1、精選優質文檔-傾情為你奉上哈佛商學院 9399102作者：Christopher A.Bartlett Rev. April 27,1999 Strategic initiatives and organizational restructurings 戰略計劃（創新）和組織重組飛利浦vs松下：為新一輪競爭作準備荷蘭皇家飛利浦電子集團與日本松下電器株式會社在他們漫長的歷史中遵循了非常不同的戰略，導致兩公司表現出截然不同的組織能力。飛利浦的成功建立在其分布于全球的資產運營基礎之上，而松下則將它的全球競爭力建立在日本本土集中、高效的運營基礎上。20世紀80年代，兩公司都經歷了對其歷史競爭地位的重大

2、挑戰以及組織方法的重大變革，而在20世紀90年代，兩公司都在為重新建立自己的競爭力而奮斗。在21世紀來臨之際，觀察家們一方面在研究兩公司已實施的大規模的戰略與組織變革，另一方面在研究這些變革將會如何影響他們長期的競爭。飛利浦：背景1892年，Gerard Philips與他的父親在荷蘭艾恩德霍芬成立了一間小型電燈泡工廠。當他們的投資瀕臨失敗時，Gerard的兄弟Anton加入了公司，Anton是一個優秀的銷售員和經理，他的到來使得飛利浦在1900年成為歐洲第三大電燈泡生產商。自創建開始，飛利浦就形成了關注員工的傳統。在艾恩德霍芬，飛利浦建立了公司公寓，支持教育，同時給員工提供良好的待遇，由此飛

3、利浦招致了當地其他雇主的抱怨。在1912年組建公司時,飛利浦將10%的盈利留給了它的雇員。技術能力與地域擴張當各個規模更大的電器廠商進行多元化時，飛利浦仍然只生產燈泡。飛利浦的單一產品策略以及Gerard杰出的技術能力使得該公司取得了許多重大的創新成果。公司的政策是一旦生產技術取得進步，就逐步拋棄舊工廠，使用新的機器和工廠。Anton將資產記錄下來，并提取了足夠的資金儲備用于舊設備的更新。飛利浦還成為工業研究的領導者，創立了物理和化學實驗室，不但從事抽象的科學問題研究，同時還著力于生產問題的研究。這些實驗室發明了取得巨大商業成功的鎢絲燈泡，該產品使飛利浦獲得了能夠與強大競爭對手相競爭的財務優勢

4、。Christopher A.Bartlett教授編寫了本案例，用于課堂討論，而不是用來說明在管理實踐中是否有效。有限的荷蘭國內市場使飛利浦必須要向海外發展以獲得足夠支持其大規模生產的市場容量，因此在1899年，Anton聘請了飛利浦的第一個出口經理，很快公司的產品在多個國家進行銷售，開拓了新市場，如日本、澳大利亞、加拿大、巴西以及俄國。在1912年，電燈行業出現生產能力過剩的跡象，飛利浦開始在美國、加拿大、法國以及其他允許企業聯盟的國家成立銷售機構，而其他職能仍然高度集中于艾恩德霍芬，在很多國家，飛利浦為了進入當地市場而與當地企業成立合資企業。飛利浦：組織進化飛利浦的一個早期傳統是商業和技術

5、活動既共享而又相互競爭。Gerard是一個工程師，而Anton是一個商人，由此他們之間存在著微妙的競爭關系，譬如Gerard可能會努力去生產更多的產品，而不管Anton是否能把產品全部銷售出去，反之亦然。然而他們兩人都相信強大的研發能力對于飛利浦的生存至關重要。20世紀30年代末，預計到戰爭將要來臨，飛利浦將其海外資產都轉移到英國飛利浦以及北美飛利浦兩個企業，同時還把公司的大多數重要試驗室都搬到了英國薩里郡的Redhill，而公司的高層管理事務則轉移到了美國。各個國家的子公司由于有資產和資源的支持，同時又與母公司隔離，在戰爭期間變得更加獨立。二戰中同盟國取得勝利后，由于飛利浦位于荷蘭的大多數工

6、業設施已被德國炸毀，公司管理當局決定憑借它在各國的子公司重新組織公司。各國子公司在戰爭中大大提高了它們自主經營的能力，使得它們能很好地適應各國不同市場條件做出反應，這種能力成為飛利浦戰后時期極有價值的資產。譬如，當國際上關于電視的傳輸標準爭論不休而不能達成協議時，各國應在不同的時間決定是采用PAL、SECAM還是NTSC標準；又如，消費者偏好和經濟條件在每個國家都不同，在部分富裕的國家，能擺放在柜子里面的電視機可能才是，但在其他國家，能夠靈活、隨意擺放的電視機可能主導了市場；在英國，進入市場的唯一途徑是開展租賃業務，而在更富有的國家，營銷的主要挑戰可能是克服民眾對電視的偏見。在此環境下，獨立的

7、各國子公司對于了解各國的差異并對這些差異做出反應具有突出的優勢。后來，各國子公司對當地市場的反應超出了營銷的范圍，它們開始建立自己的技術能力，產品開發常常成為它們參與當地市場競爭的重要條件。譬如，加拿大公司制造了飛利浦的第一臺彩色電視機，澳大利亞公司制造了第一臺立體聲電視機，而英國公司制造了第一臺具有文字電視廣播功能的電視機。各國子公司承擔了財務、法律和管理方面的主要職責，而14個位于艾恩德霍芬的產品事業部則正式地承擔了研發、生產、和全球配送的任務。（實際上，由于各國子公司有利控制著資產而產品事業部遠離各國各自的運營事務，因而產品事業部的角色常常受到削弱。）而研發職能依然獨立，持續得到充足的研

