1、精選優質文檔-傾情為你奉上第一章 最快的捷徑就是少走彎路最快的捷徑就是少走彎路，這是我回顧自己的HR歷程最大的感悟，也是寫本文的初衷。希望藉由自己的經歷感悟，能夠為剛剛踏入HR行業的朋友們提供些許參考意見。眾所周知，傳統人力資源分為六大模塊，即人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬福利管理、勞動關系管理。這六個模塊作為人力資源的重要部分，一直在眾多企業中被廣泛采用。但隨著企業管理水平的提高，企業的高層管理人員開始不僅僅滿足于將人力資源作為一種技術和工具，如何將人力資源管理做好的話題漸漸聚焦在人力資源管理的價值究竟為何。對于人力資源部門的效用與價值的思考過程，同時伴隨著高層對HR部

2、門價值的能力質疑。無論是未從事過HR工作，或者是正在從事HR工作的人，以及筆者本人，經常聽到高管或者是業務部門這樣的評論“人事不就是發發工資，招招人，哪有那么多事情忙？”、“你設置的那些績效考核標準，對于我們部門根本不適用，全是些面子功夫?！保猩跽咧鲝埲∠蛘卟鸱諬R部門，而將HR部門的職能劃分到行政或者財務部門。所謂期望越高，失望越大。因此換句話來說，這些質疑和爭論，正是企業對人力資源管理價值期望拔高的側面反映。正如人力資源管理大師戴維*尤里奇在人力資源管理價值新主張中倡導的，HR部門不能僅僅是行政支持部門，更應該是企業的策略伙伴、變革先鋒、專業日常管理部門和員工的主心骨。有鑒于此，人力

3、資源的管理轉型已成必然，人力資源的職能應始終作為企業的戰略合作伙伴，以業務為導向，利用自身才智推動企業戰略目標的實現。這樣的大環境下，要求HR部門應徹底變革已有的思維方式及行為方式，把人力資源部門當成是一項業務在投資，更加關心人力資源自我價值體現。而尤里奇將人力資源共享服務中心（SSC），人力資源領域專家中心（COE），人力資源業務伙伴（BP）作為支撐現代人力資源管理的三大支柱。三者互為支持，缺一不可，鑒于未來的人力資源部為"小機構"、"多分支"、"泛外包"，作為HR從業者，筆者將三大支柱視為指引HR職業生涯的參考導向標。本文將以三大

4、支柱為版塊，順序闡述HR養成計劃。進化之路一初階HR入門：人力資源共享服務中心（SSC）許多人聽到這個詞匯會覺得很新鮮，頗為高大上，但SSC通俗來說就是"做雜事"，從招聘到勞動關系六大模塊的事務性工作都屬于SSC的職能范疇。大多數剛入行的新丁、畢業生、或者換行的HR從業者最先接觸的便是SSC的工作。各式各樣的表格、政府的用工備案手續、勞動合同簽訂、薪資表格制作等都屬于此類范疇。此類工作在很多人看來屬于"雞肋"，沒有多大的技術含量，卻耗費大量的時間。一天忙碌的工作之后，你會發現你的工作日志上全是零碎而繁瑣的工作。如果你運氣好，遇上一位言傳身教的好導師，好同

5、事，初上手的困惑能夠很快得到解決。而如果你運氣差，辦公室里人人忙碌，那你就得做好被領導請去喝茶的準備。事實上，筆者也一度如此，同樣的一項工作反復進行若干遍的修改，有時你會質疑，不就是PPT、EXCEL嗎？有必要一遍又一遍的修改，浪費時間嗎？筆者的回答是有必要。在筆者看來，初入HR行業的從業者們，最重要的就是培養身為HR的職業素養，以專業、審慎、高效的職業態度規范自己的職業行為。而SSC的職能范疇正是培養以上態度的最好冶煉爐。SSC作為標準化人力資源服務工作的提供者，能夠在最短時間內幫助新人學習系統化、流程化的人力資源工作，由于SSC負責解答管理者和員工的問詢，使得新人能夠快速獲得內外部客戶的情

