1、Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002李寧集團公司發展戰略 管控模式研討會(一)2002 年年 12 月月 18日日 Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002 |Page 20 前言 1管控架構的調整建議 近期業務組織結構2中期業務組織結構展望3集團管控模式研究Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002 |Page 3發展戰略需要管控架構的有力支持來確保實施發展遠

2、景發展遠景/目標目標 組織存在意義 長期目標 年度目標 公司和公司和業務戰略業務戰略 市場 顧客 服務 競爭力 管控架構管控架構 正式結構 匯報關系 權利分配 職責定義 整合機制 領導風格領導風格 方向設定和溝通 組織的運作 標準的設立 組織文化組織文化 價值和信念 環境、觀念、 決策和行為 地區性文化 方向性方向性 結構性結構性 戰略的成功實施依賴于一些關鍵要素的實現 管控架構的選擇必須體現關鍵的成功要素，從而最終支持策略的實現 在進行管控架構的設計上，必須考慮到企業現有的管理風格和企業的既有文化 管控架構合適與否將影響戰略的順利實現Business Consulting Services

3、Copyright IBM Corporation 2002 |Page 4李寧集團發展策略總結 作中國體育用品行業的領導者，并將成為國際主流體育品牌公司宗旨公司宗旨市場目標市場目標競爭戰略競爭戰略 到2004年在中國市場實現銷售收入20億元人民幣，利潤率保持在XX% 研發： 產品系列化，功能/技術系列化 增加資源投入：提升研發隊伍素質， 規范研發流程，以市場為導向 核心技術和專利，購買為主，加強應用 策略性外包:加強聯盟與合作 營銷： 運動營銷能力,普及運動營銷，專業運動員/賽事贊助營銷 奧運會推廣計劃 細分目標市場營銷，學生，老人，女性 供應鏈 完善計劃體系：加強市場終端信息的反饋機制，建

4、立科學化的預測、計劃、供應體系 完善供應商評估體系：充分利用供應商資源和能力 渠道和零售：- 網絡擴張：在不同的市場區域實施多種方式結合的通路控制模式- 強化零售執行：完善標準店面管理模式，大力監控提高零售執行效果- 分銷商管理：改善分銷商選擇和評估，完善分銷商政策Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002 |Page 5新的發展策略對于管控架構的要求 統一的渠道管理 建立專業的零售管理能力 對銷售組織的有力支持 銷售和營銷的整合性 跨產品價值鏈的有效管理 注重市場占有率，在2004年實現銷 售額20個億 品牌是李寧集

5、團核心競爭力，是專業的 綜合性運動品牌 在近期將資源主要集中在通路的建設上， 在中遠期加大對研發和營銷的投入 強化市場與研發的結合 通路的建設服務于李寧品牌的支持， 而非進行多品牌的經營 加強零售管理和經銷商管理能力 李寧核心的戰略李寧核心的戰略對管控架構的要求對管控架構的要求Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002 |Page 6李寧集團發展策略要求管控架構有一個逐步演進的過程遠期管控架構遠期管控架構中期管控架構中期管控架構近期管控架構近期管控架構組織架構以專業的能 力的集中為指導原則銷售組織按照地域 進行整合在銷

6、售部門設置產品 支持和渠道支持職能產品經理原職能按照 價值鏈合理拆分目前管控架構目前管控架構管控架構管控架構出發點出發點職能型職能型產品類別產品類別品牌品牌集團總部承擔多品牌 的管理和協調共享服務職能的強化注重價值的管理品牌的統一管理建立完善的集團管控 體系和流程運作業務公司組織架構完 全轉為面向產品的組 織 形式加強中心管理力度， 逐步合并分公司并建 立大區式管理特征特征產品類別銷售額較小；產品類別銷售額較小；專業職能力量較弱專業職能力量較弱公司規模較大；產公司規模較大；產品類別區分度大品類別區分度大多品牌經營多品牌經營Business Consulting Services Copyrig

