1、1、作為一名基層領導只需要用人，不需要培養人才，你認為這話對嗎？談談你自己的理解。答：錯誤。任何一個地區或組織的人才資源，皆可分為兩大部分：既成的人才，潛在的人才。對于前者，通過選拔而任用；對于后者，則要通過培育而造就。人力資源相對于物質資源有一個根本的區別，就是人力資源具備物質資源所沒有的增值性，因為人才具有主觀能動性和創造性，因此，培育人才我們常常又稱為智力投資。作為投資，就得花本錢與氣力。這對急于用才以開創事業的地區或企業來說，往往有遠水不解近渴之感。其實，用才，不僅要顧及后斷有人，還要形成“后浪推前浪”的勢態。人才不斷涌現，一代勝過一代，事業才能興旺發達。著眼于發展，就能深刻認識育才之

2、重要。人才，總是在開創事業的實踐中造就的。這就需要基層領導者結合工作實際進行培育。從這個角度談育才，探索一些行之有效的方法，也許更有意義。作為一名基層的領導者，要學會一些基本的育才的方法與藝術。2、簡述阻礙溝通的個人因素？答：（ 1）高高在上。在與下屬溝通的時候，作為領導最容易犯的毛病就是高高在上。導致下屬在上司面前唯唯諾諾，有話不敢講，影響了上下級的順暢溝通。（ 2）自以為是。對待一個問題自己已經有了一定的想法和見解，這時候就很容易關上自己的心門，不愿意甚至拒絕接受別人的意見。（ 3）先入為主。先入為主是偏見思維模式造成的。溝通一方如果對另一方有成見，順利溝通就無法實現。（ 4）不善于傾聽。

3、傾聽是溝通過程中最重要的環節之一，良好的傾聽是高效溝通的開始。傾聽不僅需要具有真誠的同理心的心態，還應該具備一定的傾聽技巧。傾聽的不良習慣，應該注意避免。（ 5）缺乏反饋。反饋是溝通的過程中或溝通結束時的一個關鍵環節，不少人在溝通過程中不注意、不重視或者忽略了反饋，結果溝通效果打了折扣。（ 6）溝通的位差損耗效應。來自領導層的信息只有20 30%被下級知道并正確理解；從下到上反饋的信息不超過 10被知道和正確理解；而平行交流的效率則可達到90以上。3、有人認為“用人不疑，疑人不用”是一種封建小農思想，你覺得這種看法對嗎，為什么？答：錯誤這是基層領導者在使用人才時的一條非常重要的原則。領導者要發

4、揮人才的價值和作用，就必須充分調動人才的工作積極性和創造性。而信任是一種很好的積極手段。領導者的信任對下屬是一種巨大的激勵力量：（ 1）使下屬產生安全感，增強工作的自信心，去大膽獨立的開展工作；（ 2）使下屬對組織產生歸屬感和認同感； （用你自己的語言解釋一下）（ 3）使下屬產生責任感，極大的激發下屬的工作主動性和創造性，增強其克服困難的勇氣和力量。對于基層領導者來說，尤其要注意做到在用人的時候不能毫無根據的懷疑這個人，而必須充分的去信任他，放手讓他去工作。相反一個領導者既要用人才，又不相信人才，就會使得下屬在工作中失去安全感，縮手縮腳，并產生離心傾向。4、簡述領導者授權應該注意的細節。（ 1

5、）決定什么事要授權出去。由你自己決定什么是你要授權讓別人完成的事。（ 2）說明清楚你要的結果。你要決定成功完成任務所必須達到的結果。（ 3）清楚界定下屬的責任。由你決定下屬應該承擔多少責任，而不是讓下屬決定。（ 4）溝通下屬的職責。針對授權的任務，界定下屬所負職權的范圍與程度。（ 5）設定時程。每個人對時間都有不同的解讀。（ 6）訂定后續時間表。交付任務之后，還要定期和下屬開會，來觀察進度及提供必要的協助。5、有人認為“危機處理就是危機管理”你同意這種說法嗎？為什么？答：不同意危機管理是個動態的管理過程，全面的危機管理包括危機預控、危機處理和危機總結三個方面的內容。其中危機預控就是各種必要的危