6、況，并對客戶的滿意度和卓越運營負責?？吹竭@里，相信大部分的人內心開始有不同的聲音，原因多半有幾種情況：第一、我們這是小公司，人力資源工作未成系統，哪有什么SSC訓練我，做了那么長時間還是一知半解；第二、我以前是其他部門的經理，被調到人力資源部門，難道還讓我干些辦事員該辦的工作；第三、我現在人力資源事務性的工作已經做的很多了，根本就沒有必要再學習什么流程操作等等不一而足的原因。其實以上原因，正是筆者在工作中或生活中與同行從業者溝通時遇到的問題。在筆者看來，無論是靈活性強而體制稍顯薄弱的小企業，還是跨行業中層管理者，抑或是事務性工作從業人員，要跳出過去桎梏，都需要對已有的知識體系進行梳理和總結，用

7、多樣化的視角和契機，獲得更多樣化的技能。如能為各位提供參考，也算是筆者的榮幸。下章將會以SSC的視角，對六大模塊工作進行全流程梳理，并附上相應表格，希望各位不吝指正。第二章  從消防員到指揮員全面流程梳理開始：第一步，HR們需自省三點：梳理前提：企業定位所處的企業是何種類型？集團型、民營、外資、合資、股份制？企業所處的階段是什么階段？初創期、發展期、成熟期、還是衰敗期？不同類型、不同階段的企業對流程的系統性及細化性的要求是截然不同的。以處在發展期的不同企業類型為例，集團型、外資企業流程體系通常較為完善，流程梳理應重點關注“優化”、民營企業流程體系普遍比較欠缺，梳理應重點關注“構建”、

8、合資、股份制企業流程體系通常中西合璧，梳理應重點關注“重構”。同理推之。梳理核心：業務定位所處企業戰略、核心業務直接決定流程梳理的關鍵點。以近年發展迅猛的IT行業為例，IT行業的高替代率、革新率直接決定了流程梳理的要點為“高效執行”。新產品占領市場的時機轉瞬即逝，太過復雜的流程反倒會使企業錯失盈利的良機。梳理基礎：價值定位HR部門處于企業價值鏈的何處，是核心價值鏈還是輔助價值鏈？假設HR部門屬于輔助價值鏈，那么作為業務部門的支持者，流程梳理的基礎便應是“客戶服務”。對企業的內部客戶，假設企業核心價值鏈為銷售部門，為了提升客戶滿意度，HR部門設計關鍵流程時，就應該讓銷售部門參與其中，讓銷售部門從

9、旁觀者，變成引導者。第二步，明晰SSC地位SSC工作作為三大支柱的基礎環節，對COE、BP的工作起著至關重要的作用。作為HR從業者，應該意識到HR部門的作用不應局限于解決問題，而應該從消防員轉變為指揮員，從解決人力資源風險到預防人力資源風險，建立適應本企業的風控制度。因此SSC共享服務中心同時是風控制度的第一道關口。第三步，六大模塊PDCASSC中六大模塊并非獨立存在，而是相互關聯互為支持。如各位曾在集團公司從事過HR工作，或許會有所感觸。集團公司HR分工明確，職責分明，但最大的問題便是模塊之間輪崗的機會很少，僅招聘模塊就被劃分為招聘計劃組、招聘流程組、招聘監控組，每個組別只負責本模塊的工作，

10、卻對其余模塊的工作很少涉及。而民營企業HR雖各模塊工作都有涉及，但缺乏系統性思維，困于事務性工作。無論哪種對HR從業者的從業能力都是極大的桎梏。因此在設立流程時必須做到六大模塊PDCA，即以人力資源規劃為統領，招聘與配置為手段、培訓與開發為推動、績效薪酬福利管理為核心、勞動關系管理為跟蹤。以普通企業為例，即制定與企業戰略及業務相符合的人力資源規劃，以科學性招聘作為選拔人才的手段，以多樣、分層的人才培養體系為企業儲存人才的蓄水池、以差異化薪酬績效為驅動核心人才的驅動力、以和諧勞動關系為中心的人員跟蹤。第四步，以業務為核心、戰略為導向的量化人力資源規劃通過對業務發展、財務數據、經營模式的系統分析，

