1、家族企業(yè)股權結構優(yōu)化思考與建議股權結構問題幾乎是家族企業(yè)最核心、 最容易產(chǎn)生紛爭的問題。近年來，家族企 業(yè)內(nèi)部股權紛爭不斷，公開媒體披露的案例有廖創(chuàng)興企業(yè)、九牧王、真功夫、遠 東皮革、新鴻基地產(chǎn)、土豆網(wǎng)、謝瑞麟、天健集團等，沒有見諸報端的案例更是 不計其數(shù)。本文針對 家族企業(yè)股權結構優(yōu)化”這個議題，分析股權結構不合理引 發(fā)的諸多弊端，并就解決方案提出幾點思考。中國改革開放走了三十年，1980年代從草根階層創(chuàng)業(yè)走到今天的企業(yè)家普遍面 臨三大問題：第一、企業(yè)規(guī)模逐步發(fā)展壯大，已經(jīng)成為區(qū)域經(jīng)濟的中堅力量及行業(yè)的領軍企業(yè)， 家族化平臺日益不能有效整合各種資本、 人才資源，如何有效破除家族企業(yè)做不 大這

2、個瓶頸？第二、上市規(guī)劃問題，股權結構如何設計？家族創(chuàng)業(yè)成員如何安置？第三、接班人問題，未來的事業(yè)交給誰？股權結構是上述三大問題的核心，牽一發(fā)而動全身。中國經(jīng)濟的魅力就在于快， 跑步前進，迅猛發(fā)展。第一代民營企業(yè)家從來不是等條件具備了之后再創(chuàng)業(yè)，而是下了決心就干，邊干邊想。在股權結構問題上，往往是一拍即合，疏于籌劃。 筆者多年觀察，家族企業(yè)股權結構呈現(xiàn)幾個特點：第一、數(shù)量上，比較常見均分式股權，即股份平均分配，比如50%/50%、33%/33%/33% ；第二、結構上，股份由家族成員占有，外部股份很少；第三、意識上，擔憂坊間議論等負面影響，股權結構趨于長期不變，對引入外部 股東有排斥意識，推動股

3、權結構變化存在很大阻力；第四、由于家族輩分差異、長幼有序，股東的股份與因股權而享有的權力并不是 完全對等。股權結構不合理引發(fā)諸多問題基于上述特征，家族企業(yè)股權結構不合理、公司治理不規(guī)范，存在諸多問題，主要如下：一、股權結構設計屬于頂層設計問題，無論企業(yè)是否上市，都是企業(yè)家無法回避 的重大問題。二、實際控制人不突出，與IPO發(fā)審政策直接沖突。與股權相關的其他發(fā)審政策還有：發(fā)行人最近三年內(nèi)主營業(yè)務和董事、高級管理人員沒有發(fā)生重大變化， 實際控制人沒有發(fā)生變更；發(fā)行人的股權清晰，控股股東和受控股股東、實際控 制人支配的股東持有的發(fā)行人股份不存在重大權屬糾紛；股權中必須無代持、無特殊利益的安排。三、實

4、際控制人不突出，家族企業(yè)的領軍人物不明確、不清晰，這是一種看似有 人管、實際沒人管的格局，是一種缺 頭人”的組織狀態(tài)。但是，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、 并購重組、重大經(jīng)營決策、高級人才物色、上市規(guī)劃等問題，都是需要頭人來思 考的。四、同時存在幾個 頭人”導致企業(yè)決策效率低下、內(nèi)部運營效率不高。反映在 企業(yè)發(fā)展上，有三個表現(xiàn)：第一、業(yè)績增長乏力，長期止步不前，業(yè)績增速低于行業(yè)增速或者低于GDP增長；第二、多頭指揮，內(nèi)耗嚴重。第三、組織氛圍較差，員工普遍沒有激情，缺乏創(chuàng) 新，幸福指數(shù)不高。五、股權問題沒有妥善解決，企業(yè)接班人問題也無從解決，家族子弟定位不清晰， 成長速度緩慢。六、股權集中在家族成員手中，企業(yè)

5、家面向社會動員、整合資本與人才資源的意 識和手段都比較薄弱，如果薪酬體系、績效管理體系也不完善，就難以打造一支 有戰(zhàn)斗力的隊伍。具體來看，有三個表現(xiàn)：第一、難以吸引到有見識、有實操經(jīng)驗、有事業(yè)共識的高手來加盟；第二、家族成員與外部職業(yè)經(jīng)理人配合不順暢。第三、人員流失率較高，人才隊 伍沒有沉淀。股權結構不合理的負面影響基本覆蓋了企業(yè)戰(zhàn)略、組織、業(yè)績成長、人才隊伍等各方面重大問題。因此，企業(yè)家對于股權結構問題要抓住時機，盡快解決，在后 續(xù)發(fā)展道路上爭取輕裝上陣，快速奔跑。家族企業(yè)股權結構優(yōu)化的幾點思考股權結構優(yōu)化是一個系統(tǒng)工程，要兼顧天時、地利、人和”三個要素，達成共識、 創(chuàng)造未來是關鍵，資產(chǎn)盤點