8、發資金，在歐洲和美國成立了八個獨立實驗室。雖然飛利浦公司層的組織架構表現為地區/產品矩陣形式，但非常清楚的是，真正的權力是在各國子公司。各國子公司直接向最高管理層匯報，為了確保對各國子公司重要運營活動的控制，公司最高管理層已經由四人擴大到十人。最高管理層強調要與高度自治的各國子公司經常進行互動，各國子公司要定期派專人到艾恩德霍芬提交盈利報告。飛利浦最高管理層成員多數具有多國海外工作經驗，他們會經常走訪各國子公司。在1954年，飛利浦成立了國際事務委員會，正式確定了各國子公司高層經理與公司最高管理層定期舉行會議的制度。在各國子公司內部，管理架構效仿了飛利浦兄弟著名的技術領導與營銷領導相結合的模式

9、，各國子公司通常是由一個技術經理和一個營銷經理進行領導。在某些地區，財務經理會進入最高管理層中成立三人領導小組，以共同制定關鍵決策。這種跨職能協調的能力在各國子公司的組織內部隨處可見。在前線部門，如產品團隊中就包括了來自技術部門和營銷部門的初級經理，他們共同制定產品政策和實施管理活動。跨職能協調還出現在產品集團的領導小組中，集團中的技術和營銷人員每月進行會面以回顧工作進度并解決職能之間的分歧，最后，各國子公司的高級經理（包括高層營銷、技術和財務經理）回顧工作進度以確保產品的方向適應于該國市場的戰略和優先性。海外運營事務對于飛利浦有著壓倒性的重要性，相應地海外子公司在飛利浦的管理層級中有著重要的

10、地位，同時全球分布的海外子公司有著獨特的吸引力，以上幾個因素激勵著飛利浦大量的經理人員承擔廣泛的海外工作，接受一系列為期兩三年的職位。這支由海外經理構成的精英群體將自己與各國子公司視作一個整體，所以在向公司高層管理者匯報他們基于各地情況的觀點時不會存在困難。飛利浦：組織結構變革的嘗試20世紀60年代，歐洲共同市場的建立消除了歐洲內部的貿易壁壘，動搖了維持獨立海外子公司的理論基礎。新的晶體管和印刷電路板技術所需的生產規模比各國大多數工廠可達到的規模更大。很多飛利浦的競爭者正在將電子產品的生產基地搬到東亞、中美和南美這些低人力成本的地區；盡管飛利浦擁有很多的技術創新成果，但它的新產品推廣的能力卻逐

11、漸變弱。在二十世紀六十年代，飛利浦發明了卡式錄音帶但卻讓它的日本對手占領了大多數市場。十年后，飛利浦的研發機構開發了V2000卡式錄像帶格式，這種格式技術比SONY的Beta和松下的VHS格式都要先進，但飛利浦卻不能成功地將該產品商業化。事實上，北美飛利浦甚至拒絕了V2000格式，而選擇在松下的許可下使用其品牌生產和銷售VHS錄像帶。三年后，飛利浦公司被迫放棄其V2000格式，而生產VHS格式產品。在三十年中，飛利浦的六任主席都曾嘗試重組公司以解決飛利浦不斷擴張的問題，然而直至20世紀90年代，飛利浦的財務業績仍然不盡如人意，它的全球競爭力仍然值得懷疑。（參考表1和表2）70年代Van Rei

12、msdijk and Rodenburg 的組織變革關注到今日管理所形容的“連續無益的進展”，飛利浦新任CEO Hendrick Van Reimsdijk成立了專責委員會制定關于區分產品事業部和區域事業部職責的政策文件。1971年在他們稱之為“黃皮本”的報告中，列舉了飛利浦矩陣組織結構的缺點：缺乏明確產品事業部和區域事業部之間關系的協議，在任何給定的情況中都不可能明確這應是哪一個事業部的責任當企業的運作變得日益復雜時，這種組織形式只會減慢企業的反應速度。在該報告的基礎上，Van Reimsdijk提議重新平衡產品事業部和區域事業部管理上的關系，用他的話來說就是“抨擊矩陣”。他認為飛利浦應提高

13、生產規模，減少銷售產品的種類，集中資源進行有限類別產品的生產，提高區域事業部之間的物流效率。他還提議關閉效率最差的那些本地工廠，而將那些效率最高的工廠轉為國際生產中心（IPC）,每一個國際生產中心都將供應多個區域事業部。Van Reimsdijk希望在采取這些措施后產品事業部經理們能獲得比生產運作更多的控制權力。由于關閉當地工廠存在政治上和組織上的困難，所以這些措施的實施進展緩慢，在70年代末，幾個國際生產中心已經建立起來，但各國子公司還是同以前一樣有勢力與獨立。在70年代末，Van Reimsdijk的繼任者Rodenburg博士繼續深化前任CEO的改革。他通過在集團總部和區域子公司中以單一