6、機檢測、危機培訓和危機演習等危機預警制度，在組織活動中樹立危機“防火墻”；危機處理就是組織在遭遇危機時，主動迅速出擊，果斷承擔責任，實施各種危機處理策略使組織脫離逆境、避免或減少組織損失、將危機化解為轉機進而促進組織發展；危機總結就是組織渡過危機后，對危機處理過程進行評價，總結經驗教訓、改進組織的經營管理工作、抓住危機帶來的機遇振興組織，進一步促進組織發展。雖然組織通過建立高效的危機管理預警系統和危機管理機構、精心策劃危機處理計劃等積極措施加強危機預控，可以盡可能避免危機的發生，并將危機的損害減少到最低限度，但是它無法阻止所有危機的到來。危機處理是危機管理的核心環節，有效的危機處理可以使組織脫

7、離逆境，避免或減少危機的損害，甚至將危機化解為轉機，從而促進組織的發展。6、領導者培育人才的方法有哪些？答：領導培育人才的藝術： （ 1）敏銳發現潛人才，順勢育才；作為基層領導者要善于根據人才的特點，順勢成長，在增強識“勢”的眼力，敏銳地發現那些以各種形態表現其成才之“勢”的潛人才。（ 2）給員工壓擔子，在壓力中使其成長；壓擔子不僅是指適當增加工作的數量，更主要的是指適當增加工作的質量即逐步將重要的、核心的工作委托給下屬去辦。（ 3）堅持集中培訓，完善培訓體系。集中培訓可分為內訓和外訓，注意在培訓過程中不斷完善培訓體系。8、簡述領導與管理的區別和聯系。答：（ 1）領導與管理的聯系領導是從管理中

8、分化出來的。領導活動的歷史悠久，在資本主義早期以前，領導和管理還沒有出現分離到了資本主義工業革命以后，社會化大生產的規模迅速增大，既作為領導者也作為管理者，已經難以為繼了。領導活動與管理活動在現實的生活中，具有較強的復合性和相容性。首先管理中包含著領導，一個成功的管理者缺乏鼓動和引導能力，也就不會成功。其次，領導中包含著管理，尤其是在結構維度上展開的領導行為。（ 2）領導與管理的區別領導與管理的差別在一個系統中表現為戰略與戰術的區別。具體來說表現在以下幾個方面：側重點不同。 領導具有戰略性，管理偏向戰術性。領導側重于重大方針的決策和對人、對事的統御，強調通過與下屬的溝通和對下屬的激勵實現組織目

9、標；管理側重于政策的執行，強調通過下屬的服從和組織控制實現組織目標。領導追求組織乃至社會的整體利益；管理著眼于某項具體利益。工作內容不同。 領導具有超脫性，管理具有具體性。領導主要從根本上、宏觀上把握組織活動；管理則必須對具體問題的調控與配置，通過事無巨細的工作實現管理目標。工作手段不同。管理控制、解決問題。 管理主要是直接的實踐活動，領導激勵和鼓舞員工。領導通過喚起人類未得到滿足的最基本的需求，激勵人們戰勝變革過程遇到的政治、管理和資源方面的主要障礙，最終實現組織目標，領導主要是間接的實踐活動。活動結果不同。 管理實現預期計劃、管理維持程序和現狀，尋找秩序和規律性，以最小的人力、物力、財力等

10、支出獲得最大的產出效益，最終實現預期目標。9、領導者應該如何正確處理與咨詢機構的關系？答：領導者必須用良好的判斷力去做出決策，必須合理地正當地處理好自己與咨詢的關系，這樣，才能保證決策的不斷完善。（ 1）尊重咨詢機構的獨立性與客觀性。 咨詢機構的價值在于探討決策的客觀規律，輔助領導者決策，因此領導者不能過多的干涉他們的工作，應該讓咨詢機構按照自己的意志辦事。咨詢人員的重要責任，就是作深入的調研，客觀的分析，科學的綜合，全面地對所有的可能方案都進行認真的描述，以自己的科學結論，向領導者提供決策的依據。（2）尊重咨詢機構的勞動，允許咨詢團唱對臺戲。 咨詢團在決策過程中和領導者不是隸屬關系，而是平等

