1、漫談F公司招兵買馬之失來源：聘觀察整理  日期：2012-12-17案例展示 D公司是一家跨國企業，主要以研制、生產、銷售電子產品為主，F公司是D公司在中國的子公司，主要生產、銷售電子配件，隨著生產業務的擴大，為了對生產部門的人力資源進行更為有效的管理開發，2007年初始，分公司總經理把生產部門的經理張晴和人力資源部門經理孫康叫到辦公室，商量在生產部門設立一個處理人事事務的職位，工作主要是生產部與人力資源部的協調工作。最后，總經理說希望通過外部招聘的方式尋找人才。在走出總經理的辦公室后，人力資源部經理孫康開始一系列工作，在招聘渠道的選擇上，人力資源部經理孫康設計兩個方案：在

2、本行業專業媒體中做專業人員招聘，費用為5500元，好處：對口的人才比例會高些，招聘成本低，不利條件：企業宣傳力度小另一個方案為在大眾媒體上做招聘，費用為11000元，好處：企業影響力度很大；不利條件：非專業人才的比例很高，前期篩選工作量大，招聘成本高。初步選用第一種方案。總經理看過招聘計劃后，認為公司在大陸地區處于初期發展階段不應放過任何一個宣傳企業的機會，于是選擇了第二種方案。其招聘廣告刊登的內容如下：您的就業機會在D公司下屬的F公司1個職位，對于希望發展迅速的新行業的生產部人力資源主管主管生產部和人力資源部兩部門協調性工作抓住機會充滿信心請把簡歷寄到，F公司人力資源部收在一周內的時間里，人

3、力資源部收到了800多封簡歷。孫康和人力資源部的人員在800份簡歷中篩出70封有效簡歷，經篩選后，留下5人。于是他來到生產部門經理張晴的辦公室，將此5人的交給簡歷了張晴，并讓張晴直接約見面試。部門經理張晴經過篩選后認為可從兩人中做選擇王凱和胡勇。他們將所了解的兩人資料對比如下：姓名/性別/學歷/年齡/工作時間/以前的工作表現/結果王凱，男，企業管理學士學位，30，有7年一般人事管理及生產經驗，在此之前的兩份工作均有良好的表現，可錄用胡勇，男，企業管理學士學位，30，5年人事管理和生產經驗，以前曾在兩個單位工作過，第一位主管評價很好，沒有第二為主管的評價資料，可錄用從以上的資料可以看出，王凱和胡

4、勇的基本資料相當。但值得注意的是，胡勇在招聘過程中，沒有上一個公司主管的評價。公司通知倆人，一周后等待通知，在此期間，王凱在靜待佳音，而胡勇打過幾次電話給人力資源部經理孫康，第一次表示感謝，第二次表示非常想得到這份工作。在生產部門經理張晴在反復考慮后，來到人力資源部經理室，與孫康商談何人可錄用，孫康說“兩位候選人看來似乎都不錯，你認為哪一位更合適呢？”張晴：“兩位候選人的資格審查都合格了，唯一存在的問題是胡勇的第二家公司主管給的資料太少，但是雖然如此，我也看不出他有何不好的背景，你的意見呢？”孫康說“很好，張經理，顯然你我對胡勇的面談表現都有很好的印象，人嘛，有點圓滑，但我想我會很容易與他共事

5、，相信在以后的工作中不會出現大的問題。”張晴“既然他將與你共事，當然由你做出最后的決定。”于是，最后決定錄用胡勇。胡勇來到公司工作了六個月，在工作期間，經觀察發現胡勇的工作不如期望得好，指定的工作他經常不能按時完成，有時甚至表現出不勝任其工作的行為，所以引起了管理層的抱怨，顯然他對此職位不適合，必須加以處理。然而，胡勇也很委屈，在來公司工作了一段時間，招聘所描述的公司環境和各方面情況與實際情況并不一樣。原來談好的薪酬待遇在進入公司后又有所減少。工作的性質和面試時所描述的也有所不同，也沒有正規的工作說明書作為崗位工作的基礎依據。案例思考通過D公司的實例，到底是誰的問題？案例分析 F公司的此次招聘

6、工作，在招聘流程結束后沒有對整個招聘工作進行科學的評估，它看似完成了，實則整個招聘工作都是失敗的。F公司總裁也許沒有想過，錄用胡勇失敗的主要原因是企業人力資源管理和流程不足及招聘中出現的種種失誤或錯誤。由于招聘工作不是分離于其他人力資源管理活動而獨立存在的，所以它的失敗同時反應出F公司其它人力資源管理工作的不足。F公司需要意識到，在招聘、篩選、錄用的整體流程中，每一“點”的失誤可能會給今后企業人力資源管理工作帶來一個“面”的損失。企業如何在“招兵買馬”中做好伯樂的角色呢？下面我們想細述以上案例在招聘操作中的種種不足。癥結所在1.缺乏人力資源規劃和招聘規劃如果人力資源管理無法做適當的規劃，企業將