14、經理制度代替技術和營銷并行的領導制度加強了矩陣組織結構的簡化，但公司里面還是存在權力斗爭。1982年Wisse Dekker 的組織變革出于對飛利浦反應緩慢以及財務業績下滑的不滿，Wisse Dekker 1982年成為CEO后，立刻出臺了新的全球戰略。考慮到飛利浦的日本對手的成本優勢，他建立了更多的國際制造中心，并關閉缺乏效率的工廠，特別是在歐洲大陸關閉了200個工廠中的40個。他通過出售部分業務（如焊接、電纜和設備業務）以集中發展核心業務，另一方面收購了Grundig和Westinghouse在北美洲的電燈業務。Dekker強調合作，支持與其他企業制定技術共享協議，在海外生產中采取了聯盟的

15、方式。為了解決企業機構反應緩慢的問題，他繼續前任開始的行動，以單一經理制度代替技術和營銷并行的領導制度，通過給予產品事業部正式的產品管理權力并要求各國子公司對當地盈利負責，以繼續“抨擊矩陣”的行動。他還通過精簡最高管理層以提高其活力，引入具有豐富企業運作經驗的董事，成立各種分委員會以解決棘手的具體問題。最后，Dekker重新設計了產品計劃流程，流程中整合了各國子公司的需求，但給予全球產品事業部確定長期產品方向的最后決定權。然而，采取了以上措施后，飛利浦的銷售仍繼續下滑，且盈利依然停滯。1987年Van der的組織變革當Cor Van der Klugt繼任Dekker成為主席時，飛利浦長久保

16、持的在電器消費品中的領導地位已被松下所取代，是當時世界電子消費品行業前十大公司里兩家非日本公司之一。它的純利潤率介于1%到2%之間，不但落后于通用電氣的9%，甚至低于它好斗的日本對手4%的薄利。Van der Klugt定下利潤率目標為3%到4%，并把擊敗日本對手作為首要目標。Van der Klugt認真分析了飛利浦的戰略后，明確了飛利浦的核心業務（共享相關技術、具有戰略上的重要性或是處于技術領導地位的業務）和非核心業務（不把成為世界性領導作為目標，且在需要時最終可以出售的輔助業務）。在被確認為核心業務的四項業務中有三項具有戰略上的相關性，它們是電子元器件、消費電子產品、通訊及數據系統，第四

17、項核心業務是照明，該業務被認為在戰略上具有非同一般的重要性，因為它產生的現金流是研發的重要資金來源。非核心業務包括了家用電器和醫療系統，Van der Klugt通過分別與惠爾浦和通用電氣成立合資公司將這兩項業務逐漸剝離。Van der Klugt繼續努力使產品事業部相對于各國子公司更具有勢力，他以四個圍繞核心業務的全球事業部代替之前的14個產品事業部進行公司結構改革，這使得他可以重新調整最高管理層，將撤換的高層管理者調任到新的政策制定管理委員會中，委員會主要由產品事業部的高層領導以及職能部門的高層領導組成，而不是以前以各國事業部為主導的國際事務委員會。之后，Van der Klugt突然大幅

18、精簡了總部的3000名員工，他們很多都被重新分配到各產品事業部中。為了使各產品事業部能更直接地接觸市場，Van der Klugt將許多經驗豐富的產品經理派遣到飛利浦競爭最激烈的市場中去。譬如，數字式錄音磁帶以及電動剃須刀產品線的管理人員被調到日本，而醫療技術和家用電器產品線的管理人員則被調到美國。以上的行動連同飛利浦全球化產品研發和生產的努力，要求母公司必須加強對各國子公司的控制，特別是強大的北美飛利浦公司。雖然飛利浦在二戰后它的資產取得了良好的盈利，但美國公司卻并不總是聽從來自總部的指示，北美飛利浦曾做了一個廣為人知的選擇，拋棄了母公司的V2000錄像帶格式而使用了松下的VHS格式，北美飛

19、利浦的主席認為，“我們為我們股東的利益做最好的決策，而他們的利益并不總是與世界范圍飛利浦的利益相一致。”為了防止這種情況再次發生，1987年Van der Klugt用7億美金回購了部分公眾持有的北美飛利浦股份。由于不斷有經理反映研發不能充分地以市場為導向，Van der Klugt將基礎研究的費用減半，僅占全部研發費用的10%。為了控制他所形容的“研發趨向于以思索自然界的基本原理為重點”的問題，他要求研發直接為該研究所支持的業務負責，這就要求每一個研究實驗室必須專注于特定業務領域的研究。（參考表3）最后，對于全球剩下的420個工廠，Van der Klugt還關閉其中的75個，以繼續建設他所

20、期待的高效、專業化、面對多市場的生產設施。他還裁減了飛利浦全球344,000名員工中的38,000人，其中21,000人是通過部分業務的剝離而裁減的，大幅裁員行動動搖了飛利浦終身雇傭的神話。Van der Klugt預期以上的組織變革措施將會在1990年使公司財務業績復蘇，。然而出乎意料的是當年的虧損達到了45億荷蘭盾（25億美金），以致憤怒的美國投資者提出了法律訴訟，他們斷言，公司具有良好的規劃卻被帶入歧途。于是令人吃驚地，在1990年5月14日，Van der Klugt以及一半的高層管理人員被替換。1990年Timmer的組織變革新任總裁Jan Timmer在飛利浦35年的職業生涯大部分