11、的關系，是處于不同決策階段的兩股力量。咨詢團對決策的設想是來自他們對客觀事實的分析，來自各種專家長期研究和相互辯論中，而不是來自某些領導者的意志。（3）要有自己的決斷，不為咨詢人員所有左右。咨詢團的作用是幫助領導決策，但不能代替領導決策。領導者是決策的主體，處于主導地位，方案有多種，主意還得自己拿。一個優秀的領導者，既要善于利用“外腦”，同時又要有自己的“頭腦”，牢記自己的責任，不為咨詢團所左右。10、應該如何處理領導者和追隨者之間的關系？答：追隨者與領導者的關系，隨著文化的不同而有差異，隨著時代的發展，全社會人員的整體素質迅速提高，追隨者與領導者的關系呈現出新的特征。（ 1）追隨者與領導者在

12、人格上是平等關系。現在 , 領導者和追隨者之間不再是人身依附關系他們之間所體現的乃是一種民主的、自由的、平等的社會關系。, 而是平等的契約關系。（ 2）追隨者與領導者存在著互相追隨互相領導的關系。本尼斯認為：“好的領導者應該也是好的追隨者”領導者有主動權，追隨者也有很大的主動權，如果在領導過程中途發生了變化，追隨者也可能追隨到底，也可能放棄追隨，領導得不再成為領導者了。（ 3）追隨者與領導者是一種伙伴關系。 領導從本質上是一種推動下屬發展和走向成熟的積極行動追隨者和領導者的關系實際上是一種基于互相信任、互相欣賞和互相支持而形成的伙伴關系。（ 4）追隨者與領導者是一種交易關系。 領導者滿足追隨者

13、的需要的程度往往決定著領導行動成敗的關鍵，追隨者作為理性人，他們對領導者的支持程度和追隨程度是以領導者滿足其需求的程度為前提的。16、危機是如何產生的？基層領導可能會遇到哪些危機？答：如果從基層領導面臨的危機的生成角度出發，可以將危機劃分為組織外部環境變化引起的危機和組織內部環境變化引起的危機兩類。外部環境諸因素對一個組織的影響程度是不同的。首先，對于一個特定的組織來說，它總是存在于某一具體環境之內，這個具體環境直接地影響組織的活動。所以第一類外部環境是組織微觀的外部環境。第二類外部環境因素間接地或潛在地對組織發生作用和影響，將這第二類外部環境稱為組織的宏觀外部環境。一般說來，宏觀外部環境包括

14、下面一些因素或力量，它們是政治法律因素，經濟因素，社會人文因素和技術因素。組織的內部環境是指組織能夠加以控制的內部因素，包括組織結構、組織文化、組織成員關系等方面。組織的外部環境或內部環境的變化都可能會引發危機。17、物質激勵是否是最有效的?答：許多基層的領導者認為，只要發獎金、搞“物質刺激”就能激發活力，從而忽視了其他刺激措施，搞單一的物質激勵，其結果是獎金越發越多，但下屬的工作熱情卻日漸低落，群體中出現攀比心理和按勞付酬等問題。領導者不能否認物質激勵的必要性，正如鄧小平所言： “不講多勞多得，不重視物質利益，對少數先進分子可以，對廣大群眾不行，一段時間可以，長期不行。 ”但是一味的強調物質

