1、精選優質文檔-傾情為你奉上運營管理第一章 運營管理的概述一、運營管理的概念1、運營管理是對組織中負責制造產品或提供服務的職能部門的管理2、運營管理就是對生產和提供公司主要的產品和服務的系統進行設計、運行和改善3、運營管理就是對流程指導和控制4、運營管理就是一組決策：戰略性選擇、流程決策、質量決策、能力/選址和布局決策、運營決策5、運營管理是企業一項職能，也是企業所有管理職能的基礎 運營管理是對制造產品或提供服務的過程或系統的管理二、流程的概念指的是任何一種或一組活動，它選擇某些投入，并向這些投入中轉移或增加價值，進而向客戶提供一種或多種產出。這些任務由物流和信息流有機連接在一起第二章 競爭力、

2、戰略和生產率企業的一切目的是提高競爭力，制定總體戰略后，制定運營戰略即確定企業的競爭重點。而生產率是與資源的有效使用相關對競爭力有直接影響。運營管理主要負責生產率一、四個基本運營目標：成本、質量、交貨、靈活性（成本、質量、時間、柔性）二、競爭重點（一）基于質量的戰略（二）基于時間的競爭戰略基于時間的競爭戰略指力求縮短時間來提升企業的競爭地位，如縮減開發一個產品并將其送到客戶手中的時間1、計劃時間、產品或服務設計時間、加工時間、變換時間、交付時間、對投訴的反應時間2、并行工程，是實現基于時間競爭戰略的一個戰術運用（三）基于柔性的競爭戰略1、柔性運營與剛性運營運營效率與市場需求的基本矛盾導致（1）

3、剛性運營：規模效益是降低成本的主要途徑、用少數品種實現規模效益、設備專業化、流程固定化（2）柔性運營：對應市場的多樣性需求、解決品種多樣化與運營效率性之間的矛盾2、柔性的定義（1）以變應變應變能力能夠根據外部環境和市場需求的變化而迅速重構運營系統的能力、靈活改變運營組織方式的能力（2）以不變應變適應能力運營系統不需做重大調整就能適應外界變化的能力，發生意外的情況下保持原有產出不變的能力3、柔性的內容（1）客戶定制：適應每一顧客的特殊要求，改變設計和生產運作方式的能力（2）數量柔性：根據市場需求量的變動迅速增加或減少產量的能力4、運營柔性的的實現途徑（1）設備途徑：使設備具有完成多種操作（產品）

4、的能力（2）物流途徑：采用多種手段將多種物料在設備之間進行轉移的能力（3）工藝途徑：在不經過重大調整的前提下，生產不同產品的能力（4）組織途徑：通過組織方式、生產計劃、人員技能、作業排序等方法適應各種變化的能力運營戰略是不可能同時滿足所有競爭重點的，所以要進行權衡（訂單資格要素和訂單贏得要素），企業也要隨著競爭重點的轉移而變化四、生產率效率的衡量指標反映資源的有效利用程度（一）生產率=產品/投入（二）生產率的計算1、單因素度量法：某一種投入與產出的比率。例：產出/勞動力、產出/資本、產出/原料等2、多因素度量法：一組（不是全部）投入與產出比率。例：產出/（勞動力+資本+能源）3、總度量法：總投

5、入和總產出的比率。例：總產出/總投入第三章 產品和服務設計企業的根本是產品與服務一、構思主要來源1、顧客2、供應鏈3、雇員4、研究人員5、競爭對手（逆向工程） 6、產品（產品和生產工藝）二、產品與服務設計中的指導思想（一）面向顧客的產品設計（二）面向制造的產品設計與開發1、面向制造與裝配：DFM（可制造性設計目標是在保證功能和性能的前提下使制造成本最低）DFA（可裝配性設計）2、并行工程3、計算機輔助設計CAD：將人的創造能力和計算機的高速運算能力、巨大存儲能力和邏輯判斷能力很好的結合起來；把工程技術人員從繁重的計算、制圖勞力中解放出來，極大提高了技術人員的生產率；縮短了新產品開發周期，提高企