21、是在不盈利業務扭虧的工作中度過，在他上任不久后召開的與100位高層經理的會議上，他提出了一個假設：如果媒體發布消息宣布飛利浦破產（已有傳聞飛利浦將會被接管或接受政府的緊急援助），那么這個周末你將會采取什么行動？在Timmer的主導下，飛利浦的職員在之后的18個月里減少了68,000人，相當于總人數的22%，由此Timmer獲得了“艾恩德霍芬屠夫”的稱號。由于歐洲的法律要求公司要給予解雇的員工充分的補償，飛利浦要付給解雇員工15個月工資的補償，譬如，第一批解雇的10,000名員工就耗費了飛利浦7億美金。為了將解雇員工帶來的負擔分散到全球同時加快裁員的進程，Timmer要求產品事業部經理們與各國子

22、公司經理就裁員問題進行磋商。據一份報告分析，各國子公司經理都在竭力保護自己的員工不被解雇，然而裁員最終還是到來了，而且裁減的員工很多來自海外公司。除了裁員，Timmer還發誓“改變我們的工作方式”，他設立了新的績效條款，并要求數百個高層經理簽訂合同，合同規定了他們的財務目標，違反合同的經理將會被替換，取替他們的人往往會來自企業外部。為進一步集中資源，Timmer出售了多種業務，包括將集成電路業務出售給松下公司，將微型計算機業務出售給美國數字設備公司，將防務電子產品業務出售給湯姆遜，而將剩下53%的電器業務出售給惠爾浦。然而飛利浦的銷售利潤率仍然大大低于Timmer許諾的4%。特別是價格競爭激烈

23、的電子消費品業務增長緩慢。1994年麥肯錫的一份研究揭示了核心問題，研究中估計日本電子消費品工廠單位小時的增值依然比歐洲工廠要高68%。在此環境下，大多數各國子公司的經理只能低下頭來，把他們與艾恩德霍芬的距離當作是對正在進行的合理化改革的防護墻。在實施削減成本政策三年后，1994年初，Timmer向董事會提交了新的成長戰略。他的計劃是拓展軟件、服務和多媒體業務，預計在2000年這三項業務的收入將占集團收入的40%，他把賭注押在飛利浦非凡的創新能力，希望能重新啟動成長的發動機。而在較早前他已經聘請了惠普的研發主管Frank Carrubba，并支持他集中發展15種核心技術，當中包括了互動光盤（C

24、D-i）、數字小型盒帶（DCC）、高清晰度電視（HDTV）以及多媒體軟件等，該計劃很快被稱為“總裁計劃”，但由于他在較早前將飛利浦部分高科技業務剝離出去，并裁減了37%的研發人員，使得公司內部很少有人了解公司目前要優先發展的業務的技術。1996年，飛利浦已經很清楚地知道飛利浦的HDTV技術不會成為行業的標準，并在DCC上的競爭也輸給了SONY的迷你光盤，同時CD-i已被證明是營銷上的一項失敗。雖然損失不大，但公司內部特別是中層經理士氣低落。批評認為削減成本和標準化的行動使得公司忽視了全球市場對細分程度更高的產品以及更高標準客戶服務的需求。1996年Timmer下臺時，董事會在接替人選上作了一個

25、激進的選擇，從外部聘任了一個荷蘭人，他專長于市場和亞洲業務而非技術與歐洲業務。1996年Boonstra的組織變革Cor Boonstra是58歲的荷蘭人，曾任美國消費品集團薩拉-李公司的CEO，在任職薩拉-李期間，他獲得了“強硬領導者”和“營銷天才”的名聲。他在1994年加入飛利浦，在成為飛利浦CEO前曾領導亞太區以及照明業務。作為外來者他不受傳統的束縛，上任后立刻宣布全面的變革，他說：“在變革中沒有禁忌，也沒有不能冒犯的圣牛，虧損的業務必須要么扭虧，要么出售或關閉，同時我們必須改變目前已成為封閉系統的組織。”在6個月內，Boonstra出售了18項他稱為“流血者”的虧損業務并減少對13項更

26、為長久的虧損業務的投入，其中包括從麻煩的德國巨人Grundig中撤資。為了達到他1999年定下的把資本投資回報率從17%提高到24%的目標，他還發起了對全球運營業務進行結構重組的行動，許諾要把他形容為“一碟凌亂的意大利粉”的組織結構改造成“一排整齊的蘆筍”，他說：“我們如何能夠與韓國對手競爭？他們并沒有在全球擁有350間公司，他們在愛爾蘭的工廠能夠供應整個歐洲，他們在墨西哥的工廠能供應整個北美洲。我們需要更加結構化和更加簡單的制造和營銷組織形式，以符合與我們有不同傳統的競爭對手的成本模式，這依然是飛利浦所面對的最大問題。”在接下來的一年里，Boonstra開始使全球組織結構合理化并對資源進行重