7、ht IBM Corporation 2002 |Page 7李寧集團目前管控架構圖鞋 業 生 產 部 鞋 業 技 術 部 服 裝 生 產 部 服 裝 技 術 部 材 料 供 應 部生 產 總 監 大 區 督 導銷 售 部市 場 部營 運 支 援 部渠 道 市 場 部營 銷 總 監 高 爾 夫 事 業 部 器 材 事 業 部 財 務 會 計 部 財 務 總 監 （ 空 缺 ） 人 力 資 源 行 政 質 檢 部 行 政 總 監 國 際 市 場 部 信 息 發 展 部 開 發 中 心北 京 李 寧 體 育總 經 理 分 公 司 市 場 部D C 物 流 部 產 品 資 源 部 IT部 推 廣 部

8、 財 務 部 人 事 /行 政一 動總 經 理動 向 總 經 理上 海 李 寧 體 育Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002 |Page 8現有的管控架構已不能有效支持李寧集團的發展策略，有必要進行調整和加強 集團總公司定位尚不清晰，下屬公司與其之間的工作流程尚未建立 北體目前的管控架構以功能條塊為主體管理，建立的產品經理制跨度過大，難以解決溝通問題 北體營銷組織中各部門責權劃分不清晰，有重疊交叉現象 對于銷售渠道的管理，簡單的按照直營店和經銷商進行分開管理，不利于統一的 渠道策略和專業技能的培養 作為利潤單元的事

9、業部，其與大貨的職能部門之間的關系沒有明確 還沒有建立嚴格的管理流程以保障北體的高效運作Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002 |Page 9NIKE中國組織架構總經理（中國）總經理（中國） 經理 信息技術部總監銷售部總監營銷 運動營銷品牌營銷部 總監 產品營銷部 服裝 鞋類零售市場部總監運營/供應鏈總監人力資源部 總監 財務部北區經理戰略性客戶經理 南區經理東區經理廣告公共關系特點：特點： 銷售和市場總監處于組織中較高的地位；設立產品營銷部主要負責產品品類的選擇和對經銷商的采購指導 銷售部下設立零售市場部負責開店

10、設計等店面指導；設置客戶經理處理戰略性客戶關系管理 產品營銷部的產品類別確定主要根據市場部確定的營銷主題和銷售部銷售數據分析結果所確定 區域的業務員負責和經銷商一起進行銷售數據的收集和分析Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002 |Page 10Adidas Solomon 中國組織架構總監市場 總監 運營 全國 銷售經理 東區 銷售 經理 南區 銷售 經理北區銷售經理 三葉草 銷售 經理 高級經理 人力資源 經理 物流 經理 IT經理財務 經理 法律 服裝 銷售 經理 鞋 銷售 經理銷售運營分析經理 重要 客戶 經

11、理 重要 客戶 經理俱樂部經理 經理 品牌 溝通部 經理 零售資源部 經理 體育 營銷部 鞋 服裝 賽事 活動組總經理（中國）總經理（中國） 總監 銷售 組織架構設置較為簡潔，由于市場總監能力較強，市場部門管轄零售管理和促銷管理職能在銷售部內部設立銷售運營經理，主要負責設計對于經銷商和單店的統計表格，并進行銷售數據的分析。分析的結果將用來指導下一年銷售指標的確定，評估產品經理的產品類別選擇結果，并且負責協助銷售人員指導經銷商的訂貨 在各個大區下設立零售管理部，歸市場部直接管理。銷售人員負責渠道的拓展，與零售管理部和客戶一起制定開店計劃 在銷售總監下分別設立鞋、服裝和三葉草經理，負責指導經銷商的

12、訂貨和貨品的調配 產品營銷部下設市場研究的職能，指導產品類別的選擇 經理 促銷 市場部 經理 產品 營銷部Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002 |Page 11研究的總結及借鑒 在飛速增長的市場中，保持盡量簡潔的組織架構和專業化運作的特點 營銷組織是企業的核心，應有高層的人員分別直接管理市場和銷售部門 靈活的組織架構，對于重要的客戶、特殊的營銷渠道和大型的推廣活動設立專門的小組進行運作和管理 通過在總部設立銷售運營分析、促銷管理和零售等專業部門，提供對銷售隊伍的專業支持 設立的產品營銷部工作重點集中在產品類別的選

