1、案例 寶潔和沃爾瑪的產銷聯盟供應商管理是近年來在國內外逐漸受到重視的一種新的管理理念與模式。 所 謂供應商，就是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原 材料開始， 制成中間產品以及最終產品， 最后由銷售網絡把產品送到消費者手中， 將供應商、 制造商、 分銷商、 零售商直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構。 根據整個供應商的主導企業不同， 將供應商分成4 種形式： 即廠商與零售商企業合作經營型； 信息武裝的批發業主導型； 廠商與批發業合作經營型； 大型零售業 主導型。所謂大型零售企業憑借其資金、信息、渠道等優勢，對整個供應鏈的運 轉和建立起強有力的管理組織擁有主導權， 而其他

2、參與方如廠商、 批發商等供應 商處于從屬的地位， 各自承擔一定的職責， 共同努力滿足消費者的需求。 沃爾瑪 的供應鏈應屬大型零售業主導型的供應鏈。 供應鏈是一個復雜的系統， 要使它運 轉起來， 必須有效地協調和管理， 這便是供應鏈管理。 一般的供應鏈管理主要涉 及四個領域：供應、生產計劃、物流、需求。20 世紀 80年代以來， 大型零售連鎖店的崛起世界最大的零售商沃爾瑪公司之所以能從1962 年創業時的小雜貨店，發展成為當今世界最大的零售巨頭，與它推行零售改革，建立高效的供應鏈有著密切關系。早在1982 年沃爾瑪公司就開始實施采購銷售時點系統研究，到 1985 年實現與制造商的訂單明細單和受理

3、付款通知的數據交換系統運行。 提高了訂貨速度和準確性， 節約了相關業務的成本，使沃爾瑪公司在同行中保持了競爭的優勢。其后又在建立行業統一EDI 標準和商品識別標準基礎上，通過 EDI系統向供應商傳遞POS數據，使制造商及 時了解沃爾瑪公司商品銷售情況， 把握需求動態， 及時調整生產計劃和物料采購 計劃，并在接收貨物時用掃描機讀取包裝上的物流條碼（SCM）與系統中訂貨清單核對，判斷是否一致，并利用電子支付系統（EFT）向供貨方支付貨款，使 沃爾瑪公司節省了大量事務性作業成本， 壓縮了庫存， 提高了商品的周轉率。 現 在， 沃爾瑪公司實現了把進貨和庫存控制的職能轉移給供應商， 通過一體化信息 系統

4、，制造商分析把握商品的銷售、庫存動態，從而實現小批量連續補充庫存。 這樣一來不僅減少了需方庫存， 而且實現了供應鏈的整體庫存水平的降低。 供應 鏈上的企業通過建立戰略伙伴關系， 利用集中型倉庫、 直接轉運戰略、 數據共享， 改變了整個供應鏈上所有企業的業績，從而使整個供應鏈上的企業獲得競爭優 勢。 無怪乎我國許多企業都爭相期望成為國際知名企業供應鏈中的一員。 二十一 世紀的競爭不是僅僅在企業與企業之間， 而且在供應鏈與供應鏈之間展開著更激 烈的競爭。正是在這種背景下，美國大型生產商寶潔公司（Procter & Gamble, P&G）和美 國第一大零售商沃爾瑪（Wal-mart

5、）結成了戰略聯盟，開始探索一種新型的產銷合 作關系，在實踐上向供應鏈管理發展，取了令人驚嘆的業績。合作形式為了構筑新型的生產商和零售商之間的產銷關系， 寶 潔和沃爾瑪建立起一個協作的團隊， 通過聯盟的形式， 借助于計算機開始實現信息的共有。 寶潔公司可以調用沃爾瑪的銷售和庫存數據，并以此為依據制定出有效率的生產和出貨計劃。 不僅僅是單純的財務管理， 而是通過利用新型的信息技術對整個業務活動實行全方位的管理。作為實施合作的主要組織機構，寶潔公司和沃爾瑪雙方組成由財務、流通、生產和其他各職能部門組成的約 70 人的專門合作團隊，派往沃爾瑪實行協作管理。根據合作團隊策劃，沃爾瑪于 1989 年開始對