11、以可視化指標制定量化人力資源規劃，最終通過預見性的規劃，有效推進SSC流程體系的建立。第三章    無規矩不成方圓本章開始正式進入SSC實操階段，其間有些文章會附帶上一部分COE、BP的內容，因三個模塊相互支持，無法完全分離，但大部分內容仍會先以實操為主。所謂無規矩不成方圓，如果將“方圓”看成是流程規范的企業，那么“規矩”就是企業的制度。完善的企業制度會最大程度的降低企業風險，使企業在經歷勞動糾紛時處于主動位置。而在實際操作的過程中，企業制度的重要性卻被老板或者HR們低估，原因無他，只因對于中小型企業、民營企業來說，沒有人力資源制度，企業照樣能夠運轉存活

12、。由于企業以盈利為核心目的，因此對于看似無用的人力資源制度就不甚在意，只有等到勞動糾紛發生，才會進行補救工作。作為HR的你面對這種情況應該如何處理，是聽之任之，勤做消防員？還是提前同老板溝通，做好風險防范工作？相信大部分HR都會選擇后者。一般來說，人力資源制度有七類：員工招聘配置制度、員工薪酬制度、員工福利制度、員工考勤制度、員工休假制度、員工培訓制度、員工違紀制度。部分企業可能還有員工獎懲條例、員工行為規范等人事制度，此處不再贅述?？吹竭@里，相信大部分HR馬上就會開始著手擬定以上制度并進行完善。但請等等，你同老板溝通過了嗎？他是否也贊同你的做法呢？根據筆者的經驗，但部分老板看到這個七類制度之

13、后，面上雖然不說什么，但內心或許在嘀咕HR部門又開始沒事找事了。這里就牽涉到我們之前所說的“以業務為核心，以戰略為導向”的HR思考方式了，德魯克曾說過：“經營者是做對的事，管理者是將事情做對?！弊鳛镠R，你有從經營者的角度去考慮制度的設置問題嗎？對于企業來說，人力資源制度體系的建立能夠一步到位最好，但是實操過程中卻并非如此，因此在設置人力資源制度的時候，HR也可分輕重緩急。根據筆者近年來處理勞動糾紛的經驗，七類制度中緊急度由高到低排序如下：員工薪酬管理制度、員工違紀管理制度、員工休假管理制度、員工考勤管理制度、員工配置管理制度、員工福利管理制度、員工培訓管理制度。為何這樣排序？原因如下：勞動糾

14、紛案例中涉及薪資制度的內容占糾紛比例的42%；涉及因員工違紀引起的占35%；涉及員工休假糾紛占20%；剩下的僅占3%。HR聽過最多的問題也就是“如何裁人，試用期不符合錄用條件，曠工怎么辦”等等問題，而以上的問題都可以從制度上找到相應的條款?，F針對先說明薪酬管理制度構成。員工薪酬管理制度主要有以下幾部分組成：1.              薪酬組成：即實行什么薪酬制度，薪酬結構是什么。年薪制，計時或者計件工資制？有固定工資+浮動獎金構成等等。2. 

15、             薪酬體系的規定：薪酬制度核心內容。詳細說明薪資類別（依據職務分析）、薪資定位（依據職務定位）、浮動獎金、月工資、加班加點工資、假期工資、不同工時制度薪資算法的詳細說明。3.              定薪和變薪規定：試用期薪資、調崗人員薪資、薪資晉升、薪資變更的審批流程及說明。4.  

16、;            薪資發放規定：詳細規定何時、何種方式、企業代扣詳細規定。5.              薪資保密規定：企業對員工薪資保密的規定。6.              附則：違法薪資

17、制度后如何處理（涉及員工違紀制度）、何日施行、由誰解釋。7.              附件。在制定薪酬制度過程中，有以下幾個要點必須注意：1. 不做不得、不做也得要分清：不做不得：病假、事假不做不得，即員工在上述兩種假期期間，請假當日并不按照正常出勤給付工資。不做也得：除病假、事假以外的假期，如婚假、晚婚假、產假、喪假、帶薪年休假、法定假期等假期，請假當日也需按照員工正常出勤給付工資。這里牽涉到一個產前假是否需要給付全額工資的問題，此問題法律上

18、無強制性要求，但企業在實操的時候，通常按照病假工資給付。2. 法定界限不能越月計薪日21.75天，加班時常不能超過36小時，這是硬條款，是不能跨越的。但在實操過程中，HR們也可做好管家，權衡員工和企業之間的利益。例如合理利用調休等手段。在這里有個小技巧，不知道各位HR有否發現，當日工資是采用出勤天數、還是缺勤天數核算，根據當月是30天或者是31天為例，會存在多算或者少算的情況，至于何種為多，何種為少，HR們自己把握，此處不表。第四章    量化戰略的薪酬體系設計作為薪酬制度的核心，本章將簡單講述薪酬體系設計的初級要點，深層次的講解將分解至COE