27、新配置。除結構重組之外，1997年他在北美地區裁減了3,100名員工，同時在亞太區增聘了3,000名員工，強調了他決心要把生產轉移到低人力成本的國家，并增加對亞洲的投入。（他說：“歐洲市場增長緩慢，亞洲是我們重建任務的關鍵。”）通過結構重組，他把整個公司分為約100個事業單位，每一個都要對自身全球業務的盈利負責，這種模式有效取締了之前的產品事業部/區域事業部的矩陣結構形式。最后，讓大多數員工吃驚的是，Boonstra宣布已運作了一百年位于艾恩德霍芬的公司總部將會遷往阿姆斯特丹。在1998年初，Boonstra已經準備好提出他的戰略。盡管他較早前曾考慮放棄電子消費品業務，但現在他宣布電子消費品將

28、會成為飛利浦未來的中心。他把賭注押在了“數碼革命”上，計劃集中發展相關技術，譬如蜂窩電話（通過與馬蘭仕和朗訊的合資公司進行發展）、數字電視、數碼影碟以及網絡電視等。更為激進的是，他將主要的資源投入到營銷，包括增加40%的廣告投入以提高飛利浦品牌的知名度及形象。1997年取得的盈利紀錄使得飛利浦上下大受鼓舞，但正如金融時報所指出的，在相當低的盈利基礎上，最初幾個百分點的盈利相對來講是較易取得的。松下（Matsushita）：背景1918年，松下幸之助（或被親切地簡稱為“KM”），一個23歲的大阪電燈公司的檢驗員，投資100日元在他潮濕的屋子里開始生產雙頭插座。公司成長很快，并把業務逐漸擴張到電池

29、燈、電烙鐵和收音機的制造上。在1932年5月5日松下的14周年慶典中，松下幸之助向他的162名員工宣布了公司的250年規劃，規劃以25年為一個階段，每一階段將由一代接一代的松下員工實施。他的規劃成為了公司的法典及信條，并包含在“七項松下精神”之內（參考表4），松下精神與企業歌曲是松下晨操的重要部分，并且是新員工頭七個月接受的“企業文化與企業精神培訓”的基礎。在戰后繁榮時期，松下開發了大量的新產品：1952年的電視機、1958年的晶體管收音機、1960年的彩色電視機、洗碗機以及電爐。松下投資于寬泛的產品線，產品種類達到5000種，而同期SONY只生產80種，松下在全國范圍的零售網點達到了25,0

30、00個，是它的競爭對手SONY的六倍，在20世紀60年代末，遍布全國的松下電器店占了全國電器店總數的40%。松下的銷售網絡保證了銷售量，同時使得公司能直接捕捉市場動向及知曉消費者對產品的反應。當戰后的經濟增長開始減緩后，松下不得不從它寬泛的產品線和出色的營銷網絡之外尋求增長。松下嘗試了各種策略以促進銷售，包括把生產線工人派出去進行上門推銷，但該公司最終把目標放在了出口市場上。組織的基礎：分部制結構由于松下幸之助長期疾病纏身，他希望通過比典型的日本公司下放更多的權利以減輕自己的負擔。1933年，松下成為日本第一家采用分部制結構的公司，給予每一分部明確的盈利責任，由此創造分部的“小企業”氛圍以保持

31、公司的成長性和靈活性。分部制的結構使分部之間產生了競爭，驅使它們通過將技術資源轉化為新產品的杠桿作用加快發展。一旦創新部門通過其新產品取得足夠盈利，根據公司的政策，該部門將會被獨立為一個新的分部，以保持公司內的“饑餓感”。在“一種產品一個分部”的體制下，每一條產品線幾乎像一間獨立的公司一樣運作。松下為每一個獨立分部提供初始的發展資金，公司有意低估分部運作的資金需求，以促使分部更加努力去獲得可以額外保留的盈利，分部的盈利是在扣除公司的中心服務費用如研發費用及內部借貸利息后的所得。松下幸之助希望36個分部之間的績效能保持均衡，如果分部經理的經營利潤連續兩年低于銷售額的4%將會被撤換。松下企業金庫的

32、運作與商業銀行相似，各分部的借貸需求要經過審核，金庫索取比市場利率稍高的利率，并接受分部盈余資金的存款業務。每一個分部要把收入的60%上交總部，分部自身營運資金需求和固定資產投資都來自于剩下的40%。內部轉移價格基于市場狀況制定，交易通過企業金庫按正規的商業條款完成。松下的基礎技術開發由中心研究實驗室完成,而產品開發和工程設計由各個產品事業部完成。公司總部有意不提供中心實驗室充足的資金，迫使他們要向各產品事業部爭取資金不足的部分。每一年中心實驗室都會向各產品事業部公布它的主要研究項目，而各產品事業部向中心實驗室提供資金以交換可作為商業化應用的技術。由于松下使用的技術很少是自己發明的，它所擅長的

33、是模仿技術然后很快地將其商業化，由此松下獲得了“模仿公司”的稱號。松下：國際化建立海外市場是松下250年規劃中第二個25年中重點推進的策略，但1951年松下幸之助赴海外拓展業務之后發現，當時已經找不到愿意與松下合作的美國公司，他能做的充其量就是和飛利浦之間的技術交換以及許可協議。但無論如何，松下依然在努力推進其國際化。通過彩色電視機進行擴張在二十世紀五、六十年代，自由貿易不斷發展同時海運費用不斷降低使得松下從事黑白電視機出口業務成為可能。1953年，松下成立了它的第一個海外機構美國松下電氣公司。當時松下在美國既沒有營銷網絡也沒有強大的品牌，因而不能進入傳統的零售渠道，于是不得不通過超級市場以及