6、業競爭力4、計算機輔助制造CAM：使用計算機來設計生產過程，可以幫助企業獲得線型流程的效率5、計算機集成制造CIM：是信息技術和生產技術的綜合應用，以計算機數據庫為核心集成各個獨立的過程及功能并實踐計算機化三、產品設計與服務設計的區別1、由于服務的無形性，例如高爾夫課程、私人教練健身課程以及NBA籃球賽，都很難描述和傳遞給比別人，當服務要在相當長的一段時間內實現時（如一周的戶外探險、6個月的減肥塑身計劃），它的復雜性將提高，并更難于定義與描述，因此服務設計通常需要所有參與人員必須從顧客需求與期望的角度出發來開展工作2、服務的表現具有潛在的改變性，由于服務是員工向顧客提供的，不同的員工提供的服務

7、，服務產品可能差距很大，幾乎沒有兩種相同的服務，或者顧客經歷過兩種相同的服務方式3、服務的生產和消費時同時進行的，所以在服務設計中，要比顧客提前發現和改正服務中的錯誤就更加困難，員工配型，服務流程設計、處理好與顧客的關系就顯的更加重要4、服務不能存儲，例如未售完的體育比賽的門票，為租出去的體育場地都不能回收，所以服務無法用庫存來緩和需求的變動，因此需要更加重視服務系統的設計5、顧客的參與是服務質量更加難以控制6、服務流程容易模仿，這給服務設計提出了更大的挑戰7、需求的交替變化造成了等候和閑置的服務資源四、服務設計（一）完整服務產品（一攬子服務）1、環境：高爾夫球場 2、物品：高爾夫球3、顯性服

8、務：漂亮的球場和服務到位的球童 4、隱形服務：高爾夫會員的身份象征第四章 生產能力 能力戰略對于組織很重要，根據預期需求水平去計劃企業的長、中、短其能力供應，使供需匹配一、生產能力度量（一）設計生產能力 “最大”含義（二）有效生產能力“正常”能力（三）利用率： 生產能力利用率=平均產出比率/設計生產能力×100（四）效率：效率=實際產出/有效生產能力×100（分子、分母要單位相同）二、生產能力戰略使供需平衡兩大基本思路1、擴張設備設施的物理性能力：擴張主義戰略、觀望戰略、中間戰略2、利用能力彈性：（綜合計劃的功能）三、預測能力需求計算能力需求【例題1:P81例4-3】四、評

9、估不同能力方案成本產量分析、現金流方法、決策樹【例題2：P90 8】五、服務能力（一）服務能力的限制因素：勞動力、時間、設施、設備和工具（二）最大服務能力與最佳服務能力（三）服務供需管理的基本思路1、改變需求以適應能力需求管理策略當服務能力小于需求時當服務能力大于需求時優先滿足老顧客和重要顧客的需求向顧客告知服務需求高峰期轉移高峰需求采取預約制度有效管理服務需求提高服務定價或減少服務優惠服務創新降價和提供優惠開展廣告和促銷活動改變服務傳遞的時間和地點2、改變能力以適應需求能力管理策略需求高需求低擴展現有能力（時間、人手、設施和產地）交叉組織員工，培養多重手租用或共享設施和設備改變服務地點改變或

10、移動服務設施人力、設備和場地進行修正進行員工培訓，提高員工素質進行戰略規劃流程再設計、服務創新開展市場調研第五章 流程選擇和設施布置一、運營系統類型的分類（流程類型）單件小批量、批量、重復性、連續性、項目（非持續運營，有期限）（劃分依據：顧客參與程度與產量兩個指標）單件小批量批量重復性/裝配連續性描述定制的產品和服務半標準化的產品和服務標準化的產品和服務高度標準化的產品和服務優點能處理差異很大的工作富于柔性單位成本低、產量高、有效率效率極高、產量極高缺點效率低、單位成本高、計劃和進度安排復雜單位成本一般、計劃和進度安排復雜性一般柔性低、停工成本很高高剛性、缺少變化、改變成本高、停工成本極高二、

11、流程設計中需要考慮的幾個基本流程決策1、流程選擇（1）項目流程工作的客戶定制化程度很高每個項目設計的范圍很廣項目結束則實物資源就分散了高定制，低批量提供服務、不涉及到制造活動（2）單件流程客戶定制化程度較高批量少勞動力和設備極具柔性一般按訂單生產產生雜亂流線性流：物料，信息和客戶按照某一固定的選后順序從一項業務向另一項業務線性地流動（3）批量流程批量流程的產品批量更大所提供的產品與服務的范圍相對狹窄處理的產品或服務的數量更多些一般依靠按訂單裝備戰略實現產品多樣化（4）流水線流程產品批量很大產品或服務標準化有線性流不同作業活動之間很少有存貨產品或服務單一標準化服務戰略或備貨型生產戰略（5）連續流

