1、    平衡考核結果時的問題及對策  在績效考核過程中，各級主管進行的直接考核未必就能真實反映被考核者的績效，還需要進行上級主管的考核以及部門乃至公司范圍的平衡。   通常情況下，平衡是按照部門（或公司）結果分布與既定比例之間的匹配程度，通過討論會等形式完成的。平衡的過程一方面是管理者了解公司內各員工工作表現的過程，因為績效管理強調領導對下屬的放權；另一方面，也是確定、修正直接主管考評結果，檢驗考核工具有效性，增大考核信度和效度的過程，它能使績效應用有更強的針對性。   由以上可見，平衡結果是績效考核過程中一個很重要的環節。

2、   一般情況下，考評對象達到平衡人數的部門，需要部門負責人對部門內員工的考評結果進行有比例限制的平衡；如果因人數較少而不能平衡的，需要在分管領導或公司層面進行平衡。   平衡結果本身既有很多主觀的因素，又有強制性的要求，如果處理不好，就容易出現激化矛盾的問題，使得績效考核陷入困境。而在實際操作時，平衡的過程就容易出現以下幾個問題：   1、涉及到跨部門平衡時，非標準化的考核行為會導致各考核分數的可比性不強。   由于各部門員工的計劃目標由不同的主管制定，評價標準和考核嚴格程度不同（有的主管考核較嚴格，而有的主管相對較放松），導致在考核過程中存在一定的差

3、異性。因此，在對各部門或不同員工考核結果進行平衡時，應統一標準，以減少因對考評工具認識不到位而產生的差異。   如果僅以原始的考核分數作為平衡依據，那么容易出現這樣的問題：一方面，為了使自己部門的員工能有更好的考核結果，各部門負責人會考慮提高下屬的考核分數，相對的，對員工要求嚴格的負責人可能會因打分較低反而被下屬誤解；另一方面，部門計劃目標不能平均分攤，員工所負擔的任務勢必有輕重之分。在考核時，任務輕的員工容易得高分，而任務重的員工不容易得到高分，如果僅以原始考核分數作為平衡的依據，那么就會出現“多做不如少做”的現象。   2、考核前的環節沒有做到位，會使考核分數相對集中，

4、加大平衡結果的難度。   如果沒有預見到績效考核時可能出現的問題，將計劃目標的標準定得很低，員工很輕松就能完成目標，考核分數相對集中在某一范圍，平衡時將很難拉開差距。另外，考核分數與結果等級之間的對應關系是一定的，在雙方面都很難做改動的情況下，按比例平衡結果就有相當的難度。如果強行按比例平衡結果，則可能導致各部門之間產生矛盾（例如幾個小部門放在一起平衡，如果分差不大，在確定“D”等級的歸屬時容易起爭執）。   3、平衡過程缺乏溝通。   在推行績效考核的初期，由于一時很難改變原有的工作方式，缺乏團隊溝通的意識，容易出現上級主管直接更改一級考核結果卻沒有和一級主管進

5、行商議的情況。由此得出的平衡結果是沒有實際意義的，一是沒有減少考核的主觀因素，二是整個過程違背了授權管理的原則，因為績效管理本身就強調授權管理。   針對平衡結果過程中可能出現的這些問題，可以通過以下方法加以預防和解決：   1、對整個績效管理過程進行培訓，明確相關事項，預防平衡過程中可能出現的這些問題。   在實施績效管理前對主管和員工進行培訓很有必要，培訓重點應放在主管身上。因為績效管理是一個強調由上至下推動，上下配合的過程，各級主管有義務幫助員工提高績效，因此各級主管在這個過程中要擔負相當重要的責任。在實際工作中，各級主管缺乏相關知識和認識不到位往往會導致績

6、效管理難以推動，平衡考核結果難以順利進行。   因此，除了要培訓績效管理其他內容以外，還要統一各級主管對績效考核以及平衡結果的認識，要闡述清楚在平衡結果時可能出現的問題。另外需要澄清績效考核和平衡結果的誤區：雖然以分數為依據，但考核和平衡結果時的分數并不是一個精確的數字概念，僅僅是便于劃分績效等級的量化工具。各部門獨立的分數并不能直接相比，并不與員工的平衡結果存在必然的對應關系（并不是說A部門的70分，就一定比B部門的80分要差），只有建立在統一標準上的分數才具指導性和應用性。   2、跨部門平衡結果時，引入“傾斜系數”，加大各部門之間考核分數的可比性。   在跨

