1、TPS體制下的企業人力資源規劃 范玲，環山車燈 | 經理，發表了該文章。作者：刑躍鵬對于該內容，我將從三個大的方面進行分析，即基礎人事部分、人事企劃部分以及人事必要技能培養及管理工具設計的內容進行說明。一、基礎人事：建立企業人力資源報表，對公司的組織結構、職務信息、定編定員、人才結構、薪酬福利支出狀況等進行詳細的統計、記錄和定期的更新。職位分析：職位分析計劃是其它人力資源業務計劃的基礎，主要解決企業組織機構、崗位職務標準及其定員定編問題。依據企業的發展規劃、近遠期目標及企業內部運作等狀況進行分析規劃，來制定職務編寫計劃。編寫計劃主要陳述公司的組織結構、職務結構、職務描述說明、任職資格標準、任職

2、資格等級制度、職位職責分析、職位業務素質標準及其定員定編等內容。人員配置計劃：根據公司發展規劃，結合公司人力資源盤點報告制定人員盤點計劃，在中長期內使崗位職務空缺能從質量上和數量上得到合理的補充。人員配置計劃陳述了公司每個職務的人員數量，人員的職務變動，職務人員空缺數量等。人員配置計劃要具體指出各級各類人員需與崗位職務要求相匹配。制定配置計劃的目的是描述公司未來的人員數量和素質構成。主要包括人員補充計劃、人員晉升計劃、人員調動計劃。人力資源計劃的管理控制：對于員工總人數的控制,企管部門依據項目初期的人力資源規劃和每年重新確定的人力資源規劃進行嚴格的控制。原則上不超過人力資源的規劃,特殊情況除外

3、。在項目銷售增大和新設部門的時候,由企管部門在經過公司董事會的批準后,方可按照部門需求招聘人員；在項目銷量減低或撤銷的時候,生產、銷售等部門應重新調整，把富裕人員調往其他工作崗位,或者集中在一起進行各項培訓,對員工能力和制造（營銷）專業知識進行開發和儲備 ,充分合理地利用這部分人力資源。退休解聘：通過分析企業的組織結構、職務結構及其構成人數、人員流動、年齡變化等狀況，并根據企業人力資源預測規劃可以勾畫出未來某個特定時刻企業人力資源退休、淘汰以及其他相關方面的發展變化情況。薪酬管理：按月統計發放，根據員工的出勤、在司服務年限、崗位及職位重要程度來決定薪資的分配。通過分層分類地來設計不同模式的薪酬

4、，能很好地發揮出薪酬的保障功能，又能體現薪酬的激勵作用，鞭策員工為了實現企業的發展目標而努力奮斗，并在此奮斗過程中獲得個人成功。勞動關系管理：為了減少非期望離職率，改善雇傭關系，減少員工投訴與不滿而制訂必要的管理規則。如：設立勞資懇談會、福利改善委員會、指定優退方案、人事現場調查體制，與工會共同實施的公司內外活動、病傷探視、心理咨詢等以期盡最大可能化解員工之間、勞資之間的積怨，保持公司處于和諧發展狀態。二、人事企劃： 教育培訓計劃：依據公司發展的需要，通過各種教育培訓途徑，為公司培養當前和未來所需要的各級各類合格人員而制定教育培訓計劃。通過積極引進先進教學設施，健全完善教培陣地。大力

5、推進人才培養的信息化、網絡化建設進程；如開展的各種技術、技能、管理教育可在員工離職時給與技能崗位教育明細等充分體現公司的教育資源及開放的心態和社會責任；充分運用電視和信息網絡等載體推進遠程教學和社會化教育（必要的網絡培訓如“制慧網”組織的各種參觀活動、“精益管理類咨詢公司”等提供的各種管理類、技能類教育），提高教育培訓現代化水平。綜上所述，可設計以下教育培訓體系：（1）對新進公司員工的教育培訓，企業精神和道德素質教育，管理知識教育，專業知識和基本技能培訓。（2）對管理層人員的教育培訓，對高級管理人員的戰略思想教育培訓，對中層和基層管理人員的管理方法、工作方法教育培訓。（3）對技能職人員的教育培

6、訓，基本操作技能的教育培訓，安全技能的教育培訓，管理規則類培訓。員工職業生涯設計：員工的職業生涯規劃是以職位分析和員工的意愿為基礎進行規劃員工將來發展的宏圖。可制訂每一職務族或職務序列的職業發展規劃，同時有跨職務或職務序列的多通道發展規劃。以及跨職務的多通道發展規劃。此外可和員工個人共同制訂其職業路徑。上圖即以職業生涯發展規劃與資格級別、崗位薪酬和必要能力要件組成的綜合個人與公司協調發展的職業生涯規劃設計的例子。.薪酬福利與激勵計劃：依照企業現有薪酬福利機制，一是對高級管理干部實行年薪制。根據經營責任指標，健全考核制度，并嚴格按照考核結果兌現收入。實行激勵機制，克服經營責任者的短期行為，對中層