13、擇，主要依據是市場研究和市場部的品牌營銷方案。 有專門的體育營銷職能，針對運動隊和運動員有專門的營銷計劃Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002 |Page 120 前言 1管控架構的調整建議 近期業務組織結構2中期業務組織結構展望3集團管控模式研究Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002 |Page 13 明確集團公司和業務公司的角色和職責 管控架構的調整要以保證2004年銷售額目標的實現和加強李寧的核心能力為主要目標 以業務流程的優化和

14、實現企業的總體目標為出發點，將經銷商管理體系和子公司體系充分整合，建立一個以區域為主，渠道和品類為輔的銷售體系 在北體總經理下設立銷售總監和營銷總監，并通過清晰的職責和權限的界定以加強營銷組織的有效性和合作 盡量保證組織結構的簡潔和高度靈活性；減少組織架構的層級，以扁平化為主 將現產品經理的職責按照專業性進行拆分，通過流程和其他協調機制保證產品價值鏈的順暢 事業部為利潤中心，但加強與大貨資源的共享 在總經理下設立戰略規劃組，開始推行業務戰略規劃等管理流程 關鍵崗位應該任命具有相應能力的人才，確保現有人力資源得到充分利用李寧集團近期管控架構調整的主要原則Business Consulting S

15、ervices Copyright IBM Corporation 2002 |Page 14建議的李寧集團近期管控架構戰 略 企 劃 組 基 礎 研 發 中 心 產 品 開 發 經 理 研 發 中 心技 術 服 務 部生 產 管 理 部材 料 供 應 部生 產 總 監品 牌 管 理 部體 育 營 銷 部產 品 營 銷 部市 場 調 研 組市 場 總 監 產 品 支 持 部 渠 道 支 持 部 大 客 戶 經 理 銷 售 財 務 部全 國 銷 售 經 理銷 售 總 監器 材 事 業 部高 爾 夫 事 業 部國 際 市 場 部人 力 資 源 總 監財 務 部財 務 總 監信 息 技 術 部物 流

16、 部質 量 管 理 部 運 營 總 監北 京 李 寧 體 育總 經 理動向上 海 李 寧 體 育共享部門新業務大貨業務Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002 |Page 15企業集團和業務公司的定位必須明確，在近期應該是投資控股型的架構，集團不干涉業務公司的具體運營企業集團企業集團業務公司業務公司定位定位主要主要職能職能管理目標管理目標 負責與資本市場和股東的溝通 監督下屬經營公司的戰略 對下屬經營公司的高級管理層進行考核 發展新業務，負責兼并和收購 集團整體規劃 財務/資產管理 監控/投資管理 收購/兼并收益最大

17、化/價值管理紅利/資金回收 李寧品牌的管理 公司戰略的制定 業務計劃的執行 日常運營管理 市場；銷售 生產運營 李寧品牌下業務單元管理 共享職能部門 市場占有率 銷售額 利潤 日常運營效率Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002 |Page 16近期業務公司組織結構的調整重點調整領域調整領域變化變化原因原因 重組營銷部門重組營銷部門 產品管理產品管理 事業部事業部 共享職能部門共享職能部門 原市場部門并成市場和銷售兩大部門,市場總監和銷售總 監直接向總經理匯報 銷售管理進行整合，近期按照區域或省公司進行管理 在銷售部

