況下，退出房地產(chǎn)業(yè)務(wù)簡直是愚蠢透頂。一些資深

8、員工議論說：“凌岳雖然是美國的MBA，但不了解中國的國情，以公司的前途為代價，在實施以前讀書時形成的一些半生不熟的觀念。”凌岳上任后的“第三把火”，也是最大的一把火，就是督促研發(fā)部門盡快拿出一種新的飲料配方，在半年之內(nèi)推出一種具有綠色概念的新飲料。新產(chǎn)品既是奇喜飲料的延續(xù)，又要突出“活力無限”理念，最重要的是，要以其“綠色”和“健康”概念取勝。經(jīng)過兩個月的詳細(xì)調(diào)研，研發(fā)部門確定：消費者普遍認(rèn)為，他們最看重的是飲料沒有污染，有利于健康和健美（不引發(fā)肥胖），其次是飲料的文化品味，最后才是口感。經(jīng)過兩個月的潛心研究，研發(fā)部門終于拿出了一個方案：生產(chǎn)一種以綠色蔬菜和水果為原料，不含任何防腐劑的果蔬汁。

9、凌岳覺得這個方案非常完美低糖份、不含防腐劑且能保鮮，既“健康”又“綠色”，還與“活力無限”的理念相符。凌岳決定，公司立即準(zhǔn)備生產(chǎn)這種飲料，并在今年四月初投放市場。營銷部門要配合這個計劃做出相應(yīng)的營銷方案，包括廣告的創(chuàng)意設(shè)計，包裝，與新老客戶的溝通，等等。四其實凌岳心里不是沒有疑慮的。這種飲料的優(yōu)點是明顯的，但它有明顯的缺點口感不太好。對凌岳本來就有成見的人把這種飲料說成是“保健中藥”，并堅持認(rèn)為，飲料最重要的功能就是好喝，如果口感不好，你說得天花亂墜，消費者喝過一次肯定不想再喝了。就這個問題，銷售部正副主管老劉和小江發(fā)生過一場爭執(zhí)。老劉說，“我干嗎喝這種東西？要喝點痛快的，我就去喝可樂和我們公

10、司生產(chǎn)的橙汁，要想保健，我不如省下錢來買幾盒排毒養(yǎng)顏膠囊。”小江反駁說：“你認(rèn)為所有的人都像您這樣實惠？公司已經(jīng)作過調(diào)查，人們現(xiàn)在更看重的是健康和環(huán)保。”老劉說，“作過調(diào)查有什么了不起？被調(diào)查的人說起來是一套，做起來是另一套。我記得一本老外的書里說過一句話，人們在作為被調(diào)查者的時候是一個理性主義者，在作為消費者的時候是一個感覺主義者。”小江說：“老外的話有點道理，但你別忘了，感覺也是可以培養(yǎng)，可以造就的。你第一次喝啤酒的時候你覺得好喝嗎？你第一次吃西紅柿的時候你覺得好吃嗎？可你現(xiàn)在天天都要喝啤酒，吃飯的時候總要點西紅柿炒雞蛋。”老劉一下子臉氣得通紅。果蔬汁在四月初如期投放市場。關(guān)于奇喜果蔬汁的

11、硬廣告和軟廣告頻繁見諸電視和報端，但喝彩者寥寥，倒是時不時有喝倒彩的。當(dāng)市場反饋結(jié)果出來時，才有了本文開頭的那一幕。像奇喜這樣增長較快的生產(chǎn)消費品的企業(yè)，面對市場占有率下降、銷售額下滑、經(jīng)營虧損等問題時，可以從消費者、產(chǎn)品、市場營銷和競爭對手四方面進(jìn)行分析，尋找解決問題的方法。凌岳的四大舉措本身很難判斷是對是錯，問題出在他實施舉措的方式上：第一，沒有聽到消費者的聲音。第二，把所有的雞蛋都放在新飲料這個籃子里了。創(chuàng)新產(chǎn)品應(yīng)該與成熟產(chǎn)品分開，針對不同的市場。如果方法得當(dāng)，也許新產(chǎn)品面對的將是完全不同的命運王承衛(wèi)，惠普咨詢事業(yè)部業(yè)務(wù)咨詢經(jīng)理，曾任德勤咨詢公司咨詢經(jīng)理，曾為多家企業(yè)提供咨詢服務(wù)，涉及制

12、造業(yè)、電信、金融、高科技等行業(yè)，具有豐富的企業(yè)管理和管理咨詢經(jīng)驗。根據(jù)案例的陳述，下圖總結(jié)奇喜所面臨的問題和對問題原因的各種看法：凌岳根據(jù)自己的直覺首要問題在品牌上和項目小組的五個基本結(jié)論，開展了大刀闊斧的激活品牌的營銷戰(zhàn)略。奇喜飲料作為大眾消費品，凌岳關(guān)注品牌并沒有錯，他的改革的決心和力度也值得贊許。問題是他可能太專注了品牌這一點，忽視了其他方面的原因。一般來說，像奇喜這樣成長較快的生產(chǎn)消費品的企業(yè)，面臨上面提到的問題，可以從四個方面去找原因：（一）從消費者方面，看一下現(xiàn)有產(chǎn)品是針對哪些目標(biāo)消費群體，他們的消費能力，趣味有什么變化，對產(chǎn)品的銷售產(chǎn)生了哪些有利的和不利的影響，怎樣針對這些情況對