6、寶潔公司的紙尿褲產品實行供應鏈管理，即構筑JIT（準時制）自動訂發貨系統。借助于這種信息系統，寶潔公司除了能迅速知曉沃爾瑪物流中心內的紙尿褲庫存情況外， 還能及時了解紙尿褲在沃爾瑪各店鋪的銷售量、 庫存量、 價格等數據。 這樣不僅使寶潔公司能及時制定出符合市場需求的生產和研發計劃，同時也能對沃爾瑪的庫存實行單品管理，做到連續補貨，防止出現商品結構性的機會成本（ 即滯銷品庫存過多，暢銷品斷貨）。而沃爾瑪則從原來繁重的物流作業中解放出來，專心于經營活動，同時在寶潔公司的信息基礎上，及時決策商品的貨架和進貨數量，并由 MMI（Manufacturer Manage Inventory） 系統實行自動

7、進貨。這樣不僅沃爾瑪不用從事具體的物流活動， 而且由于雙方企業之間不用就每筆交易的條件（如配送、 價格問題等） 進行談判， 大大縮短了商品從訂貨， 經進貨、保管、分揀、補貨，到銷售的整個業務流程的時間。具體作業流程是沃爾瑪的各店鋪都制定了一個安全庫存水平， 一旦現有庫存低于這種水平， 設在沃爾瑪的計算機通過通訊衛星自動向寶潔公司的紙尿褲工廠訂貨，寶潔公司在接到訂貨后，將訂購商品配送到各店鋪，并實施在庫管理。與整個商 品提前期縮短 相適應 ， 兩個企業之 間 的決算系統也采用 了 EFT（Electronic Funds Transfer;電子資金轉帳）系統，通過這種系統企業之間的財 務結算就可

8、以通過計算機等電子設備來完成。EFT 系統的導入不僅提高了企業之間的結算效率， 而且大大降低了兩個企業的間接成本， 因為一方面對于寶潔公司來講， EFT 加速了資金的回籠， 提高了資金周轉率； 另一方面對于沃爾瑪來講， 由于及時化的商品管理制度， 保證了貨款的支付在商品完成以后進行，加速了資金周轉，提高了資金效率。寶潔與沃爾瑪之間的產銷聯盟所產生的另一個重大積極作用是徹底打破了所謂雙環節當時在美國流通領域占統治地位的以雙環節為主的多環節流通體制 流通體制是指商品的流通過程往往要經過批發商和零售商兩個環節， 甚至有的產品還要經過代理商、 經紀商等三環節、 四環節。 這種多環節的流通體制所產生的問

9、題不僅在于增加了流通時間和成本， 更在于它放大了整個產業鏈中的波動幅度（即 “牛鞭效應” ），增加了生產商的經營風險。寶潔公司與沃爾瑪的產銷聯盟引進了單環節的直接交易形式， 使產銷雙方緊密聯系在一起， 同時借助以信息共享為特征的經營和物流管理系統， 使產銷都能對應市場的變化做出及時響應，結果使庫存下降、有效遏止了滯銷品的產生。沃爾瑪的供應鏈管理主要由 4 部分組成： 1、顧客需求管理； 2、供應商和合作伙伴管理； 3、企業內和企業間物流配送系統管理； 4、基于 Internet/Intranet 的供應鏈交互信息管理。1、顧客需求管理沃爾瑪的供應鏈管理是典型的 拉動式供應鏈管理， 即以最終顧客

10、的需求為驅動力，整個供應鏈的集成度較高，數據交換迅速，反應敏捷。零售業是直接與最終消費者打交道的行業， 顧客決定一切， 如果企業不以滿足消費者需要為中心是無法生存下去的。 這一點沃爾瑪公司理解得最為透徹。 以推銷員出身的沃爾瑪創始人山姆， 深知顧客真正需要什么， 因此從在小鎮最初經營雜貨業，到后來轉而經營折扣百貨業，山姆一直堅持低價位，標準化服務，堅持以鄉村小鎮為基地，都是遵循了顧客第一和讓顧客滿意原則的結果。"讓顧客滿意"排在沃爾瑪公司目標的第一位， "顧客滿意是保證我們未來成功與成長的最好投資" ，是公司的基本經營理念。公司為顧客提供 "無

11、條件退貨"保證和 "高品質服務"的承諾，絕不只是一句口號。在美國只要是從沃爾瑪購買的商品，無任何理由，甚至沒有收據，沃爾瑪都無條件受理退貨。 高品質服務意味著顧客永遠是對的。 在沃爾瑪每周都進行顧客期望和反映的調查， 管理人員根據電腦信息系統收集的信息， 以及通過直接調查收集到的顧客期望即時更新商品的組合， 組織采購， 改進商品陳列擺放、 營造舒適的購物環境， 使顧客在沃爾瑪不但買到稱心如意的商品， 而且得到滿意的全方 位的垢污享受。只要有關顧客利益， 沃爾瑪總站在顧客的一邊， 盡力維護顧客的利益。 這一點反映在與供應商的關系上尤為突出。沃爾瑪始終站在消費者采購代