18、下建立產品支持和渠道支持職能 原產品經理職責重新界定，在市場部下設產品經理，主要負責產品開發和產品營銷計劃兩方面 研發中心下設立產品開發經理，負責產品概念實現和設計 銷售總監下設立品類管理，負責產品促銷執行和銷售支持 器材和高爾夫事業部為利潤中心 事業部近期的重點在產品的品類管理。其他職能借助公司資源，在銷售部下設立負責事業部的渠道拓展功能 設立人力資源、財務總監和運營總監；成立物流部 將戰略發展職能剝離出信息發展部，分別設立戰略規劃組和信息技術部 將質檢部門改為質量管理部，職能主要在于質量管理體系建設和過程的控制 清晰職責分工 加強對銷售人員的支持 統一的渠道管理 體育用品行業的產品管理集中

19、在產品鏈的前端設計 使產品類別的確立與市場進行結合 強調專業管理 加速新業務的發展 加強資源的共享，節省成本 減少總經理管理幅度 對事業部的控制 強化質量管理Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002 |Page 17營銷組織模式研究 寶潔南部分銷商副總監北部分銷商副總監現代零售渠道副總監客戶促銷部品類促銷重要客戶部銷售預測銷售人事部重要客戶副總監品牌推廣媒體計劃銷售總監/副總裁客戶服務部銷售財務部總經理市場總監（品類1）品牌經理1品牌經理2媒體部品類2品類1市場研究部總監渠道促銷品類1品類2媒體購買寶潔中國組織特征

20、以產品品類的管理作為組織架構的設計主線 在中國總經理下設置各品類副總裁和銷售副總裁，品類副總裁負責品類的利潤，同時向地區 總經理和垂直的品類大區負責人匯報 各職能部門如營銷、研發、生產、市場研究的品類負責人向品類的負責人匯報 銷售部門以渠道類型作為組織方式，取代原有的地區類型副總裁（品類1）研發部總監品類1品類2招聘經理業務培訓/發展經理重組營銷部門重組營銷部門Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002 |Page 18寶潔營銷組織模式借鑒 品牌經理負責品牌的利潤和銷售收入指標。對銷售部門的考核以總的收入為主，同時考核

21、渠道的管理水平指標如價格執行、貨架陳列等 銷售部按照渠道的類別進行組織，對國內大型零售店和國際著名超市分別成立現代零售渠道和重要客戶部 在銷售部下設立客戶促銷部包括品類促銷部和渠道促銷部，作為營銷部與銷售部的連接，分別針對品類和渠道制定和執行促銷計劃 銷售總監和生產部以及市場部每月共同制定銷售指標。并按照渠道類別進行分解 品類促銷部下按照各品類進行組織，各品類促銷經理虛線向市場總監匯報重組營銷部門重組營銷部門Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002 |Page 19調整重點 一 營銷組織的具體架構 運 動 員 運 動

22、 隊 體 育 營 銷 部 特 別 項 目 組 市 場 調 研 組 品 牌 管 理 營 銷 服 務 品 牌 管 理 部 開 發 市 場 鞋 產 品 經 理 開 發 市 場服 裝 產 品 經 理產 品 營 銷 部市 場 總 監銷 售 分 析 助 理 鞋 服 裝 器 材 其 他 品 類 促 銷 組 渠 道 促 銷 組產 品 支 持 部 店 面 管 理 組 培 訓 組 零 售 管 理 組 客 戶 管 理 組 大 貨 拓 展 組事 業 部 支 持 組渠 道 發 展 組 渠 道 支 持 部大 客 戶 經 理團 購 經 理直 營 店經 銷 商分 撥 中 心省 分 公 司直 營 店經 銷 商分 撥 中 心大

23、區全 國 銷 售 經 理 銷 售 財 務 組銷 售 總 監重組營銷部門重組營銷部門Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002 |Page 20李寧營銷組織調整的主要方向 協調性：市場部和銷售部分離，分別關注企業發展的長期利益和短期利益 整合性：區域或省公司統一管理區域或省內的各種通路業態 專業性：從渠道和品類兩個角度在銷售部下設立相應的對終端的支持職能 靈活性：對于重大的營銷項目和公關活動，在市場部下設立臨時項目組直接由市場總監管理；對于重要的客戶和特殊的銷售途徑，由銷售總監直管重組營銷部門重組營銷部門Business

