1、整理課件企業戰略管理企業戰略管理第五章：戰略經營單第五章：戰略經營單 位戰略選位戰略選擇擇整理課件第五章：戰略經營單位競爭戰略選擇第五章：戰略經營單位競爭戰略選擇 n 大型企業在公司總部之下，通常設若干事業部、字公司等戰略經營單位，他們應當在企業總體戰略指導下，分別進行各自的戰略規劃，由各戰略經營單位制定的戰略，稱為戰略經營單位級的戰略（SUB-Level/Business Strategy），有時也稱為事業部戰略（Division Strategy）。 n 戰略經營單位的戰略主要是解決如何在特定的產業或市場中去參加競爭，改善自身的競爭地位，贏得競爭優勢。他要回答以下兩個問題： 1、本單位應當

2、依靠低成本還是依靠其他因素（如質量或服務）去競爭？ 2、本單位應當同主要競爭對手正面對抗，以追求最大的市場份額；還是尋找一個不大的、但仍有利可圖的細分市場？ 整理課件第五章第五章：戰略經營單位競爭戰略選擇戰略經營單位競爭戰略選擇 n5.15.1、戰略經營單位競爭戰略的基本類型、戰略經營單位競爭戰略的基本類型n5.1.15.1.1、成本領先戰略、成本領先戰略 n5.1.25.1.2、差異化戰略、差異化戰略 n5.1.35.1.3、集中化戰略、集中化戰略 n5.1.45.1.4、中庸戰略、中庸戰略 n5.1.55.1.5、選擇基本競爭戰略的應用原則、選擇基本競爭戰略的應用原則n總結：波特教授對不同

3、競爭戰略的評價總結：波特教授對不同競爭戰略的評價 n5.25.2、藍海戰略、藍海戰略n5.35.3、不同產業競爭戰略的選擇、不同產業競爭戰略的選擇 n5.3.15.3.1、新興產業的競爭戰略選擇、新興產業的競爭戰略選擇 n5.3.25.3.2、成熟產業的競爭戰略選擇、成熟產業的競爭戰略選擇 n5.3.35.3.3、衰退產業競爭戰略的選擇、衰退產業競爭戰略的選擇 n5.45.4、選擇競爭戰略的一般原則、選擇競爭戰略的一般原則 n5.4.15.4.1、從三種競爭戰略中擇一、從三種競爭戰略中擇一 n5.4.25.4.2、從每一單位具體情況出發選擇競爭戰略、從每一單位具體情況出發選擇競爭戰略 整理課件

4、5.1.15.1.1、成本領先戰略、成本領先戰略 n1、概念 n2、實施條件 n3、成本領先戰略的益處及風險 n優點 n風險 整理課件1、成本領先戰略的概念n成本領先戰略就是主要依靠較低的成本來贏得競爭優勢。他通過建立起經濟規模、采用先進高級的生產設備、改善產品的設計與工藝，抓緊成本與費用的控制，盡可能減少研究與開發、廣告、推銷和服務等的開支，全力以赴的降低產品成本，以提高自身優勢的戰略。 整理課件2、實施條件n成本領先戰略的理論基石是規模經濟（即單位產品成本隨生產規模增大而下降）和經驗效益（單位產品成本隨積累產量增加而下降），要求企業的產品必須具有較高的市場占有率。為實現成本領先戰略，企業內

5、部需要具備以下條件：n設計一系列便于制造和維修的相關產品，彼此分攤成本；n在現代設備方面進行大量的領先投資，采取低價位的進攻性定價策略；n低成本給企業帶來高額邊際收益； n企業具有先進的生產工藝技術，降低制造成本；n降低研究與開發、產品服務、人員推銷、廣告促銷等方面的費用支出；n建立起嚴格的、以數量目標為基礎的成本控制系統；n建立起具有結構化的、職責明確的組織機構。 整理課件優點：n企業處于低成本地位上，可以抵擋住現有競爭對手的對抗；n面對購買商要求降低產品價格的壓力，處于低成本地位的企業在進行交易時握有更大的主動權，可以抵御購買商討價還價的能力；n當強有力的供應商抬高企業所需資源的價格時，處

