1、ACSI中國首次發布：打造上海國際金融中心，銀行業還需努力透過客戶的滿意度和忠誠度，看各銀行零售業務的經營現狀及持續發展力2009年6月，ACSI（美國顧客滿意度指數）研究機構CFI GROUP（科羅思咨詢）首次使用ACSI的方法與技術，對上海地區銀行業進行了研究。本研究包含了外資與本土共16家銀行，3700例樣本。銀行業的客戶爭奪之戰已經展開！企業所有的經營活動只有一個目的 獲取客戶。但事實卻是，許多時候，企業的努力與付出未必能夠獲得立竿見影的效果，或者說，未必能夠即刻反映到經營成效上，特別是在一些服務缺陷比較明顯的行業，持續的改進與提升將首先改善的是客戶的感知與體驗，其次才是客戶忠誠度的提

2、升。2008年針對快遞行業的研究發現，快遞企業今天的改進與提升對“客戶投訴抱怨”的影響（或幫助）最大（客戶滿意度對投訴抱怨的影響力達到4.7），其次才是客戶忠誠度的提升（滿意度對忠誠的影響力為3.9）；而這一現象在許多行業都曾出現過，如2002時的移動通信行業（“滿意度”對客戶的投訴抱怨以及客戶忠誠度的影響分別為2.6和2.9）；ACSI本年度針對上海地區銀行業的研究卻發現，“滿意度”對客戶投訴抱怨的影響力為0，而對客戶忠誠度的影響卻達到4.4（而“投訴抱怨”對客戶忠誠度的影響僅為0.06）；這意味著，銀行業今天的努力與付出將全部體現在“客戶忠誠度”的提升上，客戶會以“實際行動”回報銀行，而不

3、是僅僅給予一個“好的評價”（投訴抱怨對客戶忠誠度的影響僅為0.06，這也反映出銀行業的特殊性）。喊了很久的“銀行客戶爭奪之戰”已經拉開帷幕。銀行今天的努力，會獲得比任何時期都更加明顯的回報；繼續對客戶感知的麻木與無視、甚至行動緩慢的轉變，都將使銀行更快速的失去市場；輸贏即將見分曉！同樣的努力與付出，四大行會比其他銀行獲得更多研究發現，當前客戶在工行和中行的感受與體驗最差（滿意度評價最低），但客戶對工行和中行的忠誠度卻高于民生與中信，并且與交通、浦發處于較接近水平。這樣的結論與實際上的市場情形非常吻合，規模和網絡優勢使這些銀行即使不做什么，客戶的忠誠度也會保持在一定水平。不過，建行的表現顯示出，

4、這幾家銀行稍微的努力，就能獲得比其他銀行更多的回報！從客戶的滿意度指數來看，建行僅高于中行和工行，同時低于包括農行在內的其他所有銀行；但是，建行的客戶忠誠度指數卻在國內銀行中排列第二（僅低于招行）；過去幾年建行的確在努力改善服務品質；但從客戶當前的感受與體驗來看，建行給予客戶的并不比其他銀行多（客戶滿意度評價并不高），但最終收獲卻是最大的！可見，客戶對于建、工、中改變的期望有多么大 只要稍微好一點，就能獲得客戶更高的接受和認可，這對于具備網絡和規模優勢的幾家銀行來說，無疑是一個成為“零售巨頭”的好時機！雖然服務與品牌是當今銀行業的制勝關鍵，但對各銀行來說，戰略可以一致，但戰術必須“差異化”！“

5、服務”與“品牌形象”是影響客戶做出選擇或決定的兩個最大因素，在這一點上，無論是對外資銀行還是本土銀行、大客戶或是小客戶均沒區別（見下表）； 不過，銀行必須將一個觀念植入腦海：各銀行的管理特征與特點不同，所處發展階段不同、市場策略不同，資源優勢不同等等，因此客戶對不同銀行的“期待和要求”也不同，包括評價的標準不同、感知點不同、各因素對銀行經營績效的影響力也不同。顯然，不同銀行能夠采取的策略或措施、管理的重點、資源配置的方式、打造核心競爭力的措施與方法也不應相同；對招行而言，除了服務與品牌的繼續維護和保持，渠道和產品也很重要；而中信，顯然處于一個不同的發展階段。除了服務，建立一個與客戶之間更有效的

6、溝通渠道以及推廣模式，讓客戶更多的了解和認識中信，要比其他方面的工作重要的多；浦發銀行的“產品”給了客戶更多的感受與體驗，產品方面的持續改進和提升或許可以讓浦發更加快速的脫穎而出（此外，中信在產品方面的表現也顯示出其強勁十足的后力，與浦發不同的是中信首先需要通過更有效的溝通與推廣，讓客戶更多的認識和了解中信，包括中信的產品優勢。具體數據略）；無論如何，一個不能忽略的事實是，“服務”是所有銀行需要首先保證的第一要素。不過，針對不同銀行，“服務的定義”并不相同。客戶對建行服務品質的感知（或體驗）更多的受營業廳的影響，因此，持續改善和提升營業廳的服務品質對建行而言是一個有效舉措；而工行，除了營業廳以