24、 Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002 |Page 21市場部主要職能描述重組營銷部門重組營銷部門品牌管理部 制定整體的品牌戰略，品牌定位 監控產品營銷部和事業部的營銷計劃 制定總體公司形象的溝通計劃 集中管理媒體公司，制定審核標準 指導和審核市場部其他部門的工作 指導和審核事業部的營銷工作 對市場部其他部門和事業部營銷人員提供 考核輸入部門部門 主要職能主要職能 與其他部門的工作關系與其他部門的工作關系 產品營銷部市場調研組 根據產品類別價值定位確定具體產品類別計劃 發展產品的概念 制定具體的產品營銷戰略和整體促銷計劃 負責指導

25、經銷商的訂貨和價格管理注：本頁所提產品指大貨 指導和審核市場調研組的工作計劃 指導和審核產品開發經理的工作 批準和監督產品支持部促銷具體計劃和執行 對銷售人員進行產品概念培訓 制定調研計劃 選擇和管理調研公司 執行調研分析 接受品牌管理部和產品營銷部的工作指導 向品牌管理部和產品營銷部提交分析報告特別項目組 針對大型運動活動（如奧運會）所組成的臨時項目組，由市場策劃人員和產品經理組成 負責客戶關系管理、公關活動策劃和專門產品的設計 直接向市場總監匯報工作 需要市場調研、生產部等部門的支持Business Consulting Services Copyright IBM Corporation

26、 2002 |Page 22銷售部主要職能和相關的考核指標重組營銷部門重組營銷部門全國銷售經理/區域管理 制定銷售目標和具體計劃并對結果進行評估和相應的獎勵 分公司和重要經銷商的管理 計劃和發展分銷商/批發商/主要客戶網絡 通過銷售人員管理和激勵經銷商，如向分銷商提供培訓 銷售額/市場占有率/銷售額增長率 銷售成本/銷售費用占銷量百分比 銷售效率（如覆蓋城市數目和每個城市的平均銷量、銷售人員數量和人均銷量） 庫存周轉率/回款/期貨執行率部門部門 主要職能主要職能 建議的考核指標建議的考核指標 產品支持部渠道支持部 根據市場部目標制定具體促銷計劃并與各區或省進行溝通 負責對各區或省分公司的促銷執

27、行結果進行評估和檢查 協助市場部產品經理指導經銷商訂貨 進行商品銷售分析，向產品經理和全國銷售經理提交結果 負責終端店面的標準管理制定，包括SOP，門店陳列、貨架擺放和商品組合等 對各類業態如店中店、地鋪店和經銷商制定管理分級標準 渠道拓展的計劃制定和拓展審核及決策大客戶經理/團購經理 總銷售額/各產品類別銷售額 促銷成本/平均促銷費用 促銷效率 按渠道的銷售額及增長率 單店平均銷售額/單店平效 開店效率 直接與重點百貨商場、大賣場溝通；協調統一訂貨 大客戶的合約管理；發展新的全國大客戶或產品進場合同 在條件成熟時，管理直供的產品 大客戶的銷售額 銷售成本Business Consulting

28、 Services Copyright IBM Corporation 2002 |Page 23加強中控能力及對銷售人員的專業支持和管理重組營銷部門重組營銷部門銷 售 分 析 助 理 鞋 服 裝 器 材 其 他 品 類 促 銷 組 渠 道 促 銷 組產 品 支 持 部 店 面 管 理 部 培 訓 組 零 售 管 理 組 客 戶 管 理 部 大 貨 拓 展 組事 業 部 支 持 組渠 道 發 展 組 渠 道 支 持 部大 客 戶 經 理團 購 經 理 銷 售 財 務 部 促 銷 代 表 商 品 管 理 直 營 店 店 面 店 中 店 其 他 業 態 經 銷 商 代 表 店 面 管 理 店 面