6、于低成本地位的企業可以有更多的靈活性來解決困境；n企業已經建立起的巨大的生產規模和成本優勢，使欲加入該行業的新進入者望而止步，形成進入障礙；n在與代用品競爭時，低成本的企業往往比本行業中的其他企業處于更有利的地位。 整理課件風險：n生產技術的變化或新技術的出現可能使得過去的設備投資或產品學習經驗變得無效，變成無效用的資源；n行業中新加入者通過模仿、總結前人經驗或購買更先進的生產設備，使得他們的成本更低，以更低的成本起點參與競爭，后來居上。n由于采用成本領先戰略的企業其力量集中于降低產品成本，從而使他們喪失預見產品的市場變化現能。n受通貨膨脹的影響，生產投入成本升高，降低了產品成本價格優勢，從而

7、不能與采用其他競爭戰略的企業相競爭。 整理課件5.1.25.1.2、差異化戰略、差異化戰略 n1、差異化戰略的概念 n2、差異化戰略的實施條件 n3、差異化戰略的益處及風險 差異化戰略的優點 差異化戰略的風險 n4、差異化戰略的誤區 無意義的獨特性 過分的別具一格 溢價太高 整理課件1、差異化戰略的概念： n差異化戰略就是依靠產品的質量、性能、品牌、外觀形象、用戶服務等方面贏得競爭優勢，要求本單位的產品或服務具有特色，對特定的顧客具有強大的吸引力，從而使顧客對價格不甚敏感，甚至愿意出較高的價格來購買的戰略。n差異化戰略要求一個企業選擇那些自己別具一格，而又不同于其他競爭廠商的特質。若一個企業里

8、有若干特質為用戶所廣泛重視，那么就可以有多種差別化戰略。如：購買原材料、產品性能或其他基本性或輔助性活動等。 整理課件2、差異化戰略的實施條件 n具有很強的研究與開發能力，研究人員要有創造性的眼光；n企業具有以其產品質量或技術領先的聲望；n企業在這一行業有悠久的歷史或吸取其他企業的技能并自成一體；n有很強的市場營銷能力；n研究與開發、產品開發以及市場營銷等職能部門之間要有很強的協調性；n企業要具備能吸引高級研究人員、創造性人才和高技能職員的物質設施。 整理課件差異化戰略的優點： n建立起顧客對產品或服務的認識或依賴，當產品或服務的價格發生變化時，顧客的敏感程度就會降低；n顧客對商標的依賴和忠實

9、形成了強有力的行業進入障礙；n差異化戰略產生的高邊際收益增強了企業對付供應商討價還價的能力；n企業通過差異化戰略，使得購買商缺乏與之可比較的產品選擇，降低購買商對價格的敏感性；n企業通過差異化戰略建立起顧客對本產品的依賴，使得替代產品無法在性能上與之競爭。整理課件差異化戰略的風險： n實行差異化戰略的企業，其生產成本有可能很高；n購買者有可能變得更加精明起來，他們降低了對產品或服務差異化的要求；n隨著企業所處行業的發展進入成熟期，差異產品的優點很可能為競爭對手所模仿，削弱產品的優勢。整理課件差異化戰略的誤區n無意義的獨特性 一個公司在某些方面具有獨特性，并不意味著獨特的東西就是別具一格。一般的

10、獨特性如果不能按買方的意圖使買方成本降低，或提高買方價值，這種獨特性就不可能形成別具一格的特點。一種獨特性是否具有價值，很好的檢驗方法是看一個公司是否能夠在向了解其產品的用戶推銷時，控制和維持溢價。 整理課件差異化戰略的誤區n過分的別具一格 如果一個公司不懂得作用于買方價值和期望價值的機制，那么公司可能會搞出太過分的別具一格。例如，產品質量或服務水平超過了用戶的需要，那么這個公司相對于產品質量恰當、價格便宜的競爭對手而言，其競爭地位就很脆弱。n溢價太高溢價太高 從別具一格中獲得的溢價是別具一格的價值和持久性的函數，如果溢價太高，買方將擯棄已形成別具一格的競爭對手。除非公司能以一種合理的價格方式