7、被迫在一些將發生的事件發生后，而不是之前做出相應的反應，這種反應將不是主動性反應，讓企業處于被動地位，所以這將是不被預防的。一般情況下，企業出現的問題是沒有企業的人力資源規劃和招聘規劃造成的,企業經常會出現人員不足的現象，企業經營戰略計劃經常因為人員到位不及時而推遲或改變計劃，企業現有人員因面臨巨大的工作壓力而影響工作積極性，造成所需要完成的工作越來越多滯留，導致企業信譽度下降，從而使企業經營能力減弱。2.缺乏招聘人力成本效率和招聘渠道的選擇誤區F公司在招聘之前沒有考慮到招聘成本效率的問題，所以造成一系列的浪費。在招聘渠道的選擇上，F公司為了加強企業在市場上的宣傳，啟用影響力大的媒體，由于大眾

8、報刊的廣告受眾很多，如果太多的人對招聘廣告做出反應，這使人力資源部門在招聘工作中失去了控制招聘成本、求職者類型、求職者數量等方面的能力，給人力資源部門工作造成一定困難，使企業人力資源管理規劃不能正常實現。3.招聘程序的不規范和無科學性篩選和錄用許多企業和F公司做法基本相同，在招聘程序中許多步驟或科學的甄選方式已經被省略了，案例中求職者王凱和胡勇的面試考核資料中，只有姓名、性別、學歷、年齡、工作時間及以前工作表現等基礎信息，對人員篩選來說這些資料遠遠不夠的。一般企業在這時候往往通過面試時對求職者的主觀印象做出判斷，這種判斷的客觀性和準確性是值得懷疑的。另外F公司沒有通過模擬情景評測方式和其他的量

9、化評定方式來考核求職人員，在面試時這樣做會對招聘工作的結果造成影響。4.忽視外部和內部因素的影響力F公司總經理和一些企業總裁一樣，他們確信，他們所需要的任何人員總可以從人才市場上招聘到。其實企業在招聘和錄用過程中會受到企業外部因素、國家相關法律以及外部人才市場的影響企業內部的文化氛圍、企業戰略思想、企業目標也是影響企業招聘和錄用方式的作用力。此外，技術改進、人員模式及公司行為方式、喜好、態度改變、本地及國際市場的變化，經濟環境及社會結構的變化、政府法規政策的修訂等，都會對人力資源的招聘工作產生影響。求職者個人因素或多或少影響著他們的擇業傾向。5.缺少工作分析看F公司招聘廣告詞的描述方式，使讀者

10、有一種應聘的沖動，但沖動不能代表其它。求職者需要了解詳細的信息時，不知道本崗位是做什么的，公司沒有向求職者提到崗位的詳盡描述和勝任本崗位的所需的知識、技能、體力等方面要求。這樣在簡歷的招收過程中，會有大量的不適合本崗位的人員前來面試，會給面試工作造成一定的麻煩。另一方面，在公司人員面試、篩選、評估過程中，由于缺乏科學的工具作為考評人員素質、水平、技術和業務實力評測手段，面試人的主觀看法在評價中所占的比重要遠遠高于科學的評測方式。由于缺少工作分析，在人員錄用過程中沒有科學的錄用依據，容易造成所入職人員與崗位要求的差距，甚至造成應聘者與崗位完全不相符的尷尬情景。除了這些，還有以下幾點不足：6.忽視

11、求職者的背景資料情況7.向求職者宣揚企業不實之處和許諾無效8.經理人員的心理偏好影響9.沒有設立招聘后的評估解決方案1.企業外部影響力如何改變這種外作用力對企業內部工作影響的局面，做好事前的規劃工作，把事想在前面，做到有備而來，使企業人才輸入圓滿實現。就中國的人才市場而言目前還無完善的人才市場，而且人才市場的整體水平影響著企業招聘工作的實際狀況。在現階段，中國的人才市場中還存在著整體人員素質不高的情況，市場供求關系無法協調。一方面企業需要高技術水平的人員；另一方面眾多求職者在尋找工作，這樣使供求比例嚴重失調。2.企業內部影響力除外部原因，企業內部為了避免人力流失或損耗，需對造成員工損耗的因素加

12、以分析。導致員工損耗的因素可分為員工受到企業外部的吸引力所引起的"拉力"和企業內部所引起的"推力"。"拉力"使員工有可能跳槽到其它公司，以求較高收入和較好的發展機會；這些會導致人才損耗；另一方面，當企業欠缺周詳的人力資源規劃，造成人力政策不穩，裁減員工等造成員工心理壓力加大。使員工離職，從而形成“推力”。這兩種"力"影響力的消除辦法同時需要依靠企業其他人力資源管理力度的幫助。3.人力損耗的處理企業對員工的有效管理，表現在員工流動率上，一般人力損耗的模式是用一曲線表示任職時間長短與離職的關系來表現人員流動率，這就是人

13、力損耗曲線。企業內部調配供應所需人力比從外部獲得人力成本低，而且從內部提升還可以提高員工的工作積極性。而外部進入公司的新員工的曲線值得關注，他們進入企業初期，由于不適應新公司的運作方式，公司環境、企業政策、工作要求和人際關系容易造成高離職率，但適應一段時間后，員工適應后離職率遞減。當進入工作鼎盛期后，員工一般不會主動提出辭職。人力消耗現象是每個企業不可避免的。企業人力資源管理工作只有認真對待才會把人力消耗減少的最低線。4.在招聘規劃中設計招聘錄用的原則應注意以下幾點：可操作性、經濟性員工、科學有效的原則、整體和部分相結合的原則、靈活性原則。5. F公司在招聘中的另一個失誤在于：沒有相應崗位的崗位說明書作為招聘工作。6.招聘、選拔及錄用程序。企業招聘的程序一般會根據