29、拓 展 分 撥 中 心 財 務 IT 維 護 人 力 資 源省 分 公 司大區全 國 銷 售 經 理銷 售 總 監 人 力 資 源 部 財 務 部 物 流 部 信 息 技 術 部如圖所示，中央專業職能部門對于區域如圖所示，中央專業職能部門對于區域/省公司相應職省公司相應職能的支持和管理能的支持和管理Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002 |Page 24理順銷售部門的報告關系重組營銷部門重組營銷部門全國銷售經理/大區經理區域/省公司支持人員區域/省公司職能部門人員總部職能部門銷售部專業支持部門促銷管理品類管理零售管

30、理渠道發展人力資源 財務部 物流 信息技術 參與銷售戰略制定 匯報銷售工作及問題 參與全國性促銷決定制定并監督計劃的完成批準銷售計劃和目標批準銷售費用評估省公司管理層業績定期提交促銷計劃定期提交商品分析報告細化并執行店面運營標準按規定上報拓展計劃批準促銷計劃；指導品類管理制定并監督零售管理標準的執行審核并決定渠道拓展計劃對人員的考核提供輸入制定整體的指導方針和原則審核并批準工作計劃對職能部門人員進行業績評估按照規定進行季度性匯報專業問題的咨詢Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002 |Page 25明確總部、區域和門

31、店的分工總部總部區域區域/ /省省店面店面財務人力資源配送商品管理門店營運促銷重組營銷部門重組營銷部門選擇經銷商和評估重點經銷商的統一管理統一的經銷商會議輔助經銷商進行制定期貨計劃、本地訂貨經銷商日常溝通培養和激勵經銷商回款管理招聘、培訓和考核總部及區域管理人員對經銷商、店面管理人員和銷售員提供培訓執行總部人事政策制度；招聘、培養和考核店面管理人員店面人員招聘和考核年度預算規劃資產全面管理執行內部審計配合總部對店面的審計會計核算日常會計資金上繳總部（對于自營店）制定商品組合原則和價格管理確定主要商品組合計劃指導各地商品管理參與制定當地商品組合計劃監督當地商品價格管理指導店面商品組織提出商品組合

32、和價格調整意見制定門店營運管理手冊制定門店陳列標準提供門店運營培訓監督門店營運標準的執行提供門店運營管理的指導執行門店運營標準提出意見反饋制定公司統一營銷戰略和促銷原則組織全國性的促銷活動市場調研分析參與制定當地促銷計劃當地促銷活動的執行配合當地促銷活動反饋市場情況經銷商管理制定配送規范流程配送中心建設管理協調供應鏈末端分撥中心管理對配送工作提出反饋Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002 |Page 26建立市場部和銷售部的協調機制 產品經理與產品支持部重組營銷部門重組營銷部門市場總監總經理全國/區域銷售經理各地區

33、銷售和促銷人員品牌管理部 營銷計劃的執行 銷售日常進程-新產品推廣計劃-銷售業務表現反饋-價格管理 產品概念的推廣 指導經銷商訂貨 完成促銷活動 執行新產品推廣 參與銷售預測過程 市場反饋產品支持部銷售總監 溝通年度銷售計劃 共同承擔銷售指標產品營銷部產品經理Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002 |Page 27現有產品經理管理范圍跨度與實際的權利使其無法發揮應有的作用市場調研市場調研策劃案策劃案設計設計訂貨會訂貨會二選二選初選初選打樣打樣選樣稿選樣稿分撥中心分撥中心組織生產組織生產原輔料原輔料采購采購原輔料原輔

34、料計劃計劃生產計劃生產計劃經銷商經銷商倉庫倉庫市場部市場部開發中心開發中心技術部技術部生產部生產部物流中心物流中心原材料原材料檢驗檢驗質檢部質檢部成品成品檢驗檢驗產品經理產品經理產品管理產品管理Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002 |Page 28按照產品價值鏈重新劃分職責的范圍產品管理產品管理概念發展概念發展概念產生概念產生產品測試產品測試訂貨訂貨產品促銷計劃產品促銷計劃銷售銷售樣品制作樣品制作概念實現概念實現（設計）（設計）原產品經理職責負責人負責人所在部門所在部門主要職責主要職責產品經理市場總監產品營銷部審