11、出臺，與買方共同分享一些價值，這樣可能使買主走向生產后結合。整理課件5.1.35.1.3、集中化戰略、集中化戰略 n1 1、概念、概念 n集中化戰略是選擇一個狹窄的市場（即細分市場）為目標，集中生產該細分市場所需的產品，滿足市場需要，從而獲得競爭優勢的戰略。n集中化戰略不同于前述兩種戰略，成本領先戰略和差異化戰略都是在整個行業范圍內達到目的，而集中化戰略是以實現行業內某一細分市場為目標。因此，若將其與成本領先戰略和差別化戰略結合，則可分為成本集中化戰略和差別集中化戰略。整理課件5.1.35.1.3、集中化戰略、集中化戰略n2 2、優缺點、優缺點 n優點優點 便于集中使用某個企業的力量和資源，更

12、好的服務于某一特定目標； 由于將目標集中于特定的部分市場，企業可以更好的調整研究與產品有關的技術、市場、顧客以及競爭對手等各方面情況； 戰略目標集中明確，經濟成果易于評價，戰略管理過程也容易控制，帶來管理上的簡便。 整理課件5.1.35.1.3、集中化戰略、集中化戰略n2 2、優缺點、優缺點n缺點缺點 由于企業全部力量和資源都投入到一種產品或服務或一個特定的市場，當顧客偏好發生變化、技術出現創新或有新的替代品出現時，就會發現這部分市場對產品或服務需求下降，企業就會受到很大的沖擊； 競爭者打入了企業所選定的部分市場，并且采用了優于企業的更集中化的戰略，則企業必然損失慘重，甚至被迫退出該市場； 產

13、品銷量可能變少，產品需求不斷更新，造成生產費用的增加，使得采取集中化戰略企業的成本優勢得以削弱。 整理課件5.1.45.1.4、中庸戰略、中庸戰略 n1 1、概念、概念 企業采取了前面的三種戰略，但卻一事無成，便導致了中庸戰略。這種戰略沒有任何競爭優勢，處于非常不利的競爭地位，這樣的企業缺乏高的市場占有率、資本投入以及實施其他三種戰略的途徑，也可能是由于受含糊的企業文化以及一套相互矛盾的組織設計或激勵體系的影響所致。n2 2、戰略轉變：、戰略轉變： 處于中庸地位的企業要想改變不利的戰略局面，就必須進行根本性的戰略轉變。要么采取措施來達到成本領先戰略的目的，或者使自己面向特定的目標市場，或者使自

14、己取得某種程度的獨特性。 整理課件5.1.5 選擇基本競爭戰略的應用原則選擇基本競爭戰略的應用原則n1、從三種競爭戰略中擇一 不能同時追求成本領先和差異化戰略。 因為采用成本領先戰略要求在所有的生產環節都實行徹底的合理化，除成本控制外，最重要的是講求產品的大批量；采用差異化戰略要求企業有特別的工藝、設備與技術，在消費者心目中建立起“差異”的形象，加強廣告宣傳和產品推銷運動。 在具體選擇時，企業可以考慮下面幾種組合： 一個經營單位可以在不同的產品線上采取不同的競爭戰略； 一個經營單位可以在價值鏈的不同活動上采取不同的競爭戰略； 一個經營單位可以在不同時期采取不同的競爭戰略整理課件5.1.5 選擇

15、基本競爭戰略的應用原則選擇基本競爭戰略的應用原則n2、從每一經營單位具體情況出發選擇戰略 除上面“三者選一”的基本原則外，競爭戰略的選擇還應考慮下列因素： 經營單位所面臨的生產力與科技發展水平 高度發達的經濟系統差異化戰略（競爭激烈、居民收入較高） 經營單位自身的生產與營銷能力 生產與營銷能力弱集中化戰略；生產能力強而營銷能力弱成本領先戰略；生產與營銷能力都很強生產上成本領先，銷售上采用差異化戰略。（后續）整理課件5.1.5 選擇基本競爭戰略的應用原則選擇基本競爭戰略的應用原則n2、從每一經營單位具體情況出發選擇戰略（續前）經營單位產品的市場壽命周期 投入期或成長期成本領先戰略；成熟期和衰退期