12、程批量大生產標準化固定的線性流資本密集型連續運行服務部門極少有連續流程2、縱向一體化：企業自己的生產系統或者服務機構掌控這個供應鏈的程度（自制/外購）3、資源柔性：勞動力與設備柔性4、客戶參與5、資本密集度：自動化程度三、設施布置的四個基本類型四、產品原則布置方法生產線平衡【例3：P109例5-2】五、工藝流程原則布置的設計行程矩陣：【例4：P118 3】專心-專注-專業產品原則布置工藝流程原則布置固定位置布置混合布置生產單位或設備是按照某一種或某幾種產品的加工路線或加工順序順次排列的，所以常稱為生產線或裝配線在這種布置方式下，相似的生產單位或設備被放在一起工人和生產設備移動到要加工的產品處，

13、而不是產品移到加工設備處混合布置即在一個中心內既有產品原則布置單位，又有工藝流程原則布置單位適用于流水線流程或連續流程適于小批量、多品種生產的單件流程中，服務業很常見通常只限于體積和重量都非常大、不易移動的產品，如船舶、重型機床、建筑物等主要目的在產品產量不足以達到使用生產線的情況下，也盡量根據產品的一定批量、工藝相似性來使產品生產有一定順序，物流流向有一定秩序，以達到減少中間在制品庫存、縮短生產周期的目的優勢產量高，人員和設備利用率高，在制品庫存水平低，切換和物流處理的無效時間少，材料處理成本低，無技能工人的勞動力成本低，生產控制簡化通用資源，資本密集度低，受故障的影響較小；設備和人員靈活，

14、對產品適應性高，設備利用率較高，監督員工更專業化，員工工作滿意度提高（工作多樣性和挑戰性）使最終產品的材料處理成本最小化，并使管理者能夠使用項目管理的方法劣勢工序相互依賴，整個生產線的產出速度取決于費時最多的中心的產出速度；系統缺乏柔性；專門化設備的成本高；工作單一乏味（1）產品物流較復雜、無序，在制品庫存量較高，從而整個產品周期較長，每種工作的材料處理成本較高，生產計劃和控制更復雜，高技能工人的成本較高，每個員工監督成本提高（2）經常進行工藝路線選擇及進度安排，設備利用率低需要較高的成本來吸引具備專業技能的個人到工作場地作業，設備也并非總能得到充分使用混合布置的方法（1）一人多機（2）成組技

15、術主要課題（1）如何使每一中心的操作速度大致相等，即生產線平衡問題（2）如何利用最少的資源來完成工作目標如何設置各個不同的中心，使無序的物流稍加有序且成本合理第七章 選址規劃與分析一、影響制造業與服務業選址的主要因素（一）制造業1、適宜的勞動力環境2、靠近市場（飲料，食品）3、基本生活條件4、靠近供應商與資源（鋼廠，出口加工）5、靠近母公司的設施（汽車制造業）6、公共事業費、稅收與不動產成本：能源、通訊、環保7、其他因素（二）影響服務業選址的主要因素1、靠近顧客（客流量）2、運輸費用與靠近市場3、競爭對手的選址4、區域特有的因素：居民密集度、消費者購買力（三）不同思路1、首先對于制造業企業，由

16、于沒有顧客參與到生產系統中去，所以設施選址的主要考慮因素是物流成本和物流合理化；而對于服務業企業來說，由于需要考慮顧客在其中的參與，因此主要考慮因素是與顧客的相對位置2、其次，對于制造業企業的設施選址來說，與競爭對手的相對位置并不重要，而在服務業，就可能是一個很重要的因素，有些情況下，選址時應該有意識地避開競爭對手，但商店、快餐店靠近競爭對手可能有更多的好處，因為在這些情況下，可能會有一種“聚集效應”即受聚集于某地的幾個企業的吸引未來的顧客總數，大于分散在不同地方的這幾個企業的顧客總數3、制造業企業的選址決策重點在于追求成本最小化，而服務機構的目標是實現收入最大化，這是因為制造業成本往往隨著地