12、理的立場上，苛刻地挑選供應商，頑強地討價還價，目的就是做到在商品齊全，品質有保證的前提下向顧客提供價格低廉的商品。 為此， 公司要求采購人員必須強硬， 因為他們不是為公司討價還價， 而是為所有顧客討價還價， 為顧客爭取到最好的價錢，而不必對供應商感到抱歉。沃爾瑪不搞回扣，不需要供應商提供廣告服務，也不需要送貨，這一切沃爾瑪自己會搞定，唯一要的就是得到最低價。2、供應商和合作伙伴管理供應商參與了企業價值鏈的形成過程， 對企業的經營效益有著舉足輕重的影響。 建立戰略性合作伙伴關系是供應鏈管理的重點。 供應鏈管理的關鍵就在于供應鏈上下游企業的無縫聯接與合作。 企業供應鏈合作關系的建立是一個復雜的過程

13、。 沃爾瑪與供應商建立合作伙伴關系經歷了一個較長的艱難的過程。 在眾多的供應商眼里，沃爾瑪一直是以強硬的令人生畏的形象出現。早在80 年代初，沃爾瑪采取了一項政策， 要求從交易中排除制造商的銷售代理， 直接向制造商訂貨，同時將采購價降低2%-6%，正好相當于銷售代理的傭金數，如果制造商不同意減價，并且為此在新聞界展開了一場譴責沃爾瑪的運動。直到 80 年代末，技術進步提供了更多可督促制造商降低成本， 削減價格的手段， 沃爾瑪才不必總引起公眾的公開對抗。 沃爾瑪開始全面改善與供應商的關系， 主要是通過計算機聯網和電子數據交換系統， 與供應商共享信息， 從而建立伙伴關系。 其中最典型的例子就是沃爾

14、瑪與寶潔的伙伴關系建立。在經濟蕭條時期，一直有" 自我擴張欲的家伙 "之稱寶潔，企圖控制沃爾瑪對其產品的銷售價格和銷售條件，沃爾瑪也不示弱， 針鋒相對， 威脅終止寶潔公司產品的銷售或留給其最差的貨價位置， 彼此之間沒有信息共享，沒有合作計劃，沒有系統的協調，關系一度緊張。直到 80年代中期， 這種敵對關系才有所改變。 寶潔的高級職員拜訪了當時初具規模的沃爾瑪， 雙方就建立一個全新的供應商和零售商關系達成了協議， 其中最重要的成果就是建立電腦互聯網共享信息， 即寶潔公司可以通過電腦監視其產品在沃爾瑪各分店的銷售及存貨情況， 然后據次此調整它們的生產和銷售計劃， 從而大幅提高了

15、經營效率。 10 多年過去了，沃爾瑪和寶潔建立的長久的伙伴關系已成為零售商和制造商關系的標準。 這一關系基于雙方成熟的依賴度： 沃爾瑪需要寶潔的品牌，而寶潔沃爾瑪建立的顧客通道。沃爾瑪與供應商努力建立伙伴關系的另一做法是為關鍵供應商在店內安排適當的空間， 有時還讓這些供應商自行設計布置自己商品的展示區， 旨在店內造成一種更吸引，更專業化的購物環境。3、物流配送系統管理有效的商品配送是保證沃爾瑪達到最大銷售量和最低成本的存貨周轉及費用的核心。 在沃爾瑪折扣百貨公司建立之初， 由于地處偏僻小鎮， 幾乎沒有哪個專業分銷商愿意為它的分店送貨， 沃爾瑪的各分店不得不自己向制造商訂貨， 然后再聯系貨車送貨

16、， 效率非常低。 也就是在這種情況下， 一向以節儉著稱的山姆為使公司獲得可靠的供貨保證及成本效率，決定大手筆投資建立自己的配送組織。沃爾瑪的第一家配送中心于 1970 年建立，占地6000 平方米，負責供貨給4個州的 32 家商場，集中處理公司所銷商品的 40%。隨著公司的不斷發展壯大，配送中心的數量也不斷增加。到現在沃爾瑪擁有20 多家的配送中心分別服務于美國 18 個州超過 2500 家商場，配送中心平均占地約 10 萬平方米。整個公司銷售 8 萬種商品，年銷售額1300 多億美元，其85%的商品由這些配送中心供應，而其競爭對手只有大約50%-65%的商品采用集中配送方式。配送中心完全實現