34、折扣商店進行自有品牌產品的銷售。20世紀60年代，為開拓發展中國家市場，松下在當地政府壓力下，在東南亞、中美洲和南美洲的若干個國家建立了自己的工廠。由于日本的生產成本不斷上升，松下把越來越多的生產活動遷移到這些低人力成本國家，但幾乎所有的高價值元器件的生產仍然留在規模效益明顯的日本工廠完成。在20世紀70年代，來自西方的批評迫使松下在美國和歐洲建立組裝工廠，1972年松下在加拿大建立了一個工廠，1974年收購了摩托羅拉的電視機業務并開始在美國使用它的Quasar品牌進行生產，而在1976年，它在威爾士的加德夫建立了工廠以供應歐洲共同市場。通過錄像機（VCR）建立全球領導地位錄像機的誕生推動了松

35、下在80年代成為全球電子消費品工業的領導者。1956年松下認識到加利福尼亞廣播電視公司開發的錄像機具有巨大潛在的市場后，它的工程師立刻開始了錄像機技術的開發。經過六年的努力，松下在1964年開始把它的商用錄像機投放市場，并在兩年后推出了家用錄像機。1975年，SONY提出了技術更先進的“Betamax”的錄像格式，1976年JVC推出了針鋒相對的“VHS”格式。在政府工業規劃部門MITI施加的壓力下，松下不得不放棄它自己的格式而采用已經建立的VHS標準。在松下發展錄像機業務的20年間，中心實驗室錄像機研究隊伍中不少人流向了各個事業部的研發機構，部分人最后還流到了工廠。1976年，錄像機的國內外

36、銷售開始起飛，松下為錄像機事業部的第一個盈利年進行了慶祝。松下迅速擴大產能以滿足自身以及OEM客戶的需求，松下的OEM客戶包括了不打算自己生產錄像機的GE、RCA以及Zenith等公司。在1977到1985年間，松下錄像機的產能增加了33倍，達到了每年680萬臺的規模（另一方面，松下把VHS格式大量地許可給其他的制造商，如：日立（Hitachi）、夏普（Sharp）、三菱（Mitsubshi）以及飛利浦（Philips），規模優勢使得松下五年內在提高質量的同時將產品售價大幅降低了50%。在80年代中期，錄像機業務的收入占松下銷售額的30%，其中40%收入來自海外市場，錄像機的利潤占公司利潤總額

37、的45%。松下：國際運營管理在80年代中期，松下的海外子公司通過以下兩個途徑之一向日本總部匯報：全資擁有、單一產品的全球工廠直接向松下的產品事業部匯報；海外營銷中心以及生產多種類產品以滿足當地市場需求的海外公司向獨立的法人實體松下電器貿易公司（METC）匯報。（參考表五METC的組織結構圖）變革管理機制與控制在整個70年代，松下的產品事業部都對其海外生產單位實施強有力的控制。海外生產單位使用的是母公司設計的工廠和設備，遵循總部制定的生產程序，并使用松下日本工廠生產的原材料。在本地化采購原材料的趨勢下，產品事業部的控制逐漸減弱，在80年代，產品事業部開始放棄控制投入的方法，而是采用控制產出的方法

38、（如質量、生產率和庫存水平等）實施管理。另一方面，各產品事業部開始收到由METC整理匯總的全球銷售利潤報告，在80年代中期，松下首次引入全球規劃的概念，公司高層管理者要求所有的產品事業部必須制定全球產品戰略。母子公司的關系METC和各產品事業部為它們的海外子機構都設定了具體的銷售和利潤目標，但當地的經理依然具有完全的自主權去決定如何達到這些目標。松下在威爾士加德夫的歐洲最大的生產企業的總裁Matsuoko強調，失敗將意味著自主權的喪失，他說：“虧損就表示公司病入膏肓，于是日本就會派來大量的醫生，提供所謂的建議和支持。”80年代中期，松下外派了超過700名經理和技術人員承擔4到8年的海外任務，松

39、下對他們的關鍵角色作了一番描述，以為龐大的外派人員隊伍作辯解。一個經理說：“他們是重要的溝通角色，幾乎每個分公司都需要一個來自母公司的經理。即使當地經理說的是日語，他都不可能擁有建立關系以及理解公司管理程序所需的經驗。”外派經理遍布所有的海外機構，其中有幾個職位幾乎總是留給他們的。最明顯的就是海外子公司的總經理，他主要的角色就是把松下的哲學傳播到海外；外派的財務經理職責是“毫不憐憫地把事實暴露給公司總部”；而外派的技術經理職責是將產品和流程技術傳遞給子公司，同時把當地的市場信息反饋給總部。這些海外經理們與總部的相應高層主管保持聯絡，他們是海外經理們的職業導師，并負責評估他們的績效（部分根據當地

40、經理提供的信息），同時給海外經理們提供關于母公司發展的信息。海外子公司的總經理每年最少要拜訪總部兩三次，部分經理甚至每月都要回到總部。總部的高層經理將對這些拜訪進行回應，平均而言，重要的運營事務每年最少要接待一個總部高層經理。面對面的會議在松下被認為具有重要意義，一個經理說：“數據很重要，但這些會議對制定決策而言是必須的。”另一方面，總部與外派人員之間每天的傳真和電話在松下是一種重要的溝通方式。Yamashita的運作本地化政策雖然松下海外銷售額保持上升，但早在1982年，來自東道國的壓力使松下反思自己高度以日本為中心的運作方式。在那一年，新上任的公司總裁Toshihiko Yamashita