16、差異化或集中化戰略經營單位的產品類別 資本品成本領先（多為標準品），但專用機械類差異化戰略；消費品差異化戰略 日用品成本領先戰略；耐用品差異化戰略n3、中庸戰略不可取整理課件總結：波特教授對不同競爭戰略的評價總結：波特教授對不同競爭戰略的評價 n對成本領先戰略、差異化戰略、集中化戰略和中庸戰略的優劣評價，是根據市場占有率和盈利性二者存在的可能關系來作出的。波特認為，盈利性（以投資收益率指標反映）和市場占有率之間存在著U型曲線關系，如圖53。 A部分：集中化或差異化B部分：中庸戰略C部分：成本領先或差異化投資收益率市場占有率整理課件總結：波特教授對不同競爭戰略的評價總結：波特教授對不同競爭戰略的

17、評價n在U型線的A部分，較低的市場占有率也能獲得較高的投資收益，處于這一部分的企業一般采取集中化戰略或差異化戰略，因為這兩種戰略都與較低的市場占有率相聯系。n處于C部分的企業大都采用成本領先戰略，因為成本領先戰略與較大的產品生產和銷售累計數量相聯系，因而也就具有較高的市場占有率。C部分企業也有可能采取差異化戰略，從而獲得較高的市場占有率和較高的投資收益。整理課件總結：波特教授對不同競爭戰略的評價總結：波特教授對不同競爭戰略的評價n而處于B部分的企業具有具有中等的市場占有率，卻帶來最低的投資收益率。原因在于B部分的企業采取了中庸戰略，這是一種含糊不明的戰略，他不能使企業在上述三種有效戰略的任何一

18、個方向上來發展，因而具有最低的效益。n市場占有率與盈利性之間存在U型曲線關系的另一個含義是：較小的企業能夠選擇集中化戰略或差異化戰略，最大的公司能夠選擇成本領先戰略或差異化戰略，因此這兩類企業都是最有盈利性的企業；而中等規模的企業，可能具有最低的盈利性。 整理課件5.2、藍海戰略n5.2.1 5.2.1 藍海戰略產生的原因藍海戰略產生的原因 自從麥克爾.波特的競爭戰略和競爭優勢這兩部戰略管理專著問世后，“競爭”就成為戰略管理領域的關鍵詞。在基于競爭的戰略思想指導下，企業常常在“成本領先”和“差異化”戰略之間選擇其一，確立自身產品或服務在市場中的獨特定位，以便打敗競爭對手，最大限度的占有市場份額

19、。然而，追求差異化戰略意味著相應的增加成本，而以成本領先為導向的戰略又限制了企業所能獲取的利潤率。今天，在越來越多的產業中，競爭白熱化，而需求卻增長緩慢甚至萎縮。隨著越來越多的企業去瓜分和拼搶有限的市場份額和利潤，無論采取差異化或成本領先戰略，企業取得獲利性增長的空間都越來越小，在這種情況下，企業如何才能從血腥的競爭中脫穎而出？藍海戰略為企業指出了一條通向未來增長的新路。整理課件5.2、藍海戰略n5.2.2 藍海戰略的基本思想 藍海戰略要求企業把視線從市場的供給一方移到需求一方，從關注并比超競爭對手的所作所為轉向為提供價值的飛躍。通過跨越現有競爭邊界看市場以及將不同市場的買方價值篩選和重新排序

20、，企業就有可能重建市場和產業邊界，開啟巨大的潛在需求，從而擺脫“紅海”已知市場空間的血腥競爭，開創藍海新的市場空間。通過增加和創造現有產業未提供的某些價值元素，企業就有可能同時追求“差異化”和“成本領先”，即以較低的成本為買方提供價值上的突破。 藍海戰略代表著戰略管理領域的范式性轉變，即從給定結構下的定位選擇向改變市場結構本身的轉變。由于藍海的開創是基于價值的創新而不是技術的突破，是基于對現有市場實現的重新排序和構建而不是對未來市場的猜想和預測，企業就能夠以系統性的、可復制的方式去尋求他，藍海既可以出現在現有產業疆域之外，也可以萌生在產業現有的“紅海”之中。整理課件5.2、藍海戰略n5.2.3