19、模塊。第一、薪酬體系涉及原則普遍意義上，薪酬體系設計需滿足五大原則，即公平性、激勵性、競爭性、經濟性、合法性。對于經營者來說，通常最為關注經濟性。作為HR，通常關注激勵性、競爭性。而作為員工，則較為關注公平性、合法性。各位是否還記得第二章提到的量化人力資源規劃其中提及的"基于企業核心能力而形成人力資源成本跟蹤"？由此我們將引出薪酬體系設計的第二步。第二、確定薪酬策略基于企業戰略及核心價值鏈，你需要判斷薪酬的總體策略是采用高彈性型、高穩定型、還是折中型。這里指的總體策略，并非指由策略引申的薪酬結構只有某一項薪資構成，而是指在總體策略的引導下，以哪一類型的薪酬結構為主。以筆者熟

20、悉的一家迅速發展民營企業為例，其工資策略為高彈性型。在此策略下的薪資結構比浮動工資占比80%，固定工資占比20%，其中浮動工資中績效工資占比60%。同理推之。第三、進行職位分析及職位評估無論是職位分析還是職位評估，其精髓都在兩字"量化"，即使是職位分析最常用的問卷訪談方法，在問卷及訪談題目的設計上也被要求盡可能用可量化的指標。例如：職位說明書上"工作經驗"一欄，必須以數值如"一年以上、二年以上、十年以上"等字眼描述，杜絕采用"工作經驗豐富"此類字眼。在此，推薦大家使用FTE的分析方法，即"Full Tim

21、e Equivalent (FTE)"，簡單來說，即通過工作日志，紀錄每項工作耗時及完成情況，用以判斷所在崗位工作量大小。在此各位需明了一個觀點，也就是著名的"二八法則"，在工作中耗時最多的項目，并不一定是所在崗位的重點工作職責。因此職位分析又有了另一個至關重要的作用，設置崗位KPI（關鍵績效）指標?？紤]到此章主要目的是介紹薪酬體系的設立步驟，此處暫不作引申。第四、薪資市場調查通過薪酬報告、政府部門發布報告、行業平均薪酬，考察市場薪酬水準作為參考。第五、薪資水平確定結合薪酬市場調查結果、企業人力資源成本的跟蹤結果，進行薪酬曲線的預測。通過薪酬曲線的高度、平滑度、陡

22、度控制橫向、縱向薪資數據線的差距。此處涉及第一條提到的五條原則，以何種原則為主，HR們需綜合把握。第六、薪資構成首先，確定薪資項目。崗位構成不同，薪資構成也有相應差異。例如，銷售人員薪資項目中會有提成工資一欄，研發人員薪資項目中會有研發工資一欄，高級管理人員有職務津貼等。但共性的薪資構成項目可有幾點：基本工資、年資工資、加班工資、年休假補償工資等。其次，確定薪資比例。薪資比例隨職位等級不同做相應變更。通常采用的慣例為高層管理人員浮動薪資占比較大，基層員工浮動薪資占比較小的操作手段。第七、薪資等級的確定。薪資等級目前普遍較為常用的有兩種，其中一種相信HR經常聽到，即寬帶薪酬。故名思議，即是企業工

23、資等級較少，但同等級內檔位較多。另一種薪酬等級則與其相反，俗稱金字塔薪酬，即工資等級較多，但同等級內檔位較少。以上就是設計一個薪酬體系的標準流程。第五章    HR手中的雙刃劍之所以將違紀制度視為HR手中的雙刃劍，是因為違紀制度的“度”很難掌握。如果違紀內容過于苛刻，不利于和諧勞動關系的建立，間接激發企業和員工的矛盾。如果違紀制度過于松散，應對極個別“無賴型”員工時，又會使其成為一紙空文。在實踐中，企業運用違紀制度最多的情況，對應在解除員工的勞動時應用勞動合同法第39條第（二）、（三）、（四）、（六）條款。為方便大家明晰，現將每款分條列出，并逐條解析如何