41、推行“運作本地化”政策，計劃到1990年海外生產總值占公司生產總值的比例能從不足10%提高到25%，或者占海外銷售總值的一半。為了實現該目標，他制定了一個包含四項本地化目標的計劃：人力資源本地化、技術本地化、原料本地化以及資本本地化。在接下來的幾年中，松下增加了使用當地人員的關鍵職位數目。譬如在美國，松下六個子公司中有三個公司的總裁是美國人，而在臺灣，大多數生產單位的高層經理是中國人。然而在每一種情況下，本地經理依然要得到與母公司保持著直接聯系的高級日本顧問的支持。為了實現技術和材料的本地化，松下使它的子公司形成了若干專長，如本地化采購設備，修改產品設計以適應當地需求，使用當地零部件以及修改公

42、司程序和技術以適應以上改變。在80年代中期，海外生產子公司有權從當地采購次要的零部件，但這些零部件的質量必須有保證，而關鍵的零部件仍然必須從公司內部采購。他們同時有權獨立實施常規的生產計劃，如果他們的生產擴張或技術改造有需要的話，還可以申請總部技術人員的支援。另一方面，海外銷售子公司對自己銷售的產品有了更多的選擇。每一年公司都會舉辦為期兩周的產品展銷會以及產品計劃會議，在這兩周中，銷售子公司的經理們會就他們有意銷售的產品的特性、質量甚至是價格與公司產品事業部進行磋商。但是，總部的高層經理如果覺得某一特定的產品具有戰略上的重要性，他們有權支配銷售子公司的選擇。松下全面的本地化逐漸引起了日本國內經

43、理們的反對。在一個低增長的環境中，海外生產總值提高的同時將會帶來公司出口銷售額的下降。一個高級經理說：“這對于日本的就業意味著什么？保護日本雇員的利益是我們最重要的道德責任之一，我們不能夠以任何理由犧牲他們的利益。”甚至部分國家的當地經理也擔心本地化將會使得他們難以得到總部資源和技術的支持，他們推算，當本地化生產使得總部出口收入減少，總部的產品事業部將會首先滿足國內業務的需要，其次才是國外業務的需要。雖然如此，松下還是在1980到1988年間在海外新成立了21間生產企業以及12間銷售公司，使他們的總數分別達到了60間和41間。在1990年，松下招聘了50,000名海外雇員，是其前十年總和的兩倍

44、。但盡管經過了這么多努力，1990年松下的生產總值僅為6,000億日元，比松下原定海外生產占企業生產總值25%的目標的一半還要低。Yamashita總裁最大的希望是通過本地化運營使松下的海外公司培養出創新能力以及企業家精神，長久以來他非常欽佩飛利浦的海外公司具有這樣的特性（以前這方面的努力已經失敗。譬如，在松下在美國收購了摩托羅拉的電視機業務后，它具有良好創新能力的技術隊伍日漸萎縮，因為美國工程師感覺受到日本中央研發機構過多的干預后紛紛辭職）。Yamashita做了一件對于日本CEO來說非常不尋常的舉動，公開表示他對加德夫電視機業務缺乏創新能力的不滿。雖然該工廠有大量資源的支持以及下放的大量自

45、主權力，Yamashita認為該工廠還是過于依靠總部。Tanli的整合和擴張Yamashita的繼任者Akio Tanii繼續推行他前任的政策。部分因為松下的各產品事業部只能從海外生產中得到3%的特許權使用費，相比之下，卻能從日本公司的出口銷售中得到最少10%的回報，Tanii感覺到產品事業部并沒有足夠重視發展日本以外的運營業務。為了改變這種狀況，他把所有的松下海外子公司歸由METC管理，由此將公司的海外運營業務統一在一個行政實體內。為更好地整合海內外業務，松下在1988年4月將METC并入母公司。接著，為使運營管理更貼近當地市場，Tanii把總部的主要區域管理職能部門從日本遷往了北美、歐洲以

46、及東南亞。但讓他相當失望的是海外子公司仍然是像大阪產品事業部的代理機構般在運作。在以上變革下，松下不斷擴張的全球業務繼續產生大量的儲備金，1989年末松下的流動金融資產達到了175億美金，由此松下被稱為“松下銀行”。公司的幾位高層決策者認為如果他們不能培養具有創新能力的海外子公司，他們可以通過購買來達到。在大量現金以及國際業務取得成功的激勵下，1991年初松下以61億美金收購了美國的娛樂業巨人MCA公司，希望通過該收購能為松下的硬件獲得媒體軟件資源。然而不到一年后，日本的泡沫經濟破滅，整個經濟陷入衰退，于是一夜之間，Tanii將公司的重點由擴張轉為成本節約。Morishita的組織結構變革雖然