7、管理人員實行項目評價工資制。針對不同類型崗位的勞動特點，參照勞動力市場價位，實行不同的分配方式、工資序列、工資標準和工資的增減幅度，使企業內部的分配關系逐步趨向規范合理；（管理工具為設計年度薪酬考核福利調查表）員工工資與個人績效相聯系，根據員工的績效考核結果直接決定個人的工資增減；加大工資的彈性，強化工資的激勵和約束功能，逐步提高獎金的比重；進一步簡化工資結構把隨工資發放的部分福利貨幣化項目納入工資建立中高級管理和專業技術人員按業績貢獻與要素分配于一體的延期兌現機制，把對以上兩類員工的考核和兌現，由即期考核、即期兌現逐步延續到中長期兌現，以避免短期行為。團隊績效設計：（1）績效考評內容：對團隊

8、(以部門為評價單位)進行評價的項目分為:業務項目、企業文化的執行、人才培養、 努力程度等。（2）績效管理組織機構：（3）由企管部門根據實際情況實施評價,由公司的董事會作出最終的決定。（4）績效管理流程及辦法：   每年度由企管部門召開說明會,提出具體要求和考核指標。由各職能部門按照要求把本部門完成的各項工作指標,報告給企管部門,由企管部門進行總結并作出評價。再由企管部門向公司董事會進行匯報,由公司董事會作出最終的評價。     績效管理結果應用：每年度進行一次評價,由公司的董事會根據企管部門的團隊績效管理報告決定獎金的總額(即每年一次團隊績效考核,每年發

9、放一次董事長特別獎金)。企管部門依據獎金考核制度對獎金的總額進行合理分配。個人績效管理及選人用人機制（1）績效考評內容：對員工一年考核三次(兩次獎金考核,一次人事考核)。獎金考核是對員工的貢獻程度及努力程度進行評價,根據生產、銷售數量的評價的點數決定獎金的分配。人事考核是對員工能力進行評價,根據評價的結果進行晉升或者加薪。以上考核均依據相關的考核體系(獎金考核、人事考核)實施。 （2） 績效管理組織機構：由企管部門統一負責設計和管理控制,其他部門直接評價自己部門的員工。企管部門進行確認和調整后,最終由公司董事會批準。（3） 績效管理流程及辦法：每年12月由企管部門對各部門的第一責任者召開人事考

10、核說明會,對具體的人事考核方法進行說明并發放人事考核表。部門第一責任者按照規定時間,將每位員工的人事考核表提交給企管部門,由企管部門進行總結并進行部分晉升候選人員的面試。再由企管部門向公司董事會進行匯報,由公司董事會成員作出最終的評價。整個人事考核過程需要一個月的時間。（4）績效管理結果應用：獎金考核制度決定員工的獎金分配額度。使員工體會到獎金的分配與公司的經營業績、個人的努力程度等有密切的關系。人事考核制度將決定員工的晉升和每年的薪水調整。對于公司來說,這兩種考核是激勵員工工作積極性的重要手段之一。另外，績效管理的高管個性化設計,在企業實際運營中必不可少，由于各個企業目前高級職位的人力資源背

11、景、能力、通用工作技巧、必要考核數據等不同，在這里沒有就高級管理者的個性化績效考核進行設計說明。人事制度設計：（1） 建立起以能力考核為第一要素的考核制度，客觀地把握本人的能力特點，與人才培養及活用相關聯。以資格、能力要件為基準，突出能力評價，通過給予加薪及晉升等來提高本人的積極性、能力及工作業績運用恰當而客觀地把握本人的能力及特點，與人才培養及人才活用相關聯。以資格別能力要件為基準，突出對每個人的能力進行評價，通過給予加薪及晉升等公正的待遇來提高本人的積極性、能力及工作業績。三、人事必要技能培養及管理工具設計：提高自身動機與專業素養在職業場合上真才實學所帶來的自信最為重要，學習，特別是系統化

12、的學習，是成為稱職人力資源主管的第一要務，并且工作中要不斷的實踐與總結，將知識與經驗加以整合，總結出個人獨到的見解。熟悉各種人力資源管理工具傳統人力管理中的工具相當有限，現代人力資源管理，已經發展了出許多強而有力的工具，當然不是所有工具都適用，要有良好的鑒別能力，加以挑選應用。這些工具分為崗位評鑒、選、訓、考、用、留、薪資福利、勞資關系、組織規劃、組織發展等十類，多種工具可以應用。認真研究企業的戰略課題每個企業都是獨一無二的，因企業發展的歷史背景、所在地、所在地、資源、經營者理念、股權形態與結構、行業、產品復雜度等差異，所遭遇的課題都不同，想要用一種模板解決問題是不現實的，特別人的問題極為敏感，所以要深刻的了解企業，方能提出具有針對性的方案來服務企業。做好溝通與內部營銷工作人力資源工作就是與人打交道，沒有得到上層，其它部門主管或是員工的認可，一定會以失敗告終，所以必須花