17、區的不同而有很大差異，而服務機構的成本在一個市場范圍內變動很小，因此，對于一個服務機構內容，特定的選址更多的是影響其收入，而不是成本，這也就是意味著服務機構選址決策的重點應在于確定銷售量和收入的多少。二、決策方法1、盈虧平衡分析2、因素評分法3、負荷距離法（重心）第八章 質量管理一、全面質量管理TQM 二、全面質量管理的工具（一）戴明循環PDCA循環（二）質量管理分析工具1、流程圖2、檢查表主要用于記錄某種產品或服務與質量有關的特征的發生頻率3、直方圖與柱狀圖頻率高低程度分布，可以比較直觀地看出質量特性的分布狀態4、排列圖（帕累托分析圖）只針對重要的錯誤根源5、散點圖顯示二者是否相關6、控制圖

18、7、因果分析圖8、趨向圖（三）改進質量的好主意是如何產生的1、頭腦風暴法2、質量小組3、標桿法（雷達圖）第九章 質量控制一、抽樣檢查檢驗：評價產品或服務符合標準的程度。檢驗點生產前、生產中、生產后二、過程控制統計過程控制方法（一）計量值變量的控制圖1、極差控制圖（R圖）：用于監控流程變異2、均值控制圖（ 圖）：用于度量均值。當找到可控原因變量處于統計控制之中后，可構建 圖來控制流程均值3、均值控制圖：對過程均值的偏移敏感；極差控制圖：對工序散差的變化敏感（二）、計數值變量的控制圖1、P圖：用于控制流程產生的缺陷產品或服務的比例2、C圖：用于控制當前產品或服務中出現一個以上缺陷時的次品數目第十、

19、十一章 綜合計劃與主生產計劃、物料需求計劃流程規劃戰略能力規劃 長期綜合計劃主生產計劃 中期物料需求計劃需勞動力與顧客計劃生產能力計劃自勞動力與與顧客計劃 短期一、綜合計劃是對企業為未來較長一段時間內資源和需求之間的平衡所做的概括性設想，是根據企業所擁有的生產能力和需求的預測對企業未來較長一段時間內產出內容、產出量、勞動力水平和庫存投資等問題所做的決策性描述1、生產計劃（制造型企業）2、員工計劃（服務性企業）（一）輸入資源（勞動力，生產率，設備設施）、需求預測、勞動力變化的政策狀況報告、轉包合同、加班、庫存水平/變化、延遲交貨、成本（二）輸出計劃總成本、計劃庫存水平（產成品、聘用、轉包合同、延

20、遲交貨）（三）綜合計劃考慮的成本1、雇傭和解聘成本2、庫存持有成本3、缺貨成本4、正常成本5、加班和轉包成本二、綜合計劃的兩種基本方案（一）進攻性方案指試圖通過調節型需求模式，影響、改變需求（二）反應型方案為了應對市場需求而制定的相應的計劃1、追逐戰略（1）在計劃時間范圍內調節人員水平，以適應需求、不使用預期庫存或部分開工（2）方法：招聘、解聘、加班、外包、休假（3）優點：庫存投資小、無訂單積壓、勞動力利用率保持高水平（4）缺點：在每一計劃內均需調整生產率或人員水平使要話費成本的頻繁的招聘解聘員工，生產率和質量會下降2、平穩生產能力戰略均衡戰略（1）在計劃期內保持生產速率或人員水平不變，使用預

21、期庫存或部分開工來適應需求（2）方法：保持員工穩定、加班、臨時聘用、消耗預期庫存、工時不足、休假、分包、積壓訂單、庫存出清等（3）優點：產出均衡，人員水平穩定（4）缺點：增加了庫存投資加班或部分開工引起額外費用資源利用率水平不均衡三、綜合計劃的分解（一）主生產計劃1、主生產計劃輸入（1）期初庫存（2）計劃期間內的各期預測（3）顧客訂單（4）其他：雇傭和解聘員工的要求、技能水平、庫存的約束條件、產品性能及市場生命周期2、主生產計劃輸出（1）計算預期庫存（現有庫存量預期庫存（現有庫存量）=上周末庫存量+本周MPS-本周預計需求量或實際訂貨量（取其中的大數）（2）決定MPS的生產量和生產時間 必須是