24、在違紀制度上針對法律條款進行設定。第39條 勞動合同有下列情形之一的，用人單位可以解除勞動合同：（二）、嚴重違反用人單位規章制度的；這里所指的規章制度，是有嚴格限定的。1、此項規章制度必須內容合法，即與法律規定內容不相違背，無免除用人單位責任的法律。2、此項規章制度必須程序合法，即規章制度通過民主程序（職工代表大會或全體職工大會）決議通過并公示。這里要著重強調一下“公示”，所謂的公示，并不是張貼在公司的布告欄就了事的，公示現場必須留下標有日期的影像紀錄，即標有日期的照片等。3、此項規章制度必須有全體員工簽字認可。實操上，企業HR可以簡單將制度通過的時間、地點、內容簡明列出，并注明“以

25、上內容同意并遵照執行”，下附全體員工簽名。以上工作或許繁瑣，但需知HR的責任便是未雨綢繆。一旦發生勞動糾紛，規章制度便是企業居于主動地位的第一道關卡。實踐中許多企業就是因為缺失了以上三項內容，導致企業不必要的損失產生。（三）嚴重失職，營私舞弊，給用人單位造成重大損害的；看到這兒，相信HR們立刻便能反映出來這肯定是員工違紀制度的內容之一。在這里有兩點需要大家注意。1、“嚴重失職，營私舞弊”兩者的關系是“且”，即這個員工既嚴重失職，還營私舞弊，兩種行為兼而有之。如果該員工僅有一種行為，或嚴重失職，或營私舞弊，是不能應用這條條款的。之所以有這樣的差距，涉及到標點符號的理解了（這點略坑爹）。逗號“，”

26、表示兩者兼而有之；頓號“、”表示兩者獨立存在，具備其中之一即可。2、“重大損害”的量化規定。對于“重大損害”必須做出明確的規定，“造成2000元、3000元、還是10000元的損失”之類數據化用語。在制定此條規定時，HR和業務部門需做好相應溝通，以便量化規定實際可行。（四）勞動者同時與其他用人單位建立勞動關系，對完成本單位的工作任務造成嚴重影響，或者經用人單位提出，拒不改正的；此款內容可直接寫入員工違紀制度，并對嚴重影響做出量化規定。（六）被依法追究刑事責任的。此款內容可直接寫入員工違紀制度。對于員工違紀制度，大體結構如下：第一、     &#

27、160;總則：寫明制度適用范圍，違紀處理的主管部門。第二、      違紀處理種類：書面批評、書面警告、留用察看、解除合同。此處需要注意，很多企業的違紀處分有“除名”這種類型。實際上，“除名”只適用于政府機關或事業單位，企業是無法運用除名對員工進行違紀處分的。第三、      違紀處理細則：對視違紀行為的輕重程度，對違紀處理種類進行詳細說明。這里針對不同種類的說明舉個例子，各位HR可根據企業實際情況進行修改。書面批評：(一)違反作息制度，無正當理由，連續遲到、早退或不按時上崗

28、兩次（包括兩次）以上者；(二)工作時間內擅離職守并影響工作者；(三)工作時間內未經批準擅自進行娛樂活動，或進行明顯以私人利益為目的的行為者；(四)因工作前酗酒而影響工作，或工作時間內私自飲酒者；(五)故意損壞公共財物或產品，情節較輕者；(六)打聽他人工資收入，或將自己工資泄露他人，情節較輕者書面警告：(一)曠工一天者；(二)無證操作任何需持證操作的設備（包括各類車輛），或違章操作任何設備（包括各類車輛），以及將設備裝置（包括各類車輛）交給無證者操作，尚未造成嚴重后果者；(三)恣意行為不聽勸阻，嚴重妨礙干擾他人工作和生活或影響企業公共秩序者；(四)因瀆職而使公司財物受到損失或泄漏商業秘密，尚未造成嚴重后果者；(五)防火區域內違反禁止吸煙或擅自動用明火者；(六)違反國家計劃生育有關條例，造成不良影響者。留用察看：(一)連續曠工兩天者；(二)無證操作任何需持證操作的設備（包括各類車輛），或違章操作任何設備（包括各類車輛），以及將設備裝置（包括各類車輛）交給無證者操作，造成嚴重后果者；(三)無證動用明火、或唆使他