7、部門平衡結果時，考核工具等因素的差異性會導致在客觀上很難統一各級主管的考核標準，而通過引入“傾斜系數”則可以適當加大各部門考核分數的可比性。具體可以如此操作：   首先，召開平衡結果前的討論會議，分析可能導致考核標準出現差異的因素，如計劃目標完成難度、指標體系構成（量化與非量化指標的比例）、考核嚴格程度等。這個過程很重要，通過對各因素的討論分析，可以盡可能統一各部門的考核標準，減少平衡結果時容易產生的分歧。同時，這一過程也能使各部門就平衡工作達成共識，為確定“傾斜系數”打好基礎。   其次，在各部門選取樣本測算考評者信度值。討論會議（特別是績效管理未規范時的平衡討論會議）未

8、必能確保考評者的內部信度，所以需要選取考核樣本測算考評者信度值。測算可以使用數學公式計算相關系數，也可以根據樣本既成的結論測試匹配程度。例如，通過測算A、B、C三部門對各部門文員（樣本）的相關系數，可以確定信度有多高；也可以根據三部門對文員“報表處理”指標（某一既成結論）考核情況進行分析，如果三部門得出的結論相當，則表示考評者信度較高。   一般情況下，通過平衡結果前的討論會議就可以統一考評標準，測算考評者信度值適用于某些特殊的時候。   再次，根據統一后的考核標準，可以商定各部門的“傾斜系數”。例如，可以商定，將部門得分為A級的“傾斜系數”定為1.2，而部門得D級的對應為

9、0.8。這一過程與確定平衡比例的過程是相似的。   第四，將各部門傾斜系數與原有考核分數相乘，得出的分數作為平衡結果時的依據。   第五，按照既定的比例進行平衡。   “傾斜系數”同平衡比例一樣，也是通過主觀商議而確定的，在不同的考核階段，可以有所差別。當績效管理逐漸規范時，也可以視情況取消“傾斜系數”。   在引入“傾斜系數”之后，各部門分數的可比性就相對增大了，一方面能為平衡結果提供方便，另一方面，也能更好地將個人績效與部門績效聯系起來，   3、將績效目標制定得更具挑戰性，在輔導過程中多做相關記錄，有助于平衡結果順利完成。  

10、給銷售人員制定的目標，如果只是停留在原有計劃的簡單累加（如一季度定200萬銷售額，而二季度定250萬）而沒有更深一步的要求（如加入生產計劃預測準確率指標），員工的能力將很難提升。另外，對于資深的銷售人員來說， 完成200萬的目標比較輕松，如果其他幾個指標的完成情況也大致相同，那么，此時考核結果就比較接近，很難區分出各員工的業績好壞，這給平衡工作帶來了很大的困難，因為在目標既定的情況下，考核分數已沒有大的調整余地了。   由此可見，績效考核是檢驗績效管理成果的階段，績效目標和績效輔導的實施情況已經決定了將來的結果。制定具有挑戰性的目標，一是為了幫助員工有更大的提高，二能合理地拉開員工的績效差距，減輕平衡結果時的阻力，因為在分數分布較為分散的情況下容易調整結果。   同時，在輔導的過程中也需要為績效考核收集相關信息（如關鍵行為等），也可以真實反映員工的績效結果，為平衡過程提供信息支持和記錄保證。   4、平衡的過程中要始終強調溝通。   平衡的過程其實就是從各個角度反復討論員工績效表現的過程，平衡結果要通過反復討論才能確定，絕不是各級主管重新調整考核分數就能解決的。統一各考核者之間的考核標準，聽取被考核者的意見，澄清平衡過程中的誤區，調整最終的考核結果，都需要溝通。只有建立在溝通基礎上的平衡結果才可以最終應用到績效改進，沒有