21、 開創藍海戰略的步驟n1、確定研究的基本分析單位 戰略行動，而非企業或產業，才是解釋藍海的開創以及持久的上乘表現的最佳分析單位。 戰略行動包含著推出一樁開辟市場的主要業務項目所涉及的一整套管理動作和決定。 我們所討論的戰略行動，也就是那些推出新的產品和服務、開拓并抓住了新市場空間并帶來需求的重大飛躍的行動，既包括了獲利增長的卓越故事，也包括了身陷紅海的企業錯失良機的發人深省的經歷。 通過在每個戰略行動之內和不同戰略行動之間進行比較，尋找成功開創藍海的群體和身陷紅海的群體間的共同之處及不同之處，從而發現發現藍海所需的共同因素，以及成功者與那些勉強幸存者及在紅海中漂泊的失敗者之間的關鍵差別。整理課

22、件5.2、藍海戰略n5.2.3 開創藍海戰略的步驟n2、價值創新藍海戰略的基石 藍海的開創者根本就不以競爭對手為標桿，而是采取完全不同的邏輯，也就是我們所說的價值創新。我們把他稱為價值創新，是因為在這種戰略邏輯的指導下，你不是把精力放在打敗競爭對手上，而是放在全力為買方和企業自身創造價值飛躍上，并由此開創新的無人競爭的市場空間。價值創新挑戰了基于競爭的戰略思想中最廣為人們接受的信條，即價值和成本間的權衡取舍關系。他志在同時追求“差異化”和“低成本”。成本買方價值 價值 創新 同時追求差異化和低成本整理課件5.2、藍海戰略n5.2.3 開創藍海戰略的步驟n2、價值創新藍海戰略的基石 價值創新不僅

23、僅是創新，而是一種戰略，關系到一家企業各方面活動的一整套系統。價值創新要求企業讓整套系統都朝著為買方和企業自身實現價值飛躍而運轉。 基于競爭的紅海戰略假設，產業的結構條件是給定不變的，而企業則被迫在其間互相競爭，這個假設的基礎是學術界所說的結構主義觀點（the structuralist view）或環境決定論(environmental determinism)。而價值創新所依據的觀點則認為，市場界限及產業結構并不是給定不變的，而是可以為企業個體的行動和信仰所重新建造。我們把這種觀點稱為重建主義（the reconstructionist view）。整理課件5.2、藍海戰略n5.2.3 開

24、創藍海戰略的步驟n3、制定和執行藍海戰略 藍海戰略的六項原則 制定戰略原則 各原則降低的風險因素 重建市場邊界 找尋的風險 注重全局而非數據 規劃的風險 超越現有需求 規模的風險 遵循合理的戰略順序 商業模式的風險 戰略執行原則 各原則減低的風險因素 克服關鍵組織障礙 組織的風險 將戰略執行建成戰略的一部分 管理的風險整理課件5.2、藍海戰略n5.2.4 藍海戰略與紅海戰略之比較紅海戰略紅海戰略藍海戰略藍海戰略競爭于已有市場空間開創無人爭搶的市場空間打敗競爭對手甩脫競爭開放現有需求創造和獲取新需求在價值與成本之間權衡取舍 打破價值與成本之間的權衡取舍按差異化或低成本的戰略選擇協調公司活動的全套

25、系統為同時追求差異化和低成本協調公司活動的全套系統整理課件5.3.15.3.1新興產業競爭戰略的選擇新興產業競爭戰略的選擇 1 1、新興產業的概念與特點、新興產業的概念與特點n新興產業的概念： 新興產業是指由于技術創新的結果，或新的消費需求的推動，或其他經濟技術因素的變化使某種新產品或新服務成為一種現實的發展機會，從而新形成或重新形成一個行業。 其形成的原因往往是技術創新和新的消費需求的出現，或者是環境的變化使一類新產品或新服務有了商業機會。 從戰略制定的觀點看，新興產業的基本特征是競爭規則尚處于初始階段，這既是風險又是機會的來源。新興產業的出現要求全部競爭規則都必須建立，這意味著新興產業競爭