15、激勵也不行。作為一名領導者，要知道當物質達到一定程度時，過多的物質獎勵就不再激勵因素，這時候精神激勵就顯得尤為重要。真正激勵下屬方法應是將物質激勵和精神激勵結合起來。論述題：（需要展開分析，沒有分析的，一個要點2 分）1、試論述基層領導者應該如何突破激勵中存在的誤區。（ 1）全面系統地掌握科學的激勵理論。激勵誤區的出現，從根本上說，都是由于激勵主體對激勵理論缺乏全面認識造成的，憑自我感覺和經驗來行事，不知道激勵也需要尊重規律。因此，系統學習和掌握激勵理論就成為十分迫切的任務。通過學習把握激勵實質、堅持激勵原則，了解實施激勵操作的途徑和程序，找準激勵的著力點，這樣才能使激勵發揮真正作用。但要結合

16、自身的具體情況，一切從實際出發，不能盲目照搬。（ 2）樹立正確的激勵觀。突破激勵誤區，僅僅掌握理論和方法還遠遠不夠，還必須要有正確的指導思想。只有觀念正確，才能保證激勵方向的正確性。在領導干部的思想深處，要把激勵始終當作領導工作的基本方法，而不能將其作為權術計謀來使用，追求短期效益。要立足長遠，建立完善激勵機制，系統設計激勵體系，從橫向和縱向的結合上形成激勵網絡。（ 3）用辯證的方法看待激勵措施在實施激勵時，一定要用辯證思維方法，不能只抓一方面，而放棄另一方面，那樣，容易產生相互抵消，許多激勵誤區的出現就是由此造成的。這就要求領導者在運用激勵手段時，既要抓物質的激勵，也要抓精神的激勵；既要抓正

17、向的激勵，也要抓負向的激勵；既要抓一般的激勵，也要抓重點的激勵。這樣才能克服激勵工作的片面性。2、試論述領導用人常見的心理誤區（就其中五點進行論述）答：由于受到某些心理認知規律和社會觀念的影響，人們在認識和評價他人時，往往容易產生一些偏差，作為企業領導者，在識人選人中如果不注意避免這些心理偏差，就容易發生識人失誤，影響用人效果。（ 1）首因效應。 首因效應是指對人的看法過多地依賴于第一印象，因此往往形成錯誤的心理定勢。人們在認識、評價他人時，對象最先給人留下的印象，即第一印象，往往會“先入為主”，對后來對該人的評價起著強烈影響。（ 2）近因效應。 所謂近因效應是指過多的依賴最近的表現對人做出評

18、價，而不考慮他的全部歷史和一貫的表現的一種現象。人際交往中有時別人最后給人留下的印象會有強烈的影響力。（ 3）刻板效應。 也稱定型效應。人們在評價他人時，常常會不自覺地按其年齡、性別、職業、民族等特性對他今年歸類，并根據已有的關于這類人的固定印象，作為判斷評價該人的依據。（ 4）暈輪效應。 也稱為以點概面、以偏概全效應。是指人們在觀察、評價某個人時，對于他的某種品質或特征有清晰明顯的感受，進而將此擴大成為他的整體行為特征。（ 5）求全求奇效應。 “人無完人，金無足赤” ，領導如果抱者求全責備的心理識人、選人，就會發現組織合適的人才幾乎沒有；如果組織希望找到一兩個“奇才”拯救公司命運，往往最終會

19、以失敗告終。（ 6）學歷和資歷效應。 企業領導者也必須認識到，學歷只是一個人掌握知識多少的標志，不一定是一個人創造價值大小的標志；資歷在一定程度上反映了人們在組織中過去的貢獻和工作的經驗，但企業領導人也必須認識到，隨著環境變化越來越快和知識更新周期越來越短，資歷因素在現代企業中并不一定意味著對未來工作的勝任。因而，企業領導者在識人、選人時要注意避免唯學歷論和唯資歷論，在德的前提下，應以能力和業績作為選拔任用人才的標準。3、試述基層領導應該如何搞好領導班子建設答：（ 1）要注意在動態中適用人才。要注意因人而用，用人所長，盡量使領導班子成員專業對口，特長對口，興趣愛好對口；還要注意把握人才的成熟期