17、了自動化。 每種商品都有條碼， 由十幾公里長的傳送帶傳送商品， 由激光掃描器和電腦追蹤每件商品的儲存位置及運送情況。 繁忙時， 傳送帶每天能處理20 萬箱的貨物。 配送中心的一端是裝貨月臺， 可供 30輛卡車同時裝貨， 另一端是卸貨月臺， 可同時停放 135 輛大卡車。 每個配送中心有600-800名員工， 24 小時連續作業， 每天有 160 輛火車開進來卸貨， 150 輛車裝好貨物開出，許多商品在配送中心停留的時間總計不過48 小時。沃爾瑪發展到今天，在美國已擁有完整的物流系統， 而配送中心只是其中的一部分。 沃爾瑪完整的物流系統如下圖所示：沃爾瑪的自動補貨系統采用條形碼（UPC）技術，射

18、頻數據通訊（RFDC）技術和電腦系統自動分析并建議采購量使得自動補貨系統更加準確、 高效， 降低了成本，加速了商品流轉以滿足顧客需要。 90 年代初沃爾瑪有2000 多輛牽引車頭， 1 萬多個拖車車廂， 5000 名員工， 3700 名司機，車隊每年運輸次數達7.7萬輛次， 并創下了 310 萬公里無事故記錄。 車隊采用電腦進行車輛調度并通過全球衛星定位系統對車輛進行定位跟蹤。許多大連鎖公司， 包括凱瑪特和塔吉特， 都是將運輸工作包給專業貨運公司，以為這樣可以降低成本， 但沃爾瑪一直堅持擁有自己的車隊和自己的司機， 以保持靈活的和為一線商店提供最好的服務。沃爾瑪通常每天一次為每家分店送貨，而凱

19、瑪特平均5 天一次： 沃爾瑪的商店通過電腦總部訂貨， 平均只需兩天就可以補貨， 如果急需， 則第二天即可到貨。 這使得沃爾瑪在其競爭對手不能及時補貨時，而其貨架總是保持充盈，從而贏得競爭優勢。沃爾瑪的車隊還采用一系列科學的合理的運輸策略，如滿車（柜）運輸，散貨裝車，晚間送貨，按預約準時送貨，以及配送中心提供回程提貨運輸折扣，供應商按訂單要求備貨和按預約時間準時送貨， 同時降低了沃爾瑪和供應商的運營成本。4、供應鏈交互信息管理信息共享是實現供應鏈管理的基礎。 供應鏈的協調運行建立在節點主體間高質量的信息傳遞與共享的基礎上， 因此， 有效的供應鏈管理離不開信息技術的可靠支持。 在沃爾瑪除了配送中心

20、外， 投資最多的便是電子信息通信系統。 沃爾瑪的電子信息通信系統是全美最大的民用系統， 甚至超過了電信業巨頭美國電報電話公司。 沃爾瑪是第一發射和使用自有通信衛星的零售公司。 它在本頓威爾總部的信息中心， 1.2萬平方米的空間裝滿了電腦，僅服務器就有200 多個。截止90年代初，沃爾瑪在電腦和衛星通信系統上就已經投資了 7 億美元。 80 年代初，沃爾瑪較早地開始使用商品條嗎碼和電子掃描器實現存貨自動控制。 采用商品條碼可代替大量手工勞動， 不僅縮短了顧客結帳時間， 更便于利用計算機跟蹤商品從進貨到庫存、配貨、上架、售出的全過程，及時掌握商品銷售和運行信息，加快商品流轉速度。80年代末，沃爾瑪開始利用電子數據交換系統（EDI）與供應商建立自動訂貨系統。 該系統又稱為無紙貿易系統， 通過計算機聯網， 向供應商提供商業文件，發出采購指令， 獲取收據和裝運清單等， 同時也使供應商及時精確地把握其產品銷售情況。 1990 年沃爾瑪已與1800 家供應商實現了電子數據交換，成為 EDI技術的全美國最大用戶。 沃爾瑪還利用更先進的快速反應系統代替采購指令， 真正實現了自動訂貨， 此系統利用條碼掃描和衛星通信