26、戰略選擇的靈活度是最高的。 整理課件5.3.15.3.1新興產業競爭戰略的選擇新興產業競爭戰略的選擇 1 1、新興產業的概念與特點、新興產業的概念與特點n新興產業的特點： 不確定性：技術不確定性；經濟不確定性；組織不確定性；策略不確定性 風險性：美國高技術企業完全失敗的占2030；受挫折后獲得一定成功的占6070，取得顯著效益的占5 相對優勢性 一致性與差距性 新企業的建立與分裂整理課件5.3.15.3.1新興產業競爭戰略的選擇新興產業競爭戰略的選擇 2、新興產業中企業發展面臨的問題 n缺乏獲得原材料和零部件的能力；n缺乏產業發展基礎；n缺乏產品或技術標準，產品質量不穩定；n顧客困惑；n在金融

27、界的形象和信譽度；n有關政府部門的批準 。整理課件5.3.15.3.1新興產業競爭戰略的選擇新興產業競爭戰略的選擇 3 3、新興產業中競爭戰略的選擇、新興產業中競爭戰略的選擇 選擇打算進入的新興行業 目標市場的選擇 進入新興行業時機的選擇 新興行內企業策略的選擇 促使行業結構向有利于企業發展的方向變化整理課件選擇打算進入的新興行業選擇打算進入的新興行業根據企業內部資源條件及外部環境初步確定企業有可能進入的幾個新興行業；對每一個新興行業的技術、產品、市場及競爭狀態作出預測分析；根據企業自身條件，評價每一個方案的優劣；確定本企業應當進入的新興行業5.3.15.3.1新興產業競爭戰略的選擇新興產業競

28、爭戰略的選擇 3 3、新興產業中競爭戰略的選擇、新興產業中競爭戰略的選擇 整理課件目標市場的選擇目標市場的選擇n考慮以下因素： 用戶的需求 用戶的技術狀態 轉變費用和輔助設施 對技術和產品過時造成損失的態度 使用新產品導致失敗的代價和風險5.3.15.3.1新興產業競爭戰略的選擇新興產業競爭戰略的選擇 3 3、新興產業中競爭戰略的選擇、新興產業中競爭戰略的選擇 整理課件進入新興行業時機的選擇n在下列情況下早期進入新興產業是有利的：在下列情況下早期進入新興產業是有利的： 企業的形象和名望對顧客至關重要，企業可因作為先驅者而發展和提高聲望； 當經驗曲線對一個產業至關重要時，早期進入可以使企業較早的

29、開始學習過程； 顧客忠誠非常重要，所以那些首先對顧客銷售的企業將獲益； 通過早期進入投資于原材料、零配件供應和批發渠道等，因而可以取得成本優勢。整理課件進入新興行業時機的選擇n在下列情況下早期進入新興產業是非常危險的：在下列情況下早期進入新興產業是非常危險的： 產業早期競爭和市場與產業發展后的市場有很大不同，早期進入的企業因此建立錯誤的技能，以后面臨很高的轉換成本； 開辟市場代價高昂，而開辟市場的利益并不能為本企業所專有； 早期與小的新的企業競爭代價高昂，但以后這些小企業將被更難對付的競爭者取代； 技術變化將使早期投資陳舊，并使晚期進入的企業獲得新產品，得到生產過程的益處。整理課件新興行業內企

30、業策略的選擇n新進入者由于投入了較多資源而在市場上享有領先地位，如何對待后進入者是一個重要決策問題（不能容忍強烈反應；容忍銷售后進入者的市場開發、銷售渠道的好處）；n行業內競爭者之間互利合作會使得整個行業發展更快，對每個企業更加有利。促使行業結構向更有利于企業發展的方向發展n對于行業結構正處于形成中的新興行業，通過產品定位、價格策略和營銷手段改善企業自身所處的地位；n通過供應商和銷售商對新興行業的投資企望，改善投資環境；n新興行業中的企業應不斷創新，尋求競爭優勢。整理課件5.3.25.3.2、成熟產業的競爭戰略選擇、成熟產業的競爭戰略選擇 n1、行業進入成熟期企業面臨的變化 行業增長速度下降