6、、交易模式、手續(xù)辦理居其次。總體來看，股權結構 優(yōu)化要遵循 戰(zhàn)略先行、市值導向、結構優(yōu)化、動態(tài)管理 ”的原則。具體來講，有七點思考：一、重新制訂公司戰(zhàn)略，依靠未來3-5年戰(zhàn)略規(guī)劃對歷史問題和待決策問題達成 共識。創(chuàng)業(yè)20余年的家族企業(yè)，董事會的家族成員們在企業(yè)發(fā)展思路、管理方法、高 管評價等方面很難保持一致。在股權結構變革過程中，很多歷史遺留問題通常會 被攪動起來。常見歷史遺留問題包括了：1、家族股東在創(chuàng)業(yè)20余年中的股權、投入和收益公平性問題。2、家族股東、子弟對家族企業(yè)的功勞與過錯。3、家族企業(yè)母公司、子公司及其他公司復雜的股權關系。4、歷史上對管理層的股權贈予。5、企業(yè)與家族不分，相互混

7、淆，邊界不清，家務事的恩怨摻雜到企業(yè)經(jīng)營事務如果不從戰(zhàn)略的高度來分析，上述問題很難探討出結果，就算有結果，也未必正 確。因此，依靠外部咨詢公司或自主重新審視、制定公司戰(zhàn)略，是股權結構優(yōu)化 的首要問題。戰(zhàn)略制定的過程，將對以下問題達成共識：第一、公司戰(zhàn)略是什么？上市規(guī)劃如何設計？第二、業(yè)務結構如何安排？業(yè)務競爭策略如何制定？第三、職能戰(zhàn)略是什么？研產(chǎn)供銷、人力資源、財務管理職能如何培育和完善？第四、戰(zhàn)略落地的各項資源如何配置、行動計劃如何實施？此外，董事會應對下列問題反復磋商，尋找最優(yōu)答案：第一、最適合領導家族企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的領軍人物是誰？如果未來5年第一要務是上市，那么，誰能堪當此任就優(yōu)先考

8、慮大股東人選、董事長人選。第二、制定家族企業(yè)接班人計劃。這個計劃包括接班人篩選系列指標、接班人候 選對象賽馬計劃、接班人培養(yǎng)方案三個部分。第三、設計股東盈利模式。很多家族企業(yè)在長達 20多年的創(chuàng)業(yè)過程中，由于沒 有建立定期分紅機制，常常是 只有投入，沒有回報”，除了房子、車子等生活必 需品之外，大項開支都是向公司借款，并沒有定期收益。這導致兩個問題：1、缺乏分紅機制，家族子弟沒有外出創(chuàng)業(yè)基金，多留在家族企業(yè)供職，既不利 于年輕人鍛煉自己，對接班人計劃也造成復雜局面。2、缺乏分紅機制，家族股東對股權結構調(diào)整存在過高預期，不利于解決歷史包袱問題。因此，股改前應設計一個可行的股東盈利模式， 對多年創(chuàng)

9、業(yè)有一個基本 的交代。第四、家族董事會界定向外界釋放股權的范圍。 外界股權包括了戰(zhàn)略投資者、高 管團隊。、以快速成長為對比標準，以做大市值為終極導向 股權結構優(yōu)化的必要性和價值，除了證監(jiān)會 IPO發(fā)審政策等硬性規(guī)定外，在經(jīng) 營績效上也有量化標準。通俗來講，股權結構優(yōu)化，有兩個導向：其一是企業(yè)成 長性發(fā)生質(zhì)的改變。其二是有利于做大市值。股權結構優(yōu)化的方向之一是推動企業(yè)快速成長， 體現(xiàn)在財務指標上就是規(guī)模迅速 放大、盈利能力提高。按照和君 “2咅速”法則，好行業(yè)就是2倍速GDP增速， 好公司就是再2倍速于該行業(yè)增速。從股權結構角度來看，主要有這幾項經(jīng)驗：第一、董事會席位不必過多，5-7席為宜，減少

10、董事會層面相互制衡對快速成長 的負面拉動作用；第二、大股東意志通過董事會清晰傳達到經(jīng)營層，在頂層設計、管控體系層面保 障打造一個快公司”方向之二是未來做大市值。只有在做大市值的導向下，原始股東才會在稀釋股權、 轉(zhuǎn)讓股權、優(yōu)化股東背景等問題上展望未來、達成共識。三、股權結構優(yōu)化要有戰(zhàn)略思維、產(chǎn)業(yè)思維和資本思維，要有動態(tài)管理思想。當前的實體經(jīng)濟正體現(xiàn)出以下趨勢： 傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)普遍受困；建筑裝飾、農(nóng)業(yè)等產(chǎn)業(yè) 保持景氣；新信息技術比如移動互聯(lián)網(wǎng)如火如荼； 電子商務應用從快消品走向工 業(yè)品；在這樣的形勢下，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)需要新信息技術等各方力量來提振，以實現(xiàn)二次騰飛。企業(yè)家在設計股權結構時要突破狹隘的家族觀念”更