20、和使用期，做到適時用人。當用時用之，不當用時則應及時替換之；尤其是對不團結的因素，經過溝通、教育后還難以解決時，就要及時調整；通過這些措施，使領導班子處于新陳代謝的動態之中而永葆生機活力。（ 2）要在繼續教育中搞好領導班子成員的培養。當一個領導班子組建之后，不能只注意使用，還要注意對成員進行繼續教育，使他們的知識不斷更新，使他們的專業面不斷拓寬，使他們本身知識、專業原有缺陷、不足得到補充、完善、提高。（ 3）要在實踐中增強領導班子成員的工作能力。不論是新走上崗位的領導者，還是一直在領導崗位上的領導者，都需要堅持不斷實踐，在實踐中增長新才干，完善和提高自己的能力。要善于在實踐中，把書本上的知識轉

21、化為實際的知識；再把實際轉化為實際的工作本領；進而還要努力把實際的工作本領轉化為實際的工作成果，這些轉化的過程，就是對自己原有的知識和能力進行再加工制作、進行創新和升華的過程。（ 4）要建立健全考核考察評價制度，加強領導班子管理。要建立健全領導班子的政治生活會制度、學習制度、工作標準、工作責任制考核獎懲等制度，并要按照這些標準和制度，對每個班子成員定期進行考察、考核，并及時對班子成員和班子集體的工作實績及思想、工作作風作出符合實際的評價。（ 5）堅持用其所長，杜絕人才浪費。知人善任，用其所長。不同的人，有不同的特殊優勢，而不同行政崗位，又有特殊的崗位要求，只有特殊崗位和人的特殊優勢相符時，人的

22、才能，才可以得到充分發揮。堅持互補理論的應用，就會使人盡其才、各得其所、各展所長，杜絕人才浪費。4、試述基層領導決策的程序答：基層領導決策程序，是指基層領導者根據決策過程的內在規律所決定的既互相獨立又前后聯系的基本步驟來進行決策。基層領導決策的一般步驟是：（ 1）正確界定問題。 所謂問題就是指事物的實際狀態和應有狀態之間的差距，實際狀況就是指客觀存在的現實狀態，問題是決策的邏輯起點，人們在現實社會中發現了問題，然后去想辦法解決問題，這就是為什么要決策？決策的目的就是為了解決未來可能發生的問題，問題決定了決策所涉及的范圍及其基本性質。因此領導要學會培養自己的問題意識，要學會去尋找、界定和篩選問題

23、的方法。（ 2）確立決策目標。所謂決策目標就是決策所要希望達到的狀態。基層領導者制定決策目標的要求是：目標要科學，符合客觀規律、符合基層組織的實際情況；目標要可行，可以度量、經過努力可以實現、有激勵作用；正確處理好多目標之間的關系，特別是互相沖突的目標之間的關系；要具有膽識和魄力，善于和敢于提出別人看不到和不敢嘗試的目標。（ 3）擬定備選方案所謂擬定備選方案，是指基層領導者根據決策目標選擇具體的實現途徑和手段。擬定備選方案應該注意兩個原則：方案要盡可能多。方案越多，選擇的余地越大，找到好方案的機會越大，一般來說，備選方案應該備選方案之間應該具備排斥性，應該是獨立的，也就是說每個方案都應該是具備

24、明顯的差異，不能大同小異，否則就沒有意義了。37 個；（4）評估、優選方案優選方案，是領導決策程序中最重要、最關鍵的步驟。對于備選方案，必須先評價比較，后拍板決定，這個順序不能顛倒。5、試論述基層領導者正確使用權力的策略。領導的本質是通過權力的運用來達到做事的目的，但是并不是每個有權力的領導者都會運用自己的權力并獲得成功。這其中的關鍵在于如何有效地使用權力，即掌握權力使用的策略。正確使用權力，可以采取以下的策略：（ 1）謹慎與果斷相結合。領導者使用權力要謹慎，在使用權力的時候要作到三戒：一戒以權謀私；二戒以權謀私；三戒義氣用權。領導者使用權力也要果斷，碰到緊急情況時，應當敢說敢做，使用權力果斷