13、產(chǎn)品和銷售方式作出調(diào)整。（二）從產(chǎn)品方面，研究產(chǎn)品是否滿足了目標(biāo)客戶群的需求，向客戶提出的價值建議有什么獨特之處。（三）從市場營銷上，分析品牌形象、廣告效應(yīng)、價格策略、銷售渠道等方面是否有與顧客和產(chǎn)品策略不一致的地方。（四）看競爭對手的舉動，競爭對手與自己相比有什么競爭優(yōu)勢？為什么能對自己構(gòu)成威脅？從這四個方面的分析發(fā)現(xiàn)問題，有助于對癥下藥，找到解決問題的辦法。凌岳在找原因的時候或多或少涉及到這四個方面的部分內(nèi)容，但是不全面，主要集中在市場營銷方面。另外我們還注意到他是憑“直覺”感覺到公司的首要問題出在品牌上。直覺有時候很管用，但管理還是應(yīng)該靠結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)乃季S和有序的方法。按程序走一遍，比跳躍式

14、的思維可靠。所以，在找原因這個環(huán)節(jié)上，凌岳有所疏漏。再來看凌岳所采取的四大措施。（1）成立“品牌解碼和品牌重塑”項目小組。（2）采用激活奇喜品牌的營銷戰(zhàn)略（強化品牌身份，加大文化濃度，提高產(chǎn)品時尚性），（3）回歸核心業(yè)務(wù)，（4）開發(fā)新的飲料配方。對于這些措施，公司內(nèi)部有不同的意見，例如應(yīng)該做促銷廣告還是形象再造廣告，飲料有沒有文化，要不要放棄化妝品和房地產(chǎn)業(yè)務(wù)等。存在不同意見屬于正常現(xiàn)象，實際上對這些問題的判斷并沒有絕對正確或錯誤的答案。采取一種做法而放棄另一種做法，哪怕沒有立竿見影的積極效果，也不見得就會對公司業(yè)務(wù)產(chǎn)生根本性的影響，帶來災(zāi)難性的后果。凌岳的這些舉措本身很難對其做出“對”或“錯

15、”的判斷。換句話說，把資源集中于做形象再造廣告和促銷廣告，哪種選擇效果好，是不容易判斷的問題。這取決于企業(yè)的整體戰(zhàn)略、時間的長短和管理者的預(yù)期等因素。退一步講，就算形象再造廣告效果不如促銷廣告，也不致對大局產(chǎn)生決定性的影響（倒是從化妝品退出，讓人覺得是一個明智選擇。再怎么樣，食品總是很難與化妝品協(xié)調(diào)）。所以，凌岳的四大舉措本身是很難挑剔的。問題在于實施這些舉措的方式。案例沒有描述實施前三件事的結(jié)果，著重講第四件事：奇喜果蔬汁“慘敗”銷售統(tǒng)計結(jié)果幾近于“噩耗”。有兩個原因造成了這個局面。第一，沒有聽到消費者的聲音。盡管研發(fā)部門在開發(fā)前作了調(diào)研，確定消費者看重的是無污染、有利于健康、有文化品位的飲

16、料，但開發(fā)出來的產(chǎn)品并沒有在消費者中進(jìn)行驗證。有了假設(shè)，還需要對假設(shè)進(jìn)行檢驗。對于健康飲料這種觀念的接受并不等于對“奇喜果蔬汁”的接受。在消費者缺位的情況下就匆匆將其推向市場，就埋下了失敗的導(dǎo)火索。作為一個插曲，我倒很贊同“飲料最重要的功能就是好喝”這一觀點，口感畢竟是一個關(guān)鍵因素。案例中小江用啤酒舉例說明口感不重要也對也不對。對的是中國的消費者1970年代末，1980年代初第一次喝啤酒時，大多數(shù)喝慣白酒的人確實覺得啤酒不好喝(流行的說法是味道像馬尿)。但后來確實人人都像老劉一樣天天都要喝啤酒。小江沒有考慮到的情況是，啤酒雖然對初次接觸它的中國消費者口感不好，但它已經(jīng)是經(jīng)其他千百萬人長期證實好

17、喝的飲料。也就是說，它已經(jīng)在市場上確立了自己的地位。同樣的情況是咖啡，第一次喝咖啡的時候覺得很苦，口感簡直差得很。但同樣，咖啡無需證明自己，早已確立了市場地位，征服新的消費者只是早晚的事情。奇喜果蔬汁在這一點上不能跟啤酒和咖啡平起平坐，口感因此對它重要。第二，凌岳似乎把所有的雞蛋都放在新飲料這個籃子里了。對于創(chuàng)新產(chǎn)品，應(yīng)該將其與成熟產(chǎn)品分開，針對不同的市場。公司一開始對新產(chǎn)品的期望值不能過高。必要時應(yīng)該成立單獨的部門，制定單獨的目標(biāo)和評價標(biāo)準(zhǔn)，以達(dá)到培育市場，讓產(chǎn)品逐步進(jìn)入主流市場的目的。如果攤子鋪得太大，期望值過高，匆匆全面出擊，很有可能會失望。我們不知道具體的銷售統(tǒng)計數(shù)據(jù)，如果換個方式，降低期望值，說不定同樣的結(jié)果不但不是“噩耗”，反而還會鼓舞人心呢。綜上所述，凌岳面臨的尷尬在于他在診斷企業(yè)的問題和解決問題的方式上，發(fā)生了偏差。一個企業(yè)必須要弄清楚一個看似簡單的問題，那就是“我是誰，我不是誰”。品牌沒有依托明確的企業(yè)戰(zhàn)略定位，就像是斷了線的風(fēng)箏，只能在空中漫無目的的飄蕩。凌岳作為一個“空降”到奇喜的C