35、核產品調研組產品調研計劃分析調研結果與基礎研發中心的協作產品經理市場總監產品營銷部研發中心生產部產品開發經理生產開發經理（協調人）產品經理產品經理產品經理品類促銷組市場總監產品營銷部市場總監產品營銷部市場總監產品營銷部銷售總監品類管理組確定產品概念進行概念測試提交策劃報告產品面料確定產品運動功能設計提交設計方案產品制版產品打樣運動員試穿試銷經銷商測試宣傳產品概念指導經銷商訂貨訂單管理制定促銷計劃品類促銷活動監督品類促銷計劃執行品類銷售監督品類銷售分析建議建議考核考核指標指標銷售額；利潤；新產品銷售比例利潤；銷售額；新概念產品比重成本；銷售額成本；銷售額各品類銷售額；利潤；各品類銷售額期貨執行率

36、各品類銷售額；促銷費用各品類銷售額；重點產品銷售額；增長率Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002 |Page 29設立產品開發經理主管技術層面的設計產品管理產品管理總經理總經理研發中心產品經理 產品營銷部產品開發經理市場總監銷售總監品類促銷 產品支持部 技術 面料設計師主管范圍主管范圍技能技能產品概念產生及發展；產品測試；訂貨；產品營銷計劃產品概念實現/設計；具體促銷計劃；促銷計劃執行；銷售分析了解市場消費者需求；創造性強；熟悉生產工藝、面料和實現技術熟悉具體促銷活動操作；銷售推動Business Consulti

37、ng Services Copyright IBM Corporation 2002 |Page 30在職能性的組織架構中需要加強跨部門的溝通產品管理產品管理市場調研市場調研概念產生概念產生市場市場促銷促銷研發研發銷售銷售促銷管理促銷管理品類管理品類管理訂單管理訂單管理產品設計產品設計概念實現概念實現核心流核心流程小組程小組生產生產質管質管品質檢驗品質檢驗生產工藝生產工藝生產計劃生產計劃統一的溝通口徑統一的溝通口徑 各部門按照統一的產品類別分組 各部門設立唯一的協調人制度化的溝通手段制度化的溝通手段 組建核心流程小組，包括產品經理、產品開發經理、品類促銷經理、品類管理經理等 定期的會議溝通，由

38、制定的流程協調人進行召集 共同承擔產品管理流程的KPI 書面的流程，規定工作的協調關系溝通的文化溝通的文化 建立溝通開放的文化 通過培訓、團隊活動，增加協作和團隊工作氛圍Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002 |Page 31事業部制在發展的初期必須借助于現有的資源，進行職能的共享事業部制事業部制產品價值產品價值定位定位業務計劃業務計劃生產生產營銷及促銷營銷及促銷渠道拓展渠道拓展渠道管理渠道管理產品設計及產品設計及研發研發事業部事業部職責職責匯報匯報關系關系制定戰略規劃制定事業部預算產品調研確定產品價值定位和產品概

39、念戰略規劃組質詢戰略規劃財務部質詢預算總經理批準事業部的戰略和預算市場部審核市場計劃市場部審核產品計劃書事業部經理批準產品概念的實現樣品制作 事業部經理批準質量管理部進行質量控制下訂單制定生產計劃 事業部執行質量管理部進行質量控制制定產品營銷計劃制定促銷計劃市場部審核營銷計劃事業部經理批準銷售部執行促銷制定渠道拓展計劃制定銷售計劃銷售部審核渠道拓展計劃事業部經理批準銷售部負責執行事業部經理批準銷售計劃銷售部負責銷售任務銷售部負責渠道的維護和管理人力資源人力資源財務財務信息技術信息技術物流物流質量管理質量管理事業部保留財務簡單功能，其他事業部保留財務簡單功能，其他共享公司的職能部門共享公司的職能部門事業部的核心能力應該集中在產品的品類設