11、多地體現(xiàn)出一種戰(zhàn)略思維、產(chǎn)業(yè)思維和資本思維。想象一下，如果一家傳統(tǒng)制造業(yè)擬上市公司的 股東名單里有騰訊，如果大智慧的股東名單里出現(xiàn)了彭博資訊，資本市場會怎么 看？市值管理將有無限的想像空間。在實際操作中，有幾個建議：第一、在戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中同步思考股權結構優(yōu)化， 利用外部股東背景構建一幅 戰(zhàn)略地圖，并設計一個可行的商業(yè)模式；第二、上市前、上市后，股權結構應該是一個動態(tài)管理過程，引入外部股東、股 權減持變現(xiàn)、股權質(zhì)押融資、股權激勵等動作要踩對產(chǎn)業(yè)周期、資本市場周期的 節(jié)拍。四、主動研究、熟悉、尋找和引入外部戰(zhàn)略投資者，并讓外部投資者參與公司治 理。這方面主要有三條建議：第一、在公司內(nèi)部成立專業(yè)部

12、門，在國際、國內(nèi)兩個市場主動研究產(chǎn)業(yè)上下游、 跨行業(yè)的潛在外部戰(zhàn)略投資者，做到 主動對話、知己知彼、構建生態(tài)、為我所 用”第二、引進外部股東后，讓外部投資者通過董事會參與公司治理。家族企業(yè)普遍 在財務體系、治理結構等環(huán)節(jié)不透明、不規(guī)范，給外部股東一定的話語權可以實 現(xiàn)以增量帶動存量，用新鮮血液滌蕩陳舊風氣，堅持自我改善一兩年，在財務體 系、管理理念、治理結構上爭取實現(xiàn)脫胎換骨的改變。第三、董事會席位以及董事會下設戰(zhàn)略委員會席位的設計至關重要，家族企業(yè)可以先從咨詢界、金融界聘請一個獨立董事做起，更進一步，可以從上下游產(chǎn)業(yè)、 政府機構聘請幾位專家顧問，充實董事會下設戰(zhàn)略委員會的席位， 獨立董事、外

13、 部顧問與家族董事的理念、思路相互激蕩，可以少走很多彎路。五、啟動上市規(guī)劃，作為3-5年企業(yè)戰(zhàn)略的首要問題。把大股東選擇、接班人選 擇納入這個戰(zhàn)略統(tǒng)籌考慮。民營企業(yè)未來五年最大的戰(zhàn)略是上市，但很多企業(yè)家在上市這條路上左右搖擺、 遲疑不決，就像 小馬過河”一樣，付出大筆時間成本。筆者認為，無論最終上市 與否，啟動上市規(guī)劃，就是對投資者、供應商、客戶、上下游企業(yè)和員工的一個 公開承諾。這個承諾就是 陽光化、去家族化、公眾化”在上市沖刺過程中，企 業(yè)頭人”將帶領員工逢山開山，遇水搭橋，此前一個個管理難題將被輕易攻克。因此，上市規(guī)劃傳遞的是一種做大事業(yè)、與大家分享的信心。據(jù)筆者觀察，一個 家族企業(yè)，是

14、否有上市規(guī)劃，高管層的心態(tài)有很大差異。六、在組織設計上打造一個 平臺型”企業(yè)，作為企業(yè)家動員全社會資本、人才和 知識的平臺。民營企業(yè)家要完成從做生意到做組織”的轉(zhuǎn)變，其挑戰(zhàn)是從一個生意高手、業(yè)務 高手'轉(zhuǎn)變?yōu)?組織高手”家族企業(yè)的二次騰飛，一定是從組織上發(fā)力，而不是從 業(yè)務上。在組織設計上，筆者所在的公司在農(nóng)業(yè)、工業(yè)、建筑工程領域都為客戶 設計過平臺型企業(yè)”這種平臺型企業(yè)踐行兩個理念：第一、把小公司做成大公司，把大公司做成大家的公司；第二、從股東到基層員工，都能享受到企業(yè)做大做強的改革成果， 每個人都認為 自己是企業(yè)的主人。家族企業(yè)受困于常見的弊病，更應該打造一個平臺型企業(yè)， 作為家族 頭人”動員全社會資本、人才和知識的平臺。七、依靠股權激勵等手段對分配模式進行創(chuàng)新，匯聚一批產(chǎn)業(yè)精英和管理高手， 并組建企業(yè)內(nèi)部 中央黨校”，打造一支與董事會攜手前行的人才隊伍。當前實體經(jīng)濟的另外一個趨勢是分配模式不斷創(chuàng)新。 無論如何創(chuàng)新，只有一個導 向，匯聚產(chǎn)業(yè)精英，做大做強企業(yè)。筆者長期跟蹤建筑裝飾、園林景觀 9家