47、Tanii在削減成本上作了最好的努力，但問題仍然嚴重。公司龐大的規模，全系列產品線以及它由27,000個零售點構成的營銷網絡都由資產變成了負擔。松下1992年的盈利不到1991年水平的一半，由此Tanii在1993年2月不得不選擇了辭職。代替他的是公司資歷最淺的副執行總裁，56歲的Yoichi，上任后立刻開始實施大規模的組織結構以消除“散漫與奢侈”，他的措施中心是裁減總部人員并把權力下放到包括海外子公司的各個運營單位。在“簡單、精悍、敏捷和戰略”的口號下，Morishita在接下來的18個月里使公司減少了一個管理層次，并把6,000名總部員工轉移到運營業務中。讓很多人吃驚的是，他甚至開始質疑神

48、圣的終身雇傭制。他還把20個研究中心合并為9個，通過集中決策以使新產品能更快地進入市場。MCI管理層要求得到更多的資金同時獲得更大的獨立性，Morishita不愿對這些要求作出回應，于是在1995年初將該公司80%的股份賣給了Seagram公司，損失了12億美金。另一方面，在日元升值導致產品出口價格上升的刺激下，產品事業部大量將增值活動轉移到海外，特別是東南亞地區。在市場急速發展、成本低廉以及當地有力合作者的吸引下，松下開始在海外投資重要的生產設施，而不是像七八十年代那樣只投資于低級的組裝生產。譬如，松下每年150萬臺出口空調的生產全部轉移到了馬來西亞。單在馬來西亞，松下已經投資了16個生產企

49、業，雇員達到20,000人，生產種類繁多的產品。隨后，空調公司和電視機公司進行職能拓展，建立了實力雄厚的馬來西亞研發中心。中國、印度和越南的松下子公司里面也類似是這樣。在1997財政年度，Morishita使利潤率由2.8%提高到4.3%。除了組織結構變革，他還成功地調整了公司的產品結構，將低附加值電子消費品在銷售額中的比例從50%降低到35%，并進入蜂窩電話、數碼相機和數碼影音等數碼科技行業。Morishita還是對不足一半的海外銷售產品在海外生產感到失望，同樣困難的是海外子公司高層管理人員本地化進程緩慢，更加不成功的是子公司外國經理人難以融入高級管理層。（完）專心-專注-專業表1 飛利浦集

50、團1970-1997年財務數據匯總（如非注明，單位為百萬荷蘭盾）1997 1996 1995 1990 1985 1980 1975 1970 銷售凈額F76,453F69,195F64,462F55,764F60,045F36,536F27,115F15,070營運收益（不包括組織變革創造的收益）5,065 2,537 4,090 2,260 3,075 1,577 1,201 1,280 營運收益（包括組織變革創造的收益）4,960 1,812 4,044 -2,389 N/AN/AN/AN/A占銷售凈額百分比6.5%2.6%6.3%-4.3%5.1%4.3%4.5%8.5%稅后收益3,2

51、78 685 2,889 F-4,447F1,025F532F341F446主營業務凈收益3,291 723 2,684 -4,526 n/a328 347 435 普通股權益19,457 13,956 14,055 11,165 16,151 12,996 10,047 6,324 股東權益收益率16.6%5.0%20.2%-30.2%5.6%2.7%3.6%7.3%每普通股分紅（荷蘭盾）F2.00F1.60F1.60F0.0F2.00F1.80F1.40F1.70總資產59,441 55,072 54,683 51,595 52,883 39,647 30,040 19,088 存貨占銷售

52、凈額百分比18.6%17.9%18.2%20.7%23.2%32.8%32.9%35.2%每月未清應收賬款1.7 1.7 1.6 1.6 2.0 3.0 3.0 2.8 流動比率1.4 1.6 1.7 1.8 1.7 年末雇員數（千人）270 263265273346.0 373.0 397.0 359.0 工資、薪金及相關費用F17,582F21,491F15,339F11,212F5,890匯率（期末值，荷蘭盾/美元）2.02 1.74 1.60 1.69 2.75 2.15 2.69 3.62 有選擇的數據（百萬美元）銷售額$39,207$40,944$40,039$33,018$21,

53、802$21,802$10,098$4,163營運利潤2,543 1,072 2,512 1,247 988 734 464 NA稅前收益2,174 5412083-2380658364256NA凈收益2,940 （349）1,667 -2,510 334 153 95 120 總資產29,426 31,651 32,651 30,549 19,202 18,440 11,186 5,273 普通股權益9,632 8,021 8,784 6,611 5,864 6,044 3,741 1,747 數據來源：標準普爾Compustat數據庫及Moodys Industrial And Inter

54、national Manuals年度報告表2 飛利浦集團1985-1997分產品及分區域銷售數據（百萬荷蘭盾）19971996199519901985分類產品銷售凈額：照明產品F10,02413%F8,86013%F8,35313%F7,02613%F7,97612%電子消費品23,825 31%24,039 35%22,027 34%25,400 46%16,906 26%家用電器-6,644 10%專業產品/系統12,869 17%11,323 16%11,562 18%13,059 23%17,850 28%元器件/半導體15,003 20%11,925 17%10,714 17%8,161 15%11,620 18%軟件/服務13,009 17%11,256 16%9,425 15%雜類1,723 2%1,783 3%2,381 4%2118.0%4%3,272 5%共計76,453 100%69,195 100%64,462 100%F55,764100%F64,266100%各部門收入：照明1,151 23%702 39%983 24%419 18%F