25、堅決。（ 2）統籌與協調相結合。統籌全局，協調一致是領導者用權的策略之一。它主要包括三個方面的內容：高瞻遠矚。領導者在用權的過程中要從大局出發，既要突出重點，又要兼顧其他各個方面；不僅要看到眼前的實際情況，還要以一種變化的觀點去思考。平衡協調。高明的領導者在使用權力的時候要有卓越的協調平衡的技能，使權力各要素之間相互配合和促進。（ 3）控制與鞏固相結合。作為一個領導者，要合理地處理對于權力的掌控，在掌控的同時加強對權力的鞏固。7、試論述基層領導如何在管理充分發揮語言的藝術。（ 1）表揚下屬的藝術表揚是一種積極的鼓勵、促進和引導。一個善用表揚的上司，就不會滿足于對個人或集體的優點、長處和成績作簡

26、單地肯定與贊揚，總是善于挖掘表揚的潛力以努力提升表揚的效果。在具體做法上：善于寄希望于表揚之中。表揚不能滿足于對成績的肯定，而應注意趁熱打鐵，在表揚中提出有針對性的希望，給受表揚者以新的目標。促使其自覺地發揚成績，克服缺點不斷地實行自我完善。善于授經驗于表揚之中。聰明的上司在表揚下屬時，總是善于借表揚將成功者的經驗與方法傳授給眾屬，以實現以點帶面與資源共享。不僅要讓眾屬受其感悟，更要使大家能從受表揚者的經驗與方法中有所得益。善于寓道理于表揚之中。精明的上司他懂得：個個都表揚就等于沒表揚，而頻繁廉價的表揚不僅不能鼓舞士氣，往往還會招來其它下屬的反感，既是表揚，就應注意以事論理、以理服眾。善于融鞭

27、策于表揚之中。成熟的上司總是善于在表揚中一箭雙雕：既鼓勵了先進，又鞭策了落后。作為上司在表揚先進的同時，要善于不點名地指出落后者存在的相關問題，啟示他們在對比中看到差距，認識自我，明確努力的方向，以求達到不用揚鞭自奮蹄的效果。（ 2）批評下屬的藝術批評也是引導，是一種警醒性的引導。要求我們的上司在對下屬進行批評時，一定要講究方式方法，講究批評的藝術。要對癥下藥。批評的要領是要抓住問題的實質。但必須注意根據批評對象的不同特點，采用不同的批評方式。要把準火候。人都是有自尊心的，即使是犯了錯誤的人也不例外，更何況絕大多數的人也都是能知錯就改的。因此，作為上司批評下屬時，一定要注意把握好火候。要以理服

28、人。批評能不能奏效，關鍵在于批評者能否以理服人。要曲徑通幽。 有時候， 因被批評對象身份的特殊性，不便進行直接的批評，可采用借彼批此的手法， 含蓄蘊藉，在不傷害被批評者自尊心的前提下，讓其自我感悟，自糾其錯。8、聯系實際論述優化危機處理心理素質的途徑。（ 1）加強基層領導對危機的認知程度。這個認知程度分為兩個層面:是加強基層領導的危機意識。由于長期以來中國基本上保持著和平穩定的發展勢頭，人們往往忽視了危機意識的培養，缺乏敏銳的危機觀察能力和判斷能力。而在現在這個危機頻頻發生的時代，基層領導必須做到居安思危，有意識地培養自己的對形勢的敏銳洞察力，提高對環境的敏感性；是加強基層領導的危機知識。基層

29、領導在危機處理中暴露的普遍缺點就是知識片面，結構單一，嚴重缺乏危機知識。為此，應該對基層領導進行危機決策知識培訓，結合大量的危機案例，來培養他們的危機知識，同時要加強經濟、政治、法律和文化方面的知識培訓。這樣有了對危機的深刻認知，基層領導在危機面前才能不慌不忙，胸有成竹地制定出有效的危機決策。另外，知識面的擴張也是培養基層領導創新思維的重要基礎。（ 2）努力克服各種消極心理因素的影響要克服這些消極心理，要做到基層領導必須對自己的心理素質有個清醒和科學的認識，可以通過各種心理素質測驗來認識但更重要的是在每次危機事件發生后對自己的行為進行認真的思考和評價，然后針對自己的某種消極心理而采取有效的克服