7、外，網上服務也是影響客戶感知/感受的另一個重要渠道；對于招行來說，營業廳、自助設備以及電話服務這三個服務渠道都很關鍵；雖然“營業廳”對于建行和工行都很重要，但如何有效改善和提升營業廳的服務品質，更重要的是能夠“讓客戶感受到銀行的改變“，兩家銀行可采取的“有效措施”或者說各項工作輕重緩急的排列并不相同；有效改善客戶對工行營業廳的感受與體驗的首要舉措是：加強服務人員的服務意愿以及服務主動性，其次是營業廳整體表現出的服務效率（讓客戶感受到工行是在“全力以赴”的服務客戶“），最后才是營業廳的環境及等候時間上的調整；但對于建行，營業廳整體上的工作效率以及“營業廳環境“的改善是可采取的兩個有效舉措。客戶需

8、求正挑戰銀行的傳統思維！客戶對銀行服務或產品的需求，不同類型客戶之間差異是明顯的、特征與特點也是顯著的；各服務渠道對不同類型客戶的“影響力“從上圖中可以看出，“營業廳“對資產在10萬以下的客戶影響明顯；此外，網絡對資產較少的年輕一代，影響也較明顯；而資產在10-50萬之間的客戶，“電話服務“的影響明顯在增加；資產更高的客戶（超過50萬時），營業廳、自助設備、電話及網上服務的品質都要有一定保證；不過，這些客戶對“服務“的評價標準或”感知點“并不相同。無論對于哪類客戶，營業廳的等候時間都是一個評價最低的指標。不過從這個問題對不同類型客戶的“影響程度“上來看，顯然，真正受影響并會采取”行動“的是高端

9、客戶。而普通客戶或許會抱怨，但對他們的”行為“并不會有太大的影響。也就是說，針對普通客戶，如果銀行能營造出一種”努力服務客戶的景象“，客戶的感受就會好很多，從而降低對”等候時間“的抱怨；而高端客戶是以”結果為導向“的，無論你做什么、怎么做，如果最終結果沒有改善，那么客戶就會不滿，甚至采取行動。現在各個銀行基本上都有什么VIP通道，但顯然”結果“并沒有令客戶滿意。如果從客戶對“產品“的需求上來看，差異則更加明顯；甚至不同類型客戶對產品的需求特征，很有可能顛覆銀行目前的思維模式。資產在10萬以下的客戶對對“理財產品“的關注竟然比基本產品還要大。顯然，錢還不是很多的客戶對“理財”抱有期望或夢想,某種

10、程度講他們在理財市場進進出出的操作行為，為銀行帶來的服務收入可能并不比高端少;有一點錢（資產在10 50萬）的客戶，則更關注銀行的基本產品（基本產品的影響力達到最大），這也反映出這類型客戶一個非常微妙的心理特征： 有一點錢，但錢還不是很多的時候，他們更愿意通過傳統方式保護自己的財產，而在投資理財方面相對較為慎重或保守！資產在50萬以上的客戶，對銀行產品的關注聚焦在“信用卡和個人貸款”兩方面；有兩個可能，一是銀行的理財產品沒能有效的吸引這類客戶，他們更愿意通過銀行以外的渠道對自己資產進行理財規劃；二是目前他們在個人貸款和信用卡方面的需求更強烈、更明顯；綜觀銀行的“產品“服務，較明顯的趨勢或特征是

11、，理財服務以“高端客戶“為目標；而信用卡及個人貸款則采取”通吃“方式，顯然銀行在產品方面，目標與措施出現較為嚴重的錯位現象。上海銀行業的服務能力相當與美國2000年的水平。09年，或許也是上海的一個新起點與本土銀行相比，外資銀行的服務優勢還是明顯的，不過從各股份制銀行目前的表現來看，即使在高端市場，如果股份制銀行能夠持之以恒的進行改善，不遠的將來相信對外資也會形成一個不小的壓力；我們期待各銀行在這個起點上，抓住自己的特點與特征，在充分了解自己、了解客戶、了解市場的基礎上，進行更有效改善和提升招行：今天的地位更多的得益于過去努力所轉化的、強大的“品牌力量”，未來如何“突破”是關鍵；建行：最艱難的一步已經邁出，未來在獨特優勢及自身努力的共同發揮下，應走的更堅定一些；浦發