22、非負的，一旦有可能變負應通過MPS來補上，生產時間決定基準之一就在于此（3）計算待分配庫存用來答應顧客在確切時間內供貨的產品數量第一周待分配庫存=期初庫存量+本周MPS兩-直至下一周（不包括該周期）MPS量到送為止的全部訂貨量在以后的各周，只在有MPS量時才計算，計算方法：該周的MPS量-從該周至下一期（不包括該期）的MPS量到達為止的全部訂貨量（二）物料需求計劃1、三個主要輸入來源（1）物料清單（BOM）母件和子件2、主生產計劃3、庫存記錄（1）總需求：從全部母件生產計劃中推出的總需求，也包括一些備件需求（2）預計到貨量：已經下達但尚未完成的訂單（3）現有庫存量：對滿足毛需求之后每周可用庫存

23、量的估計（4）凈需求：各期實際需求量（5）計劃接收量：尚未下達到車間或供應商的訂單（6）計劃訂單下達：指明了即將下達特定數量的某種物料項目訂單的時間（三）生產作業計劃第十五章的內容【例題5：P255例題1、3；P269例11-2】第十二章 庫存管理【例題6：P320 例題1、2、3、4、5、8】第十三章 準時制生產與精益系統一、JIT的技術系統精益系統的要素（一）產品設計1、標準部件2、模塊化設計3、高質量、高過程能力和生產系統4、并行工程（二）流程設計1、小批量2、減少轉換時間3、制造單元使用能夠減少原材料和不見移動所需時間的生產布置（U型布置）4、質量改進5、生產柔性交叉培訓員工等6、平衡

24、的系統易于管理的簡單系統（節拍）7、極低存貨量8、防錯方法缺陷預防：自動防故障工具和方法來預防錯誤（三）人員/組織要素（四）制造計劃與控制拉式物料方法單卡看板系統第十四章 供應鏈管理一、供應鏈的特征：復雜性、動態性、交叉性、面向用戶需求二、一體化供應鏈的三階段：獨立供應鏈實體、內部一體化、供應鏈一體化三、采購策略根據物料本身對企業的重要程度和供應市場的復雜程度，進行分類管理物料重要性重要物料 戰略物料一般物料 瓶頸物料 供應市場的復雜度項目戰略物料瓶頸物料重要物料一般物料供應商管理模式戰略伙伴關系長期合作穩定長期的合作關系一般合作關系一般交易關系基本策略雙贏靈活最低成本策略管理成本最小化管理重

25、點1、嚴格的庫存監控2、詳細的市場調查和需求預測3、嚴格的物流控制和后勤保障4、對突發事件的準備1、詳細的市場數據和長期供需趨勢信息2、尋找替代方案3、備用計劃4、供貨數量和時間的控制1、供應商選擇2、建立采購優勢3、目標價格管理4、訂購批量優化5、最小庫存1、產品標準化2、訂購批量最優化3、庫存優化4、業務效率安全庫存量中等較高較低最小化訂購批量中等較大較小經濟批量績效評價準則長期可得性質量可靠性來源的可靠性采購成本和庫存成本業務效率四、供應商的選擇1、分析市場競爭環境以及企業自身規模等客觀條件2、明確選擇供應商的目標3、建立對供應商的評價標準要素標準交貨時間質量價格服務柔性信譽按時供應滿足

26、企業的質量體系等于或低于采購價格以企業的滿意度為標準能按照企業的要求改變和調整供應以上標準執行的合格情況五、牛鞭效應（一）牛鞭效應產生的主要原因1、需求預測（1）供應鏈中企業通常都會自行做出預測（2）預測通常基于直接下游的歷史訂貨記錄（3）當下游成員發出訂單時上游經理將此信息看作是關于未來需求的信號調整其需求預測調整其發往上游供應商的訂單（包括：用于滿足未來需求的補充庫存和必要的安全庫存）提前期較長時，安全庫存量較大導致發往供應商的訂單波動遠大于其面臨的需求數據的波動2、批量訂貨（1）在供應鏈中，每個成員都采用庫存控制方法向上游組織發出訂單（2）為什么會批量訂貨處理訂單需要成本主生產計劃運輸的經濟性對銷售人員的考核機制3、價格波動（1）在某些行業，制造商和分銷商之間，提前購買占交易量的80%（由于經常進行的促銷提供了有吸引力的價格）（2）促銷的后果