30、辦法。（ 3）科學地運用心理控制方法危機處理過程首先是一個心理過程，在這個過程中有許多因素是需要進行控制的，通過各方面的綜合控制達到心理素質的優化。一般來說主要的控制方法有以下幾種:直覺聯想法。在危機處理中往往需要迅速做出反應，相當多的危機處理基本上都是需要靠直覺完成。這種直覺與要解決的問題相聯系，會給人以意想不到的啟示，對于克服思維停滯思路狹窄具有明顯的作用。頭腦風暴法。處理現在的危機事件，單靠基層領導個人的智慧是不夠的，必須善于運用群眾的智慧。所謂頭腦風暴法，就是在進行危機決策的時候，召集不同的專業、年齡、性格、氣質的人，為他們創造自由發表意見的良好環境。9、結合實際論述危機處理的原則。答

31、：（ 1）把下屬群眾的利益放在首位基層領導處在工作第一線，在任何時候都必須與下屬群眾始終保持良好溝通，處理好“獎杯”與“口碑”的關系，以贏得他們的支持。“獎杯”是上級對基層領導政績的認可和鼓勵，是衡量工作成效的一條標準。“口碑”是群眾對基層領導實績的真實評判。基層領導必須把群眾的利益放在首位，在第一時間向群眾表達關懷，并且給受害者相應的物質賠償和精神補償。（ 2）“言”、“行”俱佳基層領導是與下屬群眾接觸面最寬、接觸時間最長打交道最多的領導層。其一言一行、一舉一動，群眾都會看在眼里，記在心中，進而模仿在行動上。在危機處理中，基層領導能否做到言行一致，能否表率自己，直接關系到群眾的擁護與信任，關

32、系到工作的開展。應努力做到“言”“行”俱佳， “言”貴在引導人 / 鼓舞人， “言”而有信； “行”貴在踏實、務實， “行”必有果。（ 3）“上”、“下”一致基層領導是聯系中層領導與下屬群眾的橋梁和紐帶，在實際工作中必然會時刻處于對“上”或對“下”的時空中。因此，卓有成效地處理好危機，既讓上級放心，又讓群眾滿意，就需要基層領導合理把握時機，做到對上負責與對下負責的統一。（ 4）“諾”、“拒”并用基層領導在工作中需要做到“諾” “拒”并用，具體就是嚴格按照法律法規和上級的指示精神辦事。該允諾的一定要允諾，不唯唯諾諾，這種允諾是一種責任，是群眾對自己的信任，倘若不能當機立斷，則會逐漸在群眾中失去信

33、任和威信，從而失去工作的基礎；該拒絕的堅決拒絕，不循私枉法，這種拒絕是一種職責，是崗位賦予自己的義務，倘若不能拒絕誘惑，則很可能“一失足而成千古恨” ，甚至成為歷史的罪人。真正做到“諾” “拒”并用的基層領導，才能在堅持正確立場的基礎上處理好危機，在領導和群眾中樹立良好的自身形象。（ 5）“正”、“副”到位正職與副職是構成基層領導班子的基本元素，從工作性質上講屬于被負責與負責的關系，從共事的角度看屬于事業上的搭檔，工作中的摯友。 “正”“副”職都要做到工作到位、團結到位、幫扶到位。（ 6）“張”、“弛”有度正確把握“張” “弛”之度，首先就是充分發揚民主，大膽放手，讓大家充分發表自己的見解，把心里話都講出來，集思廣益，博采眾長。其次是適時集中。再次，善于抓住根本點，實現民主與集中的有機統一。10、結合實際試述基層領導者應該如何提高自己的