31、買方市場形成 行業盈利能力下降 企業各職能策略面臨著新的調整 國際競爭激烈整理課件5.3.25.3.2、成熟產業的競爭戰略選擇、成熟產業的競爭戰略選擇n1、選擇的依據某種產品的產量單位產品成本Q0特色經營戰略成本領先戰略差異化或集中化戰略n如果小批量生產（QQ0 ）差異化或集中化戰略n如果大批量生產（QQ0）成本領先戰略整理課件2、成熟產業中的企業具體競爭戰略選擇n產品結構的調整 n正確定價 n改革工藝和革新制造方法 n選擇適當顧客 n購買廉價資產 n開發國際市場n退出或實行多種經營 整理課件5.3.25.3.2、成熟產業的競爭戰略選擇、成熟產業的競爭戰略選擇n3、應注意的問題 對企業自身的形

32、象和狀況存在錯誤的假設； 防止盲目投資； 為了短期利益而輕易的放棄市場份額； 對產業實踐中的變化作出不合理的反應；（如市場技術、生產方法和批發商合同的性質等） 堅持以“高質量”為借口，而不去適應競爭者進攻性的價格和市場行為； 過于強調開發新產品，而不是改進和進取性的推銷現存產品； 企業應避免過多的使用過剩生產能力。整理課件5.3.35.3.3、衰退產業競爭戰略的選擇、衰退產業競爭戰略的選擇 n1、影響衰退產業的企業制定戰略的因素 行業的需求下降 要求：對行業需求下降趨勢的估計；對行業銷售量下降速度和下降形勢的估計；對剩余需求結構的分析 行業退出壁壘 行業耐用的和專用的資產越多，則退出壁壘越高；

33、 企業退出行業時的成本越高，則退出壁壘越高；整理課件5.3.35.3.3、衰退產業競爭戰略的選擇、衰退產業競爭戰略的選擇n2、衰退產業中企業競爭戰略選擇 n領先戰略領先戰略。是指利用一個衰退產業優勢，企業通過競爭，成為產業中保留下來的少數企業之一，甚至是唯一企業，使企業或剩余企業擁有達到平均水平以上的利潤潛力，形成一個較優越的市場地位，以次來保持自己的地位或實行抽資轉向戰略。n堅壁戰略堅壁戰略。其目的是鑒別出那些能保持穩定的需求或者需求下降很慢，而且還具有獲取高收益特點的某一部分。企業在這一市場上進行投資，建立起自己的市場地位。n抽資轉向戰略抽資轉向戰略。這種戰略的目的是減少或取消新的投資，減

34、少設備維修，甚至削減廣告和研究與開發費用，最大程度的利用企業現存的一切實力。n快速放棄戰略快速放棄戰略。其依據是在衰退階段的早期出售這項業務，企業能夠從此項業務中最大限度的得到最高賣價。 整理課件5.3.35.3.3、衰退產業競爭戰略的選擇、衰退產業競爭戰略的選擇n3、衰退行業中競爭戰略選擇應注意的問題 不能客觀地分析衰退行業的形勢 應避免打消耗戰 應謹慎采取逐步退出戰略整理課件 5.4.15.4.1、從三種競爭戰略中擇一、從三種競爭戰略中擇一n霍爾（W.K.Hole）在1980年發表的關于在逆境中爭取生存的戰略一文中提出了一個重要結論。他在深入研究了保持長期繁榮的企業戰略之后，得出如下結論：這些成功的企業有一個共同特點，就是在成本領先與差異化二者之中選擇一個方面，全力以赴，直到全面勝利，避免同時追趕兩個目標，造成資源分散。 整理課件5.4.15.4.1、從三種競爭戰略中擇一、從三種競爭戰略中擇一n但在成本領先和差異化兩方面選擇其一的原則并不是絕對的，在具體選